OTN告警介绍及故障定位ZTE

OTN告警介绍及故障定位ZTE
OTN告警介绍及故障定位ZTE

OTN告警介绍及故障定位方法

1 OTN帧结构简介

1.1 OTN产生的背景

目前随着通信行业的发展,对光网络的要求越来越高,要求光网络所承载的信息量也越来越大,承载的客户信号种类也各种各样,包括SDH、ATM、以太网、IP等多种信号都要求能在光网络中快速、高效、透明、可靠的传输。为此,国际电信联盟ITU制订光传送网OTN的相关标准,来指导OTN的发展。

光传送网OTN是下一代光网络的发展方向。OTN设备主要完成的功能就是将客户信号封装在OTN的相应帧格式中,透明、高效的进行传输,同时,通过相应的OTN开销对信号的好坏进行检测。因此,理解好OTN开销对深入理解OTN设备有着重要意义。

ITU-T在G.709标准中规定了OTN的帧格式和映射方式,;在G.798标准中规定了设备的功能特性。因此,本手册主要以G.709和G.798为标准,结合我司M820V2.5设备和ZXONE 8X00设备,主要讲述我司设备OTN开销的实现以及检测。

1.2 OTN的网络层次

光传送网OTN的一个主要特征就是网络的层次化。将光传送网划分为多个网络层次,每个层次之间彼此互为服务层与客户层。客户信号在不同层次之间进行传输,每一层次都有着自己的开销,用于检测本层次信号的好坏。

根据ITU-T的G.709规定,OTN分为客户信号层、光通道净荷单元(OPU)、光通道数据单元(ODU)、光通道传送单元(OTU)、光通道层(OCH)、光复用段层(OMS)、光传输段层(OTS)。以上各层之间,前者是后者的客户层,后者是前者的服务层。下面是对各层的简单说明:

1. 客户信号层:该层主要指OTN网络所要承载的局方信号,主要包括:SDH、以太网、

IP业务等。

2. 光通道净荷单元OPU:该层主要是用来适配客户信号以便使其适合在光通道上传输,

即:承载客户信号的“容器”。该层的开销主要用来指示客户信号映射到OTN信号的过程。

3. 光通道数据单元ODU:该层是由OPU层和ODU层相关开销构成的,该层的开销可

以支持对传输信号质量端到端的检测。

4. 光通道传送单元OTU:该层是在光路上传输信息的基本单元结构,有ODU层和OTU

层相关开销构成。

5. 光通道层OCH:该层是具有特定波长和特殊帧格式的光信号,其中特殊帧格式即定义

的OTU层。

6. 光复用段层OMS:该层为经过合波处理的多波长光信号。

7. 光传输段层OTS:该层是经过OA放大等处理后的光信号。

由于层次化是OTN网络的主要特点,因此,熟悉各层次结构对于理解OTN标准十分重要。下图是OTN各层次图,以我司设备为例,指出各层的具体位置。

客户信号层O P U层O D U层O T U层O C H层O M S层O T S

层客

户层服

务层

M820V2.5设备OTN各层次举例

客户信号层(SDH)

在这需要指出的是OTS层、OMS层和OCH层是纯粹的光信号,虽然G.709中定义了相关的开销,但是目前几乎所有的设备制造商都没有涉足。因此,我们重点关注的应是OPU层、ODU层以及OTU层的相关开销。

OTN各层还有不同的速率级别,即通常采用OPUk、ODUk、OTUk的形式来表示OTN各层(k=0、1、2、3),ODU0对应1.25G速率级别可以用来封装GE信号;ODU1对应2.5G

速率级别可以用来封装STM-16信号;ODU2对应10G速率级别;ODU3则对应40G速率级别。

1.3 OTN的帧结构

OTN的帧结构与SDH的帧结构不同,OTUk的帧是由4行4080列的字节组成。每一个OTUk帧都可以看成相应ODUk加成OTU的开销所构成,而每一个ODUk也同样可以看成是由相应的OPUk加上ODU的开销所构成。下图是一个OTUk帧的示意图:

