项目管理复习资料

一、项目管理：是使用各种管理方法，技术和知识，为现实项目目标而对项目各项活动开展的管理工作。

二、现代项目管理知识体系的九个构成

（一）项目整体管理：将8个管理能力进行综合并加以协调

项目范围管理：对项目全过程中所涉及的项目产出物、项目的工作范围所进行的管理和控制。

1、项目启动：(1)识别需求（客户的自身需求的识别，《需求建议书》）。

(2)项目识别（承约商对项目技术成本等方面的识别，《项目申请书》）。

(3)项目招投标。

(4)项目启动。

(5)项目目标确定。

(6)采购与合同。

2、范围管理的编制：(1)项目描述。

(2)项目分解：WBS工作分解法，将目标分层管理。

(3)工作描述。

(4)工作责任分配表的制定。

（三）项目进度管理（三坐标管理体系）：是项目能在按期实现的基本保证。

1、项目进度制定的步骤：项目描述；项目分解；工作描述；工作责任分配表制定；

工作先后关系确定（单代号、双代号）；绘制网络图；

工作时间估计；进度安排。

2、网络图绘制：ES=max{紧前工作EF}；EF=ES+t工期

LF=min{紧后工作LS}；LS=LF-t工期

总时差：TS=LF-EF=LS-ES

（四）项目成本管理（三坐标体系）

1、为了保障项目实际发生的成本不超过项目预算成本而开展的项目的资源计划，它是对项目成本估算，项目

预算编制和预算控制等方面的管理工作。

2、包括：(1)资源计划：人力资源负荷图。

(2)成本估计：从上往下估计法，从下往上估计法。

(3)成本预算：成本累积曲线，成本负荷曲线。

(4)预算控制。

（五）项目质量管理（三坐标体系）

1、项目质量：工作质量和产品质量。

2、质量计划：主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。

3、质量保证：贯穿于项目实施过程的始终。

4、质量控制：质量检验法等数据进行控制。

（六）项目人力资源管理：重视项目相关利益者，打造高绩效团队

（七）项目沟通管理

1、沟通的原则：准确性；完整性；及时性；非正式组织沟通。

2、沟通的方法：口头沟通；书面沟通；非语言沟通；电子媒介沟通。

3、项目沟通计划：信息传递。

4、冲突管理：冲突的起因；冲突的解决方法。

（八）项目风险管理

1、项目风险的识别。

2、项目风险的度量。

3、项目风险的应对措施计划。

4、项目风险的监控。

（九）项目采购管理

1、项目采购方法。

2、项目采购计划的制定。

3、项目资源的寻求。

4、项目合同管理。

三、项目收尾：项目收尾、合同收尾。

人生如棋，进退得失尽在其中。在项目管理者眼中，人生恰如一座桥梁、一个码头、一条道路，是一个需要亲力亲为的项目。

说到项目，其最突出的特点就是它的有限性和独特性，人生亦是如此。在时间的长河中，人的一生短暂而有限，每一个生命都只能在有限的时间里进行一次，不可逆转，不能重复，同时，不同的人所走过的人生旅程迥然不同，有的崎岖，有的平坦。人生，正如项目，因主体、客体和环境的不同而迥异。所以做好人生的项目管理，有助于我们大步的走在人生的大道上，避免少走弯路。

人生这个项目和许多项目一样：不可重复。我们自己是这个项目唯一的项目经理，项目主体也是我们自己，未来将会有怎样的生活质量，有何种生存状态，完全取决于我们自身“项目管理”的能力，让我们借鉴项目管理的专业技能规划好自己的人生吧！

