宝洁公司销售数据

广州宝洁历年主营收入

宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增。从1993年开始，宝洁公司一直是全国轻工行业向国家上缴利税最多的企业。

但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退，1999年继续下降至39.17亿的最低点，当时业内估计宝洁已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。经过几年调整，2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁中国的销售额已超过1997年高峰的水平（一种说法是：2002—2003年度中国宝洁的销售收入为130亿元左右）（见图2-1）。

图2-1：广州宝洁历年主营收入单位：亿元

52.42

39.17

1020304050607080

1997年1998年1999年2002年2003年

资料来源：XX 数据库

广州宝洁有限公司和天津保洁工业有限公司是中国宝洁的主要子公司，2003年这两个子公司的销售收入占中国宝洁销售收入的94.5%，工业总产值占中国宝洁工业总产值的94.2%。

表2-1：中国宝洁子公司主要经营指标对比

对比项目

广州宝洁有限公司

天津保洁工业有限公司 2002

2003 增长率（%）

2002

2003

增长率（%）

资产总额（万元） 620846.9 714197.9 15.0 114657 79187 -30.9 负债总额（万元）

289374.6

200870.4

-30.6

44354 10838

-75.6

职工人数（人）1757 1982 12.8219 219 0工业总产值（万元）724929.2 1092525 50.718152 12677 -30.2销售额（万元）729748.9 1141630.1 56.418152 12673 -30.2出口额（万元）7480.6 9336 24.8289 ——

资料来源：XX数据库2．2 财务分析

2．2．1 财务报表

1、广州宝洁有限公司（主要生产洗发护发产品、护肤产品、妇女保健用品、个人清洁用品、口腔保健用品）

表2-2：2002年广州宝洁有限公司资产负债表和损益表

资产负债表

资产年末数负债合所有者权益年末数流动资产：负债：

现金流动负债2855368 应收帐款580844 长期负债38378 存货678977 负债合计2893746

产成品431060 所有者权益：

流动资产余额4196804 实收资本：

国家资本金

长期投资集体资本金

固定资产：法人资本金

固定资产原值2049883 个人资本金

累计折旧673627 港澳台资本2686800

本年折旧86513 外商资本金

固定资产余额690472 实收资本合计2686800

无形及递延资产425053 其它所有者权益

其它资产所有者权益合计3314723

资产总计6208469 权益总计6208469

损益表

一、销售收入7297489

减：销售成本2623247

销售费用2686168

销售税金及其附加211840

销售利润1776234

其他业务利润3432 减：管理费用717369

税金960

财产保险费

劳待保险费234

财务费用30579

利息支出30754

二、营业利润1031718

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

三、利润总额30579

资料来源：XX公司信息中心

2、天津宝洁工业有限公司（主要生产洗发护发产品）

表2-3：2003年天津宝洁工业有限公司资产负债表和损益表

资产负债表

资产年末数负债合所有者权益年末数流动资产：负债：

现金流动负债443540 应收帐款18940 长期负债

存货20220 负债合计443540 产成品1920 所有者权益：

流动资产余额58250 实收资本：

国家资本金

长期投资集体资本金

固定资产：法人资本金

资产负债表

固定资产原值804620 个人资本金

累计折旧98700 港澳台资本663170 本年折旧54660 外商资本金

固定资产余额705095 实收资本合计663170 无形及递延资产382400 其它所有者权益其它资产所有者权益合计703030 资产总计1146570 权益总计1146570

损益表

一、销售收入181520

减：销售成本99640

销售费用

销售税金及其附加44210 销售利润37670 其他业务利

减：管理费用19330

税金

财产保险费

劳待保险费

财务费用

利息支出

二、营业利润18340

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

三、利润总额18340

资料来源:XX公司信息中心2．2．2 盈利能力分析

1、表2-4：主营业务利润率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司

2002年主营业务利润率 4.2% 10%

2003年主营业务利润率16% 10%

资料来源：XX数据库

2、表2-5：成本利润率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司

2002年成本利润率18% 15%

2003年成本利润率19% 17%

资料来源：XX数据库

3、表2-6：净资产收益率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司

2002年净资产收益率32% 2.6%

2003年净资产收益率35% 1.8%

资料来源：XX数据库

2．2．3 营运能力分析

1、表2-7：存货周转率

2002年广州宝洁有限公司存货周转率为3.86次，天津宝洁工业有限公司存货周转率为4.93次。

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司

2002年存货周转率 3.86次 4.93次

资料来源：XX数据库

2、表2-8：总资产周转率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司

2002年总资产周转率 1.18次0.16次

2003年总资产周转率 1.6次0.16次

资料来源：XX数据库2．2．4 偿债能力分析

1、表2-9：流动比率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司2002年流动比率 1.47 0.13