1

2

3

4

上图所示中,紫色区域为OTUk帧的帧头区;红色区域为OTU层开销;蓝色区域为ODU层开销;绿色区域为OPU层开销;黄色区域为OTUk帧的净荷区。详细的开销示意图如下图所示:

下面就分别对各区域开销做简单介绍。

1. 帧定位字节:

G.709中规定,每一个OTUk的帧头有6个帧定位字节(FAS)和一个复帧定位

字节(MFAS)组成。帧定位开销既可用于OTUk也可以用于ODUk,当设备收到

的OTUk帧或ODUk帧的帧定位字节出现错误时,设备上报OTU帧丢失(对于

ODU帧则上报ODU-LOFLOM);如果出现复帧错误,则会上报OTU复帧丢失

的告警。需要特别指出的是,无论是帧丢失还是复帧丢失,都按业务失效处理。

2. OTUk的开销:

如图2-3所示,OTUk的开销实际上有两部分组成,一部分是7个字节的开销,另

一部分是最后附加的FEC纠错开销,这里重点介绍OTUk的7个字节开销。

OTUk的7字节开销主要三部分组成:3字节的段检视开销(SM)、2字节的通

用通信通道(GCC0)以及2字节的预留段(RES)。与我们业务密切相关的是

SM段的开销。

SM段开销有3个字节组成,第一个字节为路径踪迹标示符(TTI),第二个字节

为比特间插校验码BIP-8,最后一个字节则由4位的后向差错指示/后向输入定位

错误指示(BEI/BIAE)、1位后向缺陷指示(BDI)、1位的输入定位错误(IAE)

以及2位的预留比特所组成,示意图如下:

路径踪迹标示符(TTI)是由64个字节组成,用来指示路径踪迹防止错连。我司的设备既可以在源端人为设置TTI的期望值,也可以检测上游传递过来的TTI值,当所受到的TTI 值与网管设置的期望值不一致时,则上报TTI失配告警。

比特间插校验码BIP-8是用来检测OTUk帧中的传输错误的,当收到的BIP-8值与上游发来的BIP-8值不一致,则设备会统计BIP-8个数,以表示上游传过来的信号中有误码存在。

后向差错指示/后向输入定位错误指示(BEI/BIAE)是用来向上游指示错误或对齐错误的,当设备收到BIP-8误码时,会向上游回送同样数量的BEI作为错误指示;如果设备收到帧对齐错误IAE时,在统计IAE秒的同时,会向上游回送同样数量的BIAE。

后向缺陷指示(BDI)是用来向上游传送反向失效指示的。当设备收到业务失效信息时,会向上游回送BDI,以表示收到的信号失效。

注意:

TTI、BDI、BIP-8、BEI、IAE以及BIAE等开销,不仅仅是在OTUk开销中存在,同样在ODUk层开销和TCMi层开销中也存在,它们的意义是一样的,只是用来检测不同的网络层次,因此,在工程中遇到相关告警或性能统计,一定要首先明确是哪一层次的。

下图是我司设备层次的举例说明:

实纤实纤

3. ODUk的开销:

G.709中规定的ODUk的开销比较复杂,如图2-3所示,ODUk的开销主要由3*14

个字节组成,这里主要说明一下与业务关系密切的开销。

在ODUk开销中最为重要的开销有两组,即:3字节长的PM段开销和3字节长的TCMi开销。

ODUk通道段监视PM段开销和串联监视TCMi段开销与OTUk中SM开销类似,主要的区别在于PM和TCMi开销中有3比特位的状态标示符(STAT),而SM 开销中是预留位(RES)。G.709中规定的串联监视TCM一共有6个,即TCM1~TCM6,由于其开销地位完全相同,故本文中统一用TCMi来表示6个TCM 层开销。下图是PM和TCMi的开销示意图:

图 1-1TCMi段开销示意图

PM层和TCMi层中的TTI、BIP-8等开销的意义与SM中一致,不再重述。这里主要说明一下状态标志符(STAT)的含义。状态标示符STAT主要由3个比特位组成,由二进制表示一共有8个不同状态。ODUk PM及TCM状态位含义见下表。