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

项目章程案例

项目章程案例项目:操作系统升级到windows XP与windows 2003 Server 项目发起人:CIO 项目经理:王网络管理员项目团队:李办公室办公员、宋卫生员。。。。。。项目目标:所有计算机在2005年12月3日之前升级到Windows XP。2005年12月30日之前将6台新服务器升级为Windows 2003 Server。业务概况:过去5年,公司使用的都就是Windows NT,我们都学会使用了它,并越来越喜欢它。但现在应该让它成为历史了。现在要接受一种新技术,它类似于NT,但要好很多,那就就是Windows XP。Windows XP可以帮助我们提高生产率。它更灵活,更安全,更简单。 2004年我们普遍感觉现有服务器速度变慢,陈旧过时。我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们。这些服务器装满了RAM、RAID 驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有服务器安装的操作系统就是Windows 2003 Server。项目结果:在每台计算机上安装Windows XP; 在6台新服务器上安装Windows 2003 Server; 所有工作在2005年的12月30日之前完成。项目实施时间表: 9月测试配置的方法,收集用户与应用状态,确定部署方法,生成

脚本 10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。开始Windows 2003 Server的测试与设计 11月开始为期一个月的4小时培训课程。在学员培训的同时,将XP安装在她们的计算机上。继续Windows 2003 Server的测试。 12月完成Windows XP的安装与调试项目资源: 预算——275000美元(包括XP、Windows 2003 Server、客户许可证、咨询费、培训费); 使用4个月的测试实验室; 专家王教授的现场咨询指导。

项目管理知识点

项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即：启动规划执行监控收尾管理一个项目通常包括（但不限于）：识别需求。在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：

○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。

1.4.2 项目组合管理项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：知识能力——项目经理对项目管理了解多少。实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征

(项目管理)项目章程模板

项目章程 1. 文档简介此文档目的旨在说明本次厦门机场货运系统升级项目的项目目标、项目范围、初步项目计划、项目双方相关责任人及承担责任，并通过双方项目负责人对此文档的签署确认以上内容，做为项目实施过程中的基本依据。 2. 项目综述 2.1 背景 2004年，天信达信息技术有限公司为厦门机场货站提供了货运信息系统CFPS。随着厦门机场货站业务的不断发展，机场集团对该货运系统提出了更高要求，其中包括更好的可维护性、更友好操作界面、更强大的统计功能，更稳定高效的数据库及应用服务。经过天信达信息技术有限公司与厦门机场货站协商，决定对系统进行升级，并签定了《天信达厦门机场货运业务管理系统集成升级技术合同》。 2.2 项目目标通过本次项目升级，达到以下目标 1.改善目前货运系统的使用流程，提高系统使用性和数据准确性。 2.优化财务及货运量统计功能，通过系统对运营数据的统计分析功能，提高厦门机场货站管理层对市场的控制及决策能力。 3.增加出港分单业务功能，实现厦门机场出港分单业务全面数据化，提高厦门机场货站生产效率。 4.使用.NET开发平台，提供更加便捷、人性化的操控界面。 5.增加海关新舱单系统功能，满足海关新的业务标准。 2.3 项目范围本次项目升级实现功能详见合同附件一《技术备忘录》，各功能具体的业务实现方式将以合同附件四《需求说明书》为标准。我们将以合同附件一《技术备忘录》、合同附件四《需求

说明书》作为项目范围控制的根本依据，在产品开发完成后的项目实施阶段，厦门机场提出的客户化修改意见，天信达将计算人工成本，按照合同附件二《厦门货站货运系统升级报价(系统软件)》的规定，天信达将提供100人天的客户化修改服务，当实际修改工作量超出合同规定的100人天时，天信达将通过项目变更管理流程执行（详见项目变更管理流程）。 2.4 项目主要干系人厦门机场货站：项目负责人刘宇光；业务技术负责人陈涛主要责任： 1.调动厦门机场方面各类资源，配合天信达的项目执行工作 2.完成项目执行过程中各阶段可交付物成果及相关文档的确认工作。 3.在项目执行期间，对各部门提出的项目范围内的需求修改意见进行总结、筛选及确认。天信达信息技术有限公司：项目经理刘浩瀚主要责任： 1.确定项目范围，严格按照项目范围执行项目，保障项目每一阶段可交付物的质量，并得到用户方认可。 2.制定项目计划，并尽最大努力保障项目按照计划执行。 3.与用户方负责人保持良好的沟通，及时发现并解决项目执行过程中的各项问题。项目组成员：产品顾问：刘伟货运核心业务开发组负责人：顾翠霞货运核心业务开发组成员：赵小伟李国进孟庆国刘爱华杨志晓接口功能开发组负责人：陈绍健接口功能开发组成员：王强富张庆华