2003年流动比率 2.08 0.12

资料来源：XX数据库

2、表2-10：资产负债率

年度广州宝洁有限公司天津保洁工业有限公司2002年流动比率0.47 0.39

2003年流动比率0.28 0.14

资料来源：XX数据库

链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司

链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了

宝洁渠道管理

宝洁渠道管理本文由samguoguo1贡献宝洁渠道管理作为宝洁中国有限公司 1996 年的管理培训生，本人在销售部门工作了 4 年之久，由于个人发展的需要我在 2000 年离开了这个令人尊敬的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在 1999 年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在 1997 年前全部为外籍经理但任，1997 年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于

宝洁公司的供应链分析

宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。

这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。（二）库存管理几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收

入和资金运转，增加了公司的各种成本。（三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。

宝洁公司员工手册宝洁公司员工手册

广州宝洁公司员工手册目录一、前言二、简介三、背景 A、公司的历史 B、公司的组织机构四、员工守则五、商业行为准则六、工作指南

A、工作时间和工资考勤/工作时间缺勤加班工资支付 B、员工服务餐厅公司班车办公用品及饮料 C、通讯设备七、安全 A、原则 B、目的 C、安全工作指导方针八、工资和福利九、聘用的终止 A、自愿离职 B、公司辞退 C、退休前言（preface）欢迎加入宝洁集团公司，我们为您能成为我们这个充满活力，催人上进的集体成员而高兴。本手册意在向您提供公司政策及工作程序方面的参考，请仔细阅读并妥善保管以备将来之用，当您对我们的政策和工作程序理解透彻之后，你工作起来将更加有信心更有效率。公司大部分政策对您在职期间的行为具有约束力，另外，有些政策（如保密政策）在您离开公司之后仍然适用。本手册包括的内容仅作一般参考之用，政策和相应做法会经常变化，我们会通过合适的方法通知您这些改变，这些改变的生效日期由公司决定。本手册不提供契约性权利，其目的也不在于保证聘用关系的继续，或保证聘用的期限、特权或其他情况。

本员工手册为广州宝洁集团公司所有，若要离职，您必须在工作的最后一天将手册交还人力资源部。若您对本手册有任何的疑问，请向您的经理或向人力资源部经授权的人查询。简介（INTRLDUCTION）本手册旨在对您在广州宝洁集团公司的日常工作中相关的政策和工作程序进行指导。本手册分为七个部分，它们是：第一部分：背景这部分将首先向您讲述宝洁公司自1837年来的演变以及广州宝洁集团公司的历史及架构。第二部分：员工守则这部分是员工在日常工作中必须遵守的“纪律与规则”，所有这些规则和条例的主要目的都是为了确保公司运作的顺利和高效进行。第三部分：商业行为准则这部分指导您怎样以有公司特色地、专业地着手公司的业务，您必须非常熟悉这一部分，因为它将帮助所有宝洁人去尽他们的责任以维护宝洁公司的商业政策，这些政策和指导思想包括诸如利益冲突，在工作场所的个人行为，商业性行贿受贿以及与供应商的交往等内容。第四部分：工作指南这部分提供了帮助员工日常工作的一系列工作指南。第五部分：安全这部分包括了公司在安全工作方面的目的和指导方针，每个员工都必须遵守以保护公司的财产和利益。第六部分：工资和福利这部分和您一起分享员工工资和福利计划总的指导思想，我们公司以关心员工而闻名，这部分将帮助您了解公司工资与福利计划的有关内容。第七部分：聘用的终止这部分提供了员工聘用终止程序的有关信息。背景（DACKGROUND）公司的历史 1、宝洁公司：

宝洁公司分销渠道

宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。

宝洁公司培训资料全

宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述 1.1小店定义 1.2小店特点 1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统 3.1片区设置 3.2覆盖方式 3.3贸易政策 3.4人员管理 3.4.1目标 3.4.2配置 3.4.3招聘 3.4.4培训 3.4.5激励 3.4.6工作制度 3.5后勤支持系统 3.5.1仓库管理 3.5.2带货/补货系统 3.5.3财务安全系统 3.6分销管理 3.6.1小店基本动作程序 3.6.2检查制度 3.6.3销售介绍 3.6.4促销管理 3.6.5店形象管理 3.6.6覆盖拓展