这里需要重点关注的是维护信号,根据G.709的规定,定义了三种维护信号AIS、

OCI和LCK。当下插这三种维护信号时,设备将会以特殊码型来替代出帧定位字

节外的全部业务信号(AIS全部置为111、OCI置为110、LCk置为101),此时,

业务应为失效处理。关于维护信号的更多内容,将在后续章节中进行详述。

4. OPUk的开销:

G.709中规定的OPUk的开销主要由包括净荷类型(PT)的净荷结构标识(PSI)、

与级联相关的开销、与客户信号映射到OPUk相关的开销构成。这里只需要重点

关注PT。

净荷类型PT代表了不同的业务映射类型,我司的设备不仅可以在源端设置期望的

PT值,而且在设备也可以检测到上游传递过来的PT值,当接受到的PT值与网

管设置的期望值不一致时,则上报PT失配告警。

注:当设备AIS非使能状态时,PT失配和TTI失配都不会影响业务。

1.4 OTUk,ODUk,OPUk的区别

?OPUk帧是ODUk帧的一部分,ODUk帧是OTUk帧的一部分。即OTUk帧中,和业务映射相关的部分组成OPUk,OPUk加上一些维护管理开销组成ODUk,而

ODUk再加上一部分维护管理开销组成OTUk

?OTUk帧是为了让ODUk帧能够在光纤中传输而设计的,ODUk帧中加上一些适应于外部传输的开销或处理操作就形成了OTUk帧,例如FEC,SM开销,扰码等。

出现在设备外面的信号必然是OTUk帧,不可能是ODUk或OPUk帧

?ODUk帧是OTUk帧的一部分,是电层处理时用到的帧格式,例如对OTUk做电再生处理时,必须将OTUk帧转换为ODUk帧,然后再从ODUk转为OTUk帧。另外电层交叉调度也是在ODUk上实现的。电层的处理用不到OTUk帧中适用于外部传输的特征,所以应该将OTUk帧做些简化后再进行,实际上OTUk帧去掉适用于外部传输的特性后就变成了ODUk帧。ODUk帧和OTUk帧分别有自己的开销,OTUk帧的开销自然是在外部传输时用到的,而ODUk开销是在电层处理时用到的

?OPUk帧是ODUk帧的一部分,OPUk帧是专门为了实现将业务装入OTUk帧而设计的。OPUk帧的主要功能就是把各种业务装OPUk帧的净荷部分,然后再加上和业务映射有关的开销,例如字节调整开销和净荷类型指示

1.5 OTN网络中客户信号的映射与复用

客户信号的映射与复用过程比较复杂,这里不作详述,仅对过程做简单的叙述,如有需要可以参加G.709和G.798。

1. GE业务的映射过程:

GE信号—>GFP-T—>OPU0—>ODU0—>OPU1—>ODU1—>OPU2—>ODU2—>OTU2

2. 10GE-LAN业务的映射过程:

10GE-LAN信号—>GFP-F—>OPU2—>ODU2—>OTU2

3. STM-16业务的映射过程:

STM-16信号—>OPU1—>ODU1—>OPU2—>ODU2—>OTU2

4. STM-64业务的映射过程:

STM-64信号—>OPU2—>ODU2—>OTU2

上述映射过程是以M820V2.5和ZXONE 8X00为例,熟悉客户信号的映射过程对理解单板的检测点和故障分析是很重要的。

1.6 PM/SM/TCM/OAC层

1.6.1 SM,PM,TCM的作用范围

?SM的范围:OTUk电再生时

?PM的范围:非OTUk信号转换到OTUk时产生,OTUk转换为非OTUk时终结?TCM的范围:在整个PM范围内的一部分,起点和终点由用户决定。设置方法:发送口可设置运行或透传,接收口可设置运行、监测或透传)

1.6.2 SM,PM,TCM层主要告警1.6.

2.1 SM层主要告警:

1.6.