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

PDPM项目管理十大知识域

PDPM项目管理十大知识域 PDPM（产品开发项目管理的英文首字母简写）是RDPM在产品开发项目管理中的拓展，和RDPM一样，做好产品开发项目管理，项目经理在产品开发项目管理上应具备的知识体系可以划分为十大知识域，包括整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，掌握这些项目管理知识对做好产品开发管理具有重大意义。根据这些知识域在产品开发项目管理中的重要性，这十大“知识域”形成的项目管理知识体系架构图如下所示。其核心是价值管理，体现了产品开发项目以客户价值为中心的项目开发宗旨。围绕价值管理的是范围管理，聚焦客户的需求，避免项目范围的蔓延，将优先的资源投入到确定的边界范围内。围绕范围管理的是质量、成本、进度，以及外围的人力资源管理、采购管理、风险管理、财务管理，最外面的整体管理。 1.价值管理：产品开发项目中的价值管理包括价值分析、价值定义、和价值控制，产品开发项目的价值既包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对公司带来的价值，如产品开发项目对客户的价值是什么？解决客户什么问题？该项目对公司来讲，带来哪些好处？从财务什么、战略上、技术积累上。价值管理包括分析价值、定义价值、价值控制和传递价值等活动。 2.范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付，通过变更控制及验收活动，确保项目交付满足客户要求。范围管理包括范围分析、范围定

义、范围控制和范围验收等活动。 3.质量管理：包括制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键措施，遵循企业产品开发流程或其他相关标准、要求对项目进行质量管理，确保项目的过程和交付符合项目的质量要求。项目经理要传达正确的质量导向，明确质量要求，注意平衡好进度和质量的关系，防范为追求进度而牺牲质量。 4.目标成本管理：目标成本管理是一种基于市场竞争，基于公司盈利，要求产品按照预定的目标成本进行设计的一种成本管理方法。项目经理要根据产品市场的定位，综合考虑采购成本、制造成本、服务成本、销售成本等E2E因素，明确产品的目标成本要求，保证从设计上实现目标成本。目标成本管理包括：目标成本分解、目标成本设计、目标成本的实现与验证等活动。 5.时间管理：管理和控制项目的交付时间和进度，确保项目按计划进行，最终按时完成。项目经理重点关注产品开发、上市的节奏，保证开发资源利用效率最佳。同时，做好跨领域的依赖关系管理。时间管理包括活动定义、活动评估、活动排序、进度计划制定、进度控制等活动。 6.财务管理：对完成项目活动所需的费用进行预算和管理，确保项目费用在预算范围内可控；估算项目的预期收入，并对项目期间的实际收入进行管理，确保项目投资合理有效。项目经理首先要关注产品盈利，确保制造毛利率、销售毛利率、贡献利润率的达成。财务管理包括费用评估与预算、费用的控制等活动。 7.风险管理：对可能影响项目的进度、质量、范围等的不确定因素等进行主动应对和管理，降低或者消除不确定因素对项目的影响。项目经理要重点关注市场风险对产品的影响，如客户的采购策略从分散采购到集中采购，导致毛利率下降；市场中出现了跨界竞争的新的竞争对手；关键器件不能如期到货等。风险管理包括：风险管理规划、风险识别、风险分析、制定风险应对计划、控制风险等活动。 8.人力资源管理：建立、管理和领导项目团队，确保项目人力资源和团队