四小结一小店概述 1.1小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。 1. 2小店特点 1便利性：与大店相比，竞争优势在于极方便消费者随时随地的购买 2分布广泛：道路两边，居民楼下，亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。 3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主 1. 3小店的重要性 1对消费者而言： -最方便地买到有购买冲动的产品。 -有效地改变消费习惯，提高生活质量。 2对P&G客户而言： -稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。 -稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。 -稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。 3对P&G而言： -使产品知名度及可购买性达到最高使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。 -获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地位。

宝洁员工绩效考核

宝洁员工绩效考核宝洁公司的绩效考核参考问题道德和价值观请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？人际沟通能力请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形。您怎样说服他们的？结果如何？介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。结果怎样？以户外体力劳动的适应能力您在什么样的工作环境下表现最出色？您近期追求的个人或职业目标是什么？有效与他人合作能务请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。为什么跟他难以相处？您 ___和他共同工作的？介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务？您担当什么角色？主动性、善始善终和主次设定的能力介绍一个例子，您派做一项工作，很少或没有上级监督。您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的？举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？思考和解决问题的能力介绍一个您过去遇到过的棘手问题。您怎样处理？结果如何？从这次经验中您学到了什么？您还会做别的选择吗？介绍一个您曾犯的某个错误。您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？面试实例参考道德和价值观例 1： 1：能否举例说明你曾经想出一个办

法去解决或改进某项东西，请说明主要问题是什么？是怎样去解决的？ A：在眼镜工厂工作的时候，我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦，后来，所有人都用这个方法装箱，取得良好的效果。例 2： 1：请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？ A：在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。因为机器的振动会把油墨溅到地上和印刷品上，由清洁工清理，虽然量不大，但会影响工作质量和环境，其它人在操作时会边加油墨开机。但我每次还是不怕麻烦，把机关上再加油墨。人际沟通能力例 1： 1：你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？ A：我曾在市场研究公司做调查员。我要到一些陌生人家中去做访问，一开始经常会遭到客户的拒绝，我会简洁地告诉被访者我的来意，出示有关的证件，如学生证等，希望能得到合作，并出示会在调查结束后发给被访者的一些小礼品，并且注意礼貌，最后，大多数住户都愿意接受访问。例 2： 1：你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？A：我父亲是一个老烟民，我多次劝他戒烟，但他都听不进，我父亲每天都要看报纸，而且比较相信报纸。于是我用了另一个办法，把

宝洁品牌管理手册doc资料

品牌管理手册国内对品牌管理，尚是一门未成熟的学问，目前很少有系统性的认识。在这个领域，企业可以发挥主动性、创造性。运用品牌优先发展战略已成为企业管理大师的共识。一、企业品牌资源构成 ●资源1：企业名称（字号）这是企业无形资产中商誉的主要载体。企业字号有的是历尽百年沧桑的老字号，有的是近年脱颖而出的新字号，有的企业有好几个知名老字号。 ●资源2：企业CIS系统这是最新潮的。导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。 ●资源3：商标经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。 ●资源4：商品名称企业生产的对商标的称呼，可与商标一致或不一致。 ●资源5：名人企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业一种品牌资源。对一个具体企业来说，可能均具备以上资源，也可能仅有其中几种。二、品牌资源管理策略 n 平台方案1：品牌资源同一化策略将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。 ——优点： l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本降低落 l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点： l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害 l 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非 l 形成后有不合理处难以修正 n 平台方案2：品牌资源差异化策略以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。

宝洁公司供应链管理案例分析报告.

宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544 姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

某公司宝洁全程及针对性管理培训

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于183７年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100０００人，２001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球5０0家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第３5位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司,在全球８0多个国家设有工厂及分公司,所经营的３00多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立１1家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业,19９7年利税在全国230０0家各类大中型企业中名列第6位，在１99９年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言,这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。

“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Ｒichard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下: 全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。＜全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。