2.2 PM层主要告警:

1.6.

2.3 TCM层主要告警:

I = 1~6

1.6.

2.4 OAC层主要告警:1.6.2.4.1 GE/10GE业务

1.6.

2.4.2 SDH业务

2 维护信号的含义

根据G.709的定义,OTN 网络中存在三种维护信号,即:告警指示信号AIS 、锁定指示信号LCK 以及断开连接指示OCI 。当出现这三种维护信号时,说明所在业务失效。

2.1 告警指示信号AIS :

AIS 是实际工程中最常遇到的一种维护信号,其根本作用传递告警信息,即将上游业务失效的信息传递给下游或者是将服务层信号失效的信息传递给客户层。因此,遇到AIS 告警要明白两点:一是本业务方向失效;二是故障点不在本检测点而应顺着业务流向向上游查找。此外,AIS 是要在所在层中透传的,也就是说从产生之初开始一直到所在层结束,都会有AIS 告警。

ODU Ais 插入条件:光层LOS 、OUT 层AIS 、LOF 、LOM

、TTI 失配、ODU 层LOFLOM 、 下图是AIS 产生和透传的示意图:

节节节节节

节节节AIS 节节节节

节节节节

2.2 断开连接指示OCI :

OCI 告警是在M820V2.5设备和M8x00设备中新增加的,其主要目的是指示交叉连接的断开。也就是说遇到OCI 说明本业务所在的路径上游没有配交叉连接。

节节节节节节

节节OCI

节节OCI

通过OCI 告警进行问题定位:

没有配置交叉时单板对应的调度端口上报OCI 告警,上游的OCI 告警可以透传到下游站点,根据OCI 告警上报的端口,判断交叉配置情况,如下图所示。

从背板到光口方向没有配置交叉时,业务板调度发送端口上报OCI 告警;

A 站点从CH1到LO2方向没有配置交叉时,A 站点LO2调度发送端口及

B 站点LO2调度接收端口同时上报OCI 告警。

ODUK 调度

ODUK 调度ODUK 调度ODUK 调度站点A

站点B

2.3 锁定指示LCK :

LCK 一般是通过网管设置的,在正常应用下是不会有该告警产生的。LCK 的主要作用是锁定该路径,表示该路径不再被使用。

3 单板端口的定义:

在M820V2.5设备和M8x00设备中,ODUk 的调度接收端口是指从光口到背板方向,ODUk 调度发送端口是指从背板到光口方向。下图是背板端口的示意图:

ODUK调度ODUK调度

4业务单板常见告警

单板的告警是定位故障的主要手段,因此,在本节中将主要介绍一些M820V2.5设备和M8x00设备中常见的告警,关于出现告警后具体的定位方法将在后文中举例详述。

4.1 服务层信号失效告警(SSF):

该告警是

M820V2.5设备和M8x00设备中新增的告警,用来表示该检测点所监测层的服务层信号失

效。比如线路侧接收端口业务失效时,对应的调度发送端口会上报SSF告警,出现该告警意味着业务的中断,并会下插维护信号AIS。服务层失效告警上报时一定是业务方向的上游检测点有问题SSF告警优先级最高,当某端口上报SSF告警时会屏蔽掉其他告警。

4.2 信号劣化告警(DEG):

该告警的出现意味着当前信号质量的严重劣化。按照ITU-T标准的规定,我司设备可以检测SM层、PM层和TCMi层的BIP8,当收到信号的BIP8超过所设的DEG门限时,就会上报SM层、PM层或TCMi 层的DEG告警。DEG门限可以通过网管设置。

4.3 GFP相关告警:

通用成帧程序GFP是用来承载以太网数据业务的一种成帧方式。一般分为GFP-T和GFP-F两种。目前,在M820V2.5设备和M8x00设备中,GE业务采用GFP-T的封装,10GE-LAN采用GFP-F的封装。