(项目管理)PM××行××项目章程

项目章程一、项目基础信息 ●项目简称： ●项目编号： ●项目经理： ●项目上级领导/项目总监：备注：项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，特别指定的除外。 ●项目级别：公司级事业部级产品部级备注： ?公司级：项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上(含)的项目； ?事业部级：项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛利100万～300万的项目，或事业部项目总监临时特别升级指定为事业部级的项目； ?产品部级：项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。 ●合同信息： □有，合同编号为，详细内容、条款请查阅对应合同文本。 □暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。二、项目范围管理目标 ●项目立项确定的项目范围概要/综述：项目范围/内容首层WBS要素(子系统/子项目、产品/业务模块等）：

? ? ?…… 项目范围不包含内容或特别说明（对于可能与客户的理解产生偏差的我方认为不在项目范围内的内容或特别说明请在此填写）： ? ? ●需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：0% 备注： 1)需求变更控制程序：受理——〉评估——〉审批——〉实施——〉验证。只有经过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有经过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。 2)项目范围的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。 3)UAT阶段结束后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导 /项目总监（角色）审批。 4)对于累计需求变更占比实际值≤需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由项目经理进行控制；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目上级领导/项目总监（角色）审批。 ●产品需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）等需求分析文档是否征得客户及产品技术经理确认？□是□否□其它（请详细说明情况）：●项目验收标准 1.技术验收标准

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。【电子笔记】项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。什么是项目项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。第二章项目管理的环境【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？

项目管理理论知识考试(A卷答案)

水晶石项目管理理论知识考试（A卷答案）答案详解：第1题答案：D。考点：引论。PMBOK第4页。项目的定义。临时性：项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。不确定性：由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。第2题答案：A。考点：沟通。在沟通管理计划之前，先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页：

第3题答案：D 考点：第2章生命周期，项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括：客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。第4题答案：C。考点：范围管理。工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。第5题答案：C 考点：第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织，优点是能够将资源最大化利用，解决横向沟通的问题。缺点是，多个上级，沟通复杂，资源争夺，项目经理对项目成员没有足够的控制权。第6题答案：C 考点：范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期，通常在项目快结束或每个阶段末期进行。第7题答案：B 考点：第二章生命周期，考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。第8题答案：A 考点：第二章生命周期。在项目型组织中，项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度，按此顺序依次减弱：项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。第9题答案：C 考点：第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。第10题答案：C 考点：项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件，包含以下基本内容（1）项目或项目利益相关者的要求和期望（2）项目产出物的要求说明和规定（3）开展项目的目的或理由（4）项目其他方面的规定和要求。第11题答案：D 考点：第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括：（1）获得客户或发起人的验收；（2）进行项目后评价或阶段结束评价；（3）

图书管理系统项目章程

图书管理系统项目章程一、项目概述： 1、项目名称：图书管理系统 2、项目背景：随着计算机应用的日益普及和深化，网上办公已经成为了一种趋势，本系统要开发的是基于局域网和互联网的图书管理系统，由于学校藏书量大、借书的学生多，原来的人工工作方式不仅会照成办理时间的延误和人力资源的浪费，特别是在借书高峰时期这种冲突更加明显，而且存在着各种信息不宜存放、易丢失、难以备份和查询等缺点，因此实现一个将各种图书管理和服务功能集合起来的管理信息系统就显得十分必要，既可以节省资源又可以有效存储、更新查询信息，提高工作和服务效率。开发的系统要求界面友好，方便直观。既要方便管理员对图书信息进行添加、删除、修改、查询和统计等信息，又要方便学生借书、还书和续借等业务的办理，将数据库发布到互联网上进行资源共享，方便学生可以在自己的权限内对图书信息进行查询，病进行相关的操作。。 3、项目目的：实现图书馆对图书的智能化、信息化、简单化，通过该系统来代替以往复杂软件操作存在的弊端。系统的主要功能是实现图书信息的增加、删除、修改、查找、借阅、还书的显示操作，及实时数据库提交更改。提高图书管理员工作信息报送反馈工作效率，更好的统计信息，提高信息的及时性、汇总统计信息的准确性，减轻管理员的劳动强度。 4、项目主要工作： A.主要功能 ①读者管理，管理员为每个读者建立借阅账户，并给读者发放不同权限（包括学生权限和教师权限）的借阅卡； ②借阅管理，持有借阅卡的读者可以通过管理员借阅、归还图书； ③读者信息查询，可通过互联网或图书馆内查询终端查询图书信息和个人借阅信息，以及续借图书（系统审核符合续借条件）；