宝洁品牌管理手册修订稿

宝洁品牌管理手册集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

对一个具体企业来说，可能均具备以上资源，也可能仅有其中几种。二、品牌资源管理策略 n?平台方案1：品牌资源同一化策略将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。 ——优点：l有利于消费者、公众很快识别企业—l资源同一化，减少内部混乱l 创造名牌的成本降低落l能够最快、最集中地创造出知名品牌l减少企业运作中的品牌印刷费用l有利于无形资产载体聚集l有利于新产品销售 ——缺点：l使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害l不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非l形成后有不合理处难以修正 n?平台方案2：品牌资源差异化策略以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。美国通用汽车公司采用专用着名汽车商标有Chevrolet（雪佛莱）、Buick（别克）、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

电话销售培训材料

一、电话销售前的准备电话销售前的准备工作包括以下几方面： 1.明确给客户打电话的目的你的目的是想成功的销售产品还是想与客户建立一种长久的合作关系？一定要明确。 2.为了达到目标所必须提出的问题为了达到目标，需要得到哪些信息、提问哪些问题，这些在打电话之前必须要明确，怕自己在打电话时忘记不防用笔记下！ 3.设想客户可能会提到的问题并做好准备你打电话过去时，客户也会向你提问一些问题。可以事先把相关资料准备好（销售Q&A、产品对比等），客户问到这些问题时，你就能随时快速地查阅回答。 4.态度和心情上也要做好准备态度一定要积极。电话销售人员每天都会打很多个电话，而且每天遭受的拒绝也非常多，所以很容易造成精神上的疲倦，在这种疲倦的影响下，可能在打电话时，态度上就会情不自禁地不是很积极、热情。还有非常重要的一点，就是和客户通电话时记得微笑或是在适当的时候发出友善的笑声。二、开场白开场白的意义—— 电话营销的开场白就像一本书的书名，或报纸的大标题一样，如果使用得当的话，可以立刻使人产生好奇心并想一探究竟。反之，则会使人觉得索然无味，不再想继续听下去。开场白中的五个关键因素—— 1、敢于介绍自己的公司，表明自己的身份。 2、介绍打电话的目的，突出对客户的好处。同时在尽可能短的时间里把产品或意图介绍清楚。 3、不要总是问客户是否有兴趣，要帮助客户决定，引导客户的思维。面对客户的拒绝不要立刻退缩，放弃。 4、在电话里说话的声音要比平时大些，营造出很好的通话气氛。 5、简单明了，不要引起顾客的反感。另外，在介绍产品时要注意，如果对方对产品不是非常的熟悉的时候一定要尽量使用通俗的语言来讲，不要用太多的专业术语，这样会使沟通造成障碍。但如果对方对产品比较熟悉的话，我们应该适当地运用一些专业术语，以显示专业的水准。在掌握了以上五个基本原则后，根据自己所掌握的不同的客户信息和对客户了解接触的程度可以有不同的开场白。例如： ?例1、对客户的一切情况都不了解，只有公司前台的电话：说明自己要找什么人，找他做什么，语气态度要诚恳。 ?例2、前台转给了工程师或网管：首先诚恳的介绍自己，产品介绍重点放在功能实现上，适当的运用专业术语，可以直截了当的问网络环境情况。（建议：除非他是可以做决定的人，不然赶紧通过他了解具体负责人的信息。）

宝洁供应链管理研究

宝洁供应链管理研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国 “最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。” “宝洁·沃尔玛”协同战略 “进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。 “宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。” 1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。”陈东锋分析道。在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。” 转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方

宝洁公司培训体系模型

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

如图所示： M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人； 2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训； 4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成； 6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。 M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工

售经理管理手册第十三部分

售经理管理手册第十三部分 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

销售经理管理手册(第十三部分) 销售事务管理的注意事项 (一)销售事务的重视与指导 1.销售事务是销售服务上的关键，切不可有错误发生。 2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性的工作，或处理事务的能力不足。 3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识，并反复地指导部属。 4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。 (二)销售事务的组织与制度 1.销售事务在组织上应专业化，并设立专职的职员。 2.尽量让推销员专心销售，不要让他们处理事务性的工作。 3.销售事务是根据询价_估价_接订单_制造(出仓)_交货_收款_进帐等的综合效率所订的事务制度。 (三)销售事务的改善 1.研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨。 2.利用电子计算机及其他机械，以求机械化、省力化。