GFP成帧是位于以太网业务和OPU帧之间的,也就是以太网业务先映射到GFP帧,然后再映射到OPU

中,一般是由客户侧单板(如:COMB、CH1、DSAC等)来完成的。

GFP相关告警一般主要有两种,即:GFP客户信号失效和GFP同步丢失。这两种告警只有在接入以

太网业务时才会出现。GFP客户信号失效告警意味着在GFP成帧之前以太网业务就已经失效,出现该告

警多数是因为上游客户侧信号有问题;GFP同步丢失告警意味着故障点在GFP成帧之后。有关这两种告

警具体的定位方法将在后文中详述。

4.4 G-AIS告警:

该告警是M820V2.5设备和M8x00设备新增的告警,用于表示客户信号失效,相当于客户层的维护

信号AIS,因此,只有客户侧单板(如:COMB、CH1、CD2、CQ2、CO2)才会上报该告警。当接入SDH

业务时如果上游输入的客户信号失效,上游客户侧单板检测到客户信号失效后采用维护信号G-AIS代替原

有的客户信号向下游传递,此时在下游客户侧单板的输出口会上报G-AIS告警。

4.5 后向缺陷指示BDI告警:

BDI告警是实际工程中最常见的告警之一,它的出现意味着反方向业务有失效的情况。遇到BDI告警

说明了两点:一,本方向业务是好的;二,反方向业务失效了。举个例子,有三个站点A、B、C,之间接

有双向业务。若A点上报了BDI告警,则查看下游节点B,发现B点也上报了BDI告警,则继续向下游找,

直到找到不上报BDI告警的节点C,说明节点C接收到了失效的业务并回插了BDI,此时应该由节点C开

始向上游查找业务失效点。

OUT BDI插入条件:光层LOS OUT层LOF、LOM、TTI失配、AIS、

Odu BDI插入条件: OTUT层LOF、LOM、TTI失配、AIS、ODU层LOFLOM、AIS、OCI、LCK

检测到失效检测到AIS

告警上报

告警上报

4.6 背板层信号帧丢失/复帧丢失告警:

该告警是M820V2.5设备中新增的告警。在M820V2.5设备中一共有两个交叉板CSUB,分别放在7

槽位和8槽位。如果业务板有背板层状态帧丢失告警上报,说明有交叉板不在位或者失效的情况,此时查

看该告警上报的检测端口,如果是背板总线状态接收端口1上报的,则说明是7槽位CSUB单板有问题;如果是背板总线状态接收端口2上报的,则说明是8槽位CSUB单板有问题。

8300有4块交叉板,采用2:2保护,对业务板来讲,背板端口1~4分别对应8~11槽位的交叉板,这四块交叉板中只要有两块交叉板工作正常,系统就可以正常工作。对于820和8200这样的1:1保护系统来讲,只要有一块交叉板有效,业务就正常;对于8300这样的2:2保护系统来讲,只要有2块交叉板有效,业务就正常。

8200子架只要有1个交叉板正常运行就可以正常工作;8300子架只要有2个交叉板正常运行就可以正常工作;8500子架只要有4个交叉板正常运行就可以正常工作;

如果交叉板的数目少于以上的1/2/4个,则业务板背板总线状态端口上报背板层信号帧丢失告警,表示缺少足够的交叉板,而此时业务必定无法正常运行。当业务板上报该告警时,要检查交叉板数目是否正确及交叉板是否正常运行。

(注:8300 两块交叉板坏了,如何判断?)

4.7 多点连接时各点上报的告警:

4.7.1 情况一:

没有上业务,双向,没有配置交叉,线路侧光纤连接,

CH1:

客户侧输入端口:信号丢失、输入无光

客户侧输出端口:服务层信号失效

调度发送端口:ODU OCI告警

LO2:

调度发送端口: ODU OCI告警

调度接收端口: ODU OCI告警

线路侧发送端口:无告警

线路侧接收端口:无告警

4.7.2 情况二:

没有上业务,双向,配置交叉,线路侧光纤连接

CH1:

客户侧输入端口:信号丢失、输入无光

客户侧输出端口:GFP客户信号失效

LO2:

无告警

4.7.3 情况三:

CH1接入业务,双向,配置交叉,线路侧光纤连接

CH1:无告警

LO2:无告警

补充说明:

没有配置交叉时单板上报ODU OCI告警,LO2和CH1在调度发送端口(背板向光口方向)有检测点用于计算是否产生OCI,目前此告警比较可信,一旦出现该告警可以认定是没有配置交叉。LO2比CH1特别之处是LO2在调度接收端口(光口向背板方向)有检测点,可以读取维护信号OCI开销,用以检测上游有没有配置交叉;

5 常见故障的举例定位

5.1 服务层信号失效SSF告警:

遇到该告警时,最重要的一点就是搞清楚上报该告警端口的服务层是哪一层,然后就可以比较容易的找出故障点。

情况一:线路侧单板的ODUK调度接收端口上报SSF

以LD2为例,一般情况下,LD2调度接收端口所检测的是ODUk层,因此,其服务层是OTU2层,上报SSF也就意味着光口接受方向业务失效,此时线路侧接受光口多数会有失效告警(如:LOS、LOM、LOF、OUT-AIS等)。

情况二:客户侧或线路侧单板的ODUk调度发送口上报SSF

以M8x00的线路单板LO2为例,一般情况下,LO2调度发送口所检测的是ODUk层,而调度发送口的ODUk业务是从背板过来的,因此,背板帧信号可以看成ODUk的服务层,上报SSF意味着背板帧信号失效,此时多数情况是由于交叉板出现故障。

情况三:客户侧单板的OAC输出光口上报SSF

以COMB单板为例,其OAC侧的输出光口检测的是客户信号(如SDH或以太网业务),其服务层可以认为是ODUk层,上报SSF意味着上游发过来的ODUk层已经失效,多数情况下其相应的ODUk调度发送口会有告警上报(如:ODU-AIS、ODU-OCI等),此时故障点应继续向上游寻找。

5.2 GFP客户信号失效与GFP同步丢失:

以M8x00设备中CH1单板接入GE业务为例,说明遇到这两种告警的定位情况(COMB单板情况类似)。

节节节节节节节节节GFP节节节

上图是上报GFP客户侧信号失效的情况。如果CH1单板客户侧输出光口上报该告警,则说明上游对

应的客户侧信号失效,一般为没有正确接入业务,但整个波分设备是好的。

GFP同步丢失告警的产生在M820V2.4和M820V2.5设备中的处理是不一样的(M8x00设备与

M820V2.5设备处理方法是一致的)。在M820V2.4中,当上游客户侧单板DSAC到下游DSAC中间路径

出现故障,则下游DSAC客户侧输出光口就会上报GFP同步丢失。但在M820V2.5设备中,该情况则是

上报服务层信号失效。在M820V2.5设备中,如果COMB上报了GFP同步丢失告警,一般意味着上游出

现了业务接错的现象,即很有可能是将STM-16业务或者白光交叉给GE端口上。

5.3 ODU-LOFLOM告警:

该告警的出现意味着ODU的帧定位字节或者复帧定位字节错误或丢失。常见的情况是业务板的调度

发送端口上报该告警,这主要是由于采用时隙交叉后,ODU帧需要在业务板进行交织与解交织,重新组装

ODU帧,此时如果没有对齐帧头就会出现ODU-LOFLOM的情况。因此,该告警一般不应该出现,一旦出

现该告警则说明单板板内部FPGA处理有问题或者背板针损坏,可以尝试IC复位一下交叉板或者出现该

告警的业务板,或许该告警会消失,但问题并没有得到根本解决。

5.4 单板上报OCI告警

没有配置交叉时单板对应的调度端口上报OCI告警,上游的OCI告警可以透传到下游站点,根据OCI

告警上报的端口,判断交叉配置情况,如下图所示。

从背板到光口方向没有配置交叉时,业务板调度发送端口上报OCI告警;