④图书管理，图书管理员定期或不定期对图书信息系统进行入库、修改、删除等图书信息管理以及注销，包括图书类别和出版社管理。 B．主要性能可以方便快捷有效的完成借阅、查询等的各项操作，录入数据合法性校验，保证信息的正确和及时更新，并降低信息访问的成本，可靠性高。二、项目目标： 2.1 时间目标：本项目要求于_×××__年_×月_×日开始，于_×××__年__×月__×日结束。项目的结束以正式发布项目结项通知的日期为准。 2.2 可交付成果目标：本项目要求最终交付如下的成果： 2.2.1 项目应于__×××_年__×_月_×_日前提交由__×××____负责组织评审，须满足的质量要求为：____合格____________。 2.2.2项目应于_×××_年__×_月__×日前提交由__ _×××____负责组织评审，须满足的质量要求为：_____合格___________。 2.3 费用目标：本项目总预算为：￥___×××____元整。费用预算明细请见____项目分析书__________。三、项目管理团队: 3.1 项目赞助人：__________； 3.2 项目经理：__________； 3.3 项目PMO代表：__________； 3.4 项目技术负责人：__________；注：项目技术负责人主要是指“” 四、项目主要阶段及里程碑本项目主要分为以下几个阶段和里程碑：

项目管理知识领域案例集

《项目管理》案例集囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集目录一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。

十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。

【项目管理知识】项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的,而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此,基于“项目”的科学的管理方法――项目管理,正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展,项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念,在重视学习世界先进技术的同时,更应重视学习世界先进的管理方法。 1项目管理的基本概念目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为:项目管理是一整套科学的管理体系和方法,很难用几句话对其进行全面而的概括,为此只能从不同的角度对其进行描述描述1:项目管理是在项目运作过程中,综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。描述2:项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式,它以系统论的思想为指导,以现代先进的管理理论和方法为基础,通过项目管理特色的组织形式,实现项目全过程的综合报考管理,以有效地完成项目目标。另外项目管理还有其它含义:项目管理既是一种科学的管理活动,也是一门新兴的管理学科。 2项目管理的工作内容项目管理认为,各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。

(1)C阶段。即概念阶段,该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D阶段。即开发阶段,该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员; ②项目终产品的范围界定; ③项目实施方案研究; ④项目质量标准的确定; ⑤项目的资源和环境保证;

软件项目管理知识点整理好

第1章、 1、什么是项目项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征（1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。（2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。（3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。（4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。（2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。（3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则（1）绩效指标必须是具体的（Specific）？（2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