(四)与分公司保持良好的关系 1.总公司的销售部主动与分公司竞争是一种好现象，但不能导致对立或不协调。 2.销售经理需特别留意，保持相互间的良好关系。 (五)协调与联络 1.要密切的实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换。 2.应特别注意彼此间意见的沟通，以免发生误会或不协调。 (六)访问、指导、激励 1.总公司销售部的经理，应尽量找机会访问分公司，不可总是把分公司的人叫到总公司来。 2.访问分公司时，需作必要的指示、教导、激励与慰问。 3.不要仗着总公司的威风，烦扰分公司的人。 □ 推销员的活动管理要诀 (一)推销活动的特征 1.推销员必需离开公司，远离上司，依自己的责任行动。 3. 推销活动的管理以自我管理为主体，故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。

营销人员培训材料

精博电涡流缓速器营销人员培训资料广州精博汽车部件有限公司缓速器事业部

一、行业情况简介 1、汽车缓速器行业概况随着汽车发动机功率的提高、车速的加快和车载质量的提高，汽车行驶的安全问题变得异常严峻。汽车的主要制动方式仍然为摩擦制动，尽管制动蹄块和轮毂摩擦性能的改善缩短了一次性刹车距离，许多先进的电子技术，如制动防抱死系统 ABS、电子制动系统 EBS 以及拖动控制系统 ASR 等产品的应用在摩擦制动系统的有效能力范围内使制动可靠性大大提高，但在长时间或长距离下坡和频繁制动的情况下，因制动器的温度过高和制动器的磨损，其制动耐久性并无明显改观。汽车缓速器的出现良好解决了上述问题。电涡流缓速器、液力缓速器等汽车缓速器产品应用到重型车辆后，安全性、经济性、舒适性已经获得了广大交通运输单位特别是公交公司的一致认可。在欧、美、亚洲等各发达国家，电涡流缓速器等汽车缓速器产品已被相关法律强制应用于公交巴士、旅游客车、中型和重型货车等制动强度较大的各类重型车辆上，市场供求状况稳定，产品技术成熟，行业集中度高。相对而言，中国汽车缓速器行业比国外起步晚了许多，行业中还没有统一的国家产品标准、质量标准，国家对汽车缓速器产品的应用仅限于交通部、建设部出台的部门规章，因此行业内各生产厂家的产品标准各不相同，产品质量参差不齐。产品市场前景虽然广阔，但目前产品市场的增长幅度较为温和，行业发展需要进一步规范。随着我国经济快速发展，我国公路状况不断改善，汽车车速也不断提高，然而近年来重型车辆特别是特大型客车、大型客车和重型货车，因制动过热引起爆胎、制动失灵从而引发的交通事故却在逐年上升，例如北京八达岭高速公路和天津京津塘高速公路由于长下坡而事故频发，重型车辆配置汽车缓速器作为辅助制动已变得越来越迫切。随着人们对交通运输、旅游出行的安全问题越来越关注，各级政府对运输安全责任的高度重视，我国的汽车缓速器行业已逐渐成为交通部、建设部等中央部门高度重视的新兴行业。汽车缓速器的种类主要包括：发动机制动/排气制动装置、电涡流缓速器、液力缓速器和永磁式缓速器、自励式缓速器等，其中应用最为广泛的是电涡流缓速器和液力缓速器。（1）汽车缓速器简介 ①发动机制动/排气制动装置在发动机排气管中装置阀门，当阀门关闭时，把发动机作为空气压缩机来工作。在排气冲程中，排气歧管中的空气受到压缩，发动机获得负功，从而产生制动力。发动机制动/排气制动装置结构简单，安装方便；减少压缩空气的消耗，以保证紧急制动的安全。这种辅助制动装置在我国早期有过应用，国内一些载重汽车厂家都采用过发动机排气制动装置。但这种制动方式应用于汽油发动机时，必须在化油器和进气歧管间装设空气旁通管路，并在旁通管路内设置阀门，以使这一阀门和排气管阀门连动，比柴油发动机排气制动装置结构复杂，效果也较差，实际应用较少。排气制动装置会使车辆行驶时的噪音有较大增加。 ②液力缓速器液力缓速器是通过连接在传动轴上的转子旋转带动液体转动，使液体的动能增加，然后冲击定子上的叶片，造成动能损失并转化为热能，来消耗汽车的动能，起到制动作用。优点：1、液力缓速器制动力矩一般在3000 N*m 以上，适用于12 米以上客车和 40 吨以上货车等高速、大功率车辆，路面适应性强。2、液力缓速器一般采用水冷方式，制动温

压缩时间：宝洁供应链优化

压缩时间：宝洁供应链优化在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。供应商管理时间压缩供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。压缩材料库存的时间对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批

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