A站点从CH1到LO2方向没有配置交叉时,A站点LO2调度发送端口及B站点LO2调度接收端口

同时上报OCI告警。

站点A站点B

ODUK调度ODUK调度ODUK调度ODUK调度

5.5 交叉板上报时钟不可用告警

没有插时钟板时或者时钟板有问题,交叉板上报时钟不可用告警。

5.6 单板不响应网管的操作

查看CPU占用率是否达到100%,方法为telnet到单板,每隔1分钟单板会自动打印CPU占用率情况,KSH>CPU Use rate = 61%(latest 60s), 61%(latest 300s),单板正常运行过程中CPU占用率在100%以下,如果达到100%表示单板软件跑死,有些特殊情况下会造成软件跑死,解决方法为硬复位或掉电再上电复位单板。

5.7 单板上报板不在位

1、看是否可以ping通单板及其他槽位正常的单板,如果只有本板ping不通,那么问

题锁定在本板上,参考5.6查看是否单板跑死,看面板灯是否正常,尝试重新烧程

序、复位或更换备板;

2、如果所有业务板都ping不通,则问题在CCP单板上,看是否可以ping通CCP板,

如果ping不通CCP板,说明系统环境有问题,检查SNP板及网管是否可以管上,

如果环境没有问题,那么问题锁定在CCP单板上,尝试复位CCP板或更换单板。

(定位CCP板问题时注意8500中的CCP的级联顺序)

(4G学习)中兴VoLTE优化案例5篇经验分享

VOLTE优化案例 案例1:异频重定向掉话案例 【问题描述】 主叫占用广州天河区鱼珠木材市场D-ZLH-3(EARFCN=38100 PCI=83CELLID=135693)小区通话时,信号强度为-101dbm左右,出现一次RRC Connection Release,导致承载拆除,引起一次主叫掉话。 【问题分析】 分析测试数据,发现UE占用服务小区广州天河区鱼珠木材市场D-ZLH-3(EARFCN=38100 PCI=83CELLID=135693)在通话的过程中信号越来越差,之后上报测量报告A2事件,eNODEB 收到报告后发起异频重定向判决,下发RRC Connection Release,由异频重定向后,eNodeB 向MME发送ue context release request,mme释放专用承载。当UE被重定向后在新的小区发起RRC连接,网络只建立了默认承载,UE发送BYE消息,导致掉话。

从地理环境上看,服务小区与UE重定向目标小区相距较远,不需配邻区关系,UE在该路段仅是偶尔测量到目标小区的信号,这种环境极容易触发异频重定向。 【解决方案】 关闭异频重定向,复测问题解决,服务小区后台统计指标无异常。 【问题总结】 根据拉网统计,目前该类掉话占总掉话次数的82%以上,对测试指标影响非常严重。 异频重定向触发原理:小区间没定义邻区关系,当邻区满足切换条件时,主服务小区无法切换到邻区,基站会给UE下发系统内重定向。 优化办法:通过关闭异频重定向的功能来规避该事件,除此之外,异频邻区的完善需要加大优化力度。 后续解决办法:除了做好邻区优化外,中兴将在下个版本加入基于QCI的异频重定向功能,禁止专用承载的业务发生异频重定向。 。 案例2:异系统重定向掉话案例 【问题描述】 VoLTE测试eSRVCC过程中,发现eSRVCC执行的是CCO,而不是PS切换。而CCO对于

中兴通讯财务共享服务案例

中兴通讯财务共享服务案例 陈虎 (一)中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司,是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年,中兴通讯成立。1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年,中兴通讯主营业务收入超过230亿元,其中,国际收入达44%。2006年,凭借优异的全球业绩,中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”,成为惟一上榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司,中兴通讯以满足客户需求为目标,为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务,帮助客户实现持续赢利和成功,构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力,中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一,并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 在中兴通讯发展过程中,形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用,但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新,分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战: (1)分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员,包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事,相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加大时,其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充,同时,由于无法形成专业化分工,每个人要求掌握全面的技能,对人员素质的要求相对较高。产能不均,以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 (2)缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力,另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。 这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的,他们一方面要面对集团总部,实时学习最新的制度政策,按时出具各项报表、报告;另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现,他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下,有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领,深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。 在这种内外交困的局面下,彻底的摆脱基础业务,释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用,实现真正的财务与业务一体化。 (3)集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘

综合管理文摘 (第二期) 目录

管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 卢维斯定理:谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。 提出者:美国心理学家h·卢维斯 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 托利得定理:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家h·m·托利得 点评:思可相反,得须相成。 二、统御 刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。 点评:保持亲密的重要方法,乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特 点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是:你干了一件好事 3、最重要的六个字是:你的看法如何 4、最重要的五个字是:咱们一起干 5、最重要的四个字是:不妨试试 6、最重要的三个字是:谢谢您 7、最重要的两个字是:咱们

8、最重要的一个字是:您 提出者:美国管理学家雷鲍夫 点评:1、最重要的四个字是:不妨试试; 2、最重要的一个字是:您 洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。 提出者:美国管理学家r·洛伯 点评:如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家s·t·斯坦纳 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者:美国密歇根大学社会研究院 点评:1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒,用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来,利用金属棒的尖端放电,使云层所带的电和地上的电逐渐中和,从而保护建筑物等避免雷击。 点评:善疏则通,能导必安 四、协调 氨基酸组合效应:组成人体蛋白的八种氨基酸,只要有一种含量不足,其他七种就无法合成蛋白质。 点评:当缺一不可时,"一"就是一切。

中兴通讯投资分析报告.doc

中兴通讯 投资分析报告 学号:1345030109 专业:计算机科学与技术设计题目:中兴通讯投资分析学生姓名:刘云龙

目录 一、中兴通讯公司分析 (3) 1公司简介: (3) 2基本分析: (3) 2.1产业分析 (3) ?波特五力分析模型 (3) ?SWOT分析 (4) 2.2公司分析 (5) 3经营分析 (5) 4股本结构 (6) 二、行业分析 (6) 1.宏观经济分析 (6) 2.通信行业分析 (7) 三、公司财务状况分析 (8) 1.资产负债表分析 (8) (8) 2.利润表分析 (8) 3.现金流量表分析 (9) 三、公司内在价值评估 (10) ?相对估值法 (10) (10) 四、投资建议与风险提示 (10) 1.股价走势分析 (10) 2.投资建议 (11) 3.风险提示 (11)

供应商的议价能力: 软件供应商 硬件供应商 一、 中兴通讯公司分析 1 公司简介: 公司由深圳市中兴新通讯设备有限公司与中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、吉林省邮电器材总公司及河北电信器材有限公司共同发起,并向社会公众公开募集股份而设立的股份有限公司。经中国证券监督管理委员会证监发字(1997)452号及证监发字453号文批准,1997年10月6日,本公司通过深圳证券交易所上网发行普通股股票,并于1997年11月18日在深圳交易所挂牌交易。 2 基本分析: 2.1 产业分析 ? 波特五力分析模型 替代品的威胁: 智能设备 移动终端 购买者的议价能力: 经销商—议价能力相对较强 潜在进入者的威胁: 行业进入门槛高 行业竞争者: 中国电信

企业文化案例-中兴通讯

企业文化案例-中兴通讯 企业文化案例-中兴 企业文化案例——中兴通讯 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者,国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品,具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自1985年中兴通讯成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况,中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展,中兴通讯这个靠300万元起家的小公司,已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构,承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目,并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室,在全球40多个国家建立有分支机构,中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工,其中85%具有大学本科以上学历,研究生有3000多人。2001年,公司实现销售合同额139.9亿元,今年上半年,国内外各大通信制造企业业绩全面下滑,中兴通讯则一枝独秀,成为行业中唯一的亮点,继续保持稳健持续增长。 17年创业奋斗,中兴通讯大胆改革,创造出“国有控股,授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式,被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来,始终以诚信回报投资者,一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象,深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年,中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路,中兴

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

综合管理文摘 (第十六期) 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章,希望通过对波特管理思想的解说,引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者:迈克尔波特哈佛《商业评论》(2004年1月号) 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话(央视《对话》栏目)

什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者:迈克尔波