PMI标准项目管理文档模板-项目章程V1.0

分类：密级：【项目名称】项目章程编写：日期：评审：日期：批准：日期：北京中科辅龙系统工程有限公司

修订记录

目录 1.引言 (1) 1.1.目的 (1) 1.2.读者对象 (1) 1.3.参考资料 (1) 2.项目概述 (1) 2.1.项目发起方 (1) 2.2.项目建设方 (2) 2.3.项目背景 (2) 2.4.项目目标 (2) 2.5.立项理由/意义....................................................................... 错误！未定义书签。 3.关键干系人 (2) 3.1.项目发起人 (2) 3.2.验收签署人 (2) 3.3.其他干系人 (2) 4.可交付成果 (3) 4.1.成果1 (3) 4.2.成果2 (3) 5.需求管理 (3) 5.1.需求来源 (3) 5.2.需求分析方法 (3) 5.3.需求变更控制办法 (3) 6.进度管理 (4) 6.1.进度管理策略 (4) 6.2.阶段1 (4) 6.3.阶段2 (4) 6.4.概要进度计划 (4) 6.5.里程碑 (4) 7.采购策略 (5) 8.验收审批要求 (5) 8.1.成功标准 (5) 8.2.审批阶段说明 (5) 9.人员分工 ....................................................................... 错误！未定义书签。 10.风险管理 (6) 10.1.风险1 (6) 10.2.风险2 (6) 11.补充 (6)

1.引言 1.1.目的项目章程的编写是为了在项目启动阶段就对项目有重大影响的所有事项与相关关键干系人讨论，并达成一起意见记录在案，同时，也通过该文档来任命项目经理并授权项目经理用于管理项目所需的资源。文档内容包括了项目概述、关键干系人、可交付成果、里程碑、阶段划分、验收审批要求、项目经理任命等。 1.2.读者对象该文档的读者为所有项目关键干系人，包括项目发起人、参与项目各方的高层领导、负责该项目的商务人员、项目经理、相关职能部门领导等，关键干系人将在第3章节“关键干系人”中列出。 1.3.参考资料【列出与本文相关的参考资料，一般为合同和售前阶段产生的各类文档。】 2.项目概述 2.1.项目发起方【介绍项目发起方。可以是一个公司，也可以是公司内部的一个或几个领导。】

项目管理理论综述

项目管理理论综述提要本文系统介绍了项目管理的内涵、发展历程、知识体系的形成；从项目管理过程的角度，阐述了项目管理的九大知识领域，对项目管理前沿性问题研究作了简单的介绍。关键词：项目管理；知识体系有项目，就有项目如何管理的问题。西方人提出人类最早的潜意识的项目管理起源于中国的长城和埃及的金字塔。一、项目管理的内涵及特点（一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。（二）项目管理的特点。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点：项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。二、项目管理的发展历程现代项目管理是在20世纪六十年代以后发展起来的，大致经历了如下几个阶段：

项目管理模板-项目章程

项目章程 XXX股份有限公司XXXXXXXXX软件有限公司2016年5月27日

文档控制更改记录审核分发

目录 1项目章程介绍 (7) 1.1总览 (7) 1.2项目目标 (7) 1.2.1总体应用目标 (7) 1.2.2具体应用目标 (7) 2 实施策略 (7) 2.1实施策略 (7) 2.2实施策略的考虑 (8) 3项目范围 (9) 3.1功能范围 (9) 3.2实体范围 (9) 3.3技术范围 (9) 4项目组织结构 (10) 4.1项目组织结构图 (10) 4.2职责 (10) 5项目计划 (14) 5.1项目阶段划分及关键任务 (15) 5.2时间表 (15) 5.3里程碑 (15) 5.4项目计划执行和报告 (16) 6项目文档管理 (17) 6.1项目文档管理的重要性 (17) 6.2项目文档体系 (17) 6.3项目文档管理环境 (20) 7项目沟通管理 (20) 7.1项目决策流程 (20) 7.2项目列会 (22) 8项目风险管理 (22) 8.1实施周期延期的风险 (22)

8.2实施范围风险 (22) 8.3人员的风险 (23) 8.4管理变革的风险 (23) 9项目变更管理 (24) 9.1提出变更 (24) 9.2接收方的响应 (25) 9.3申请方的认可 (26) 9.4变更实施 (26) 9.5变更程序流程 (26) 10知识转移 (26) 11质量控制 (27) 12验收标准 (27) 12.1验收方式 (27) 12.2验收标准(根据项目情况修改) (28) 13文件签署 (29)

文档目的本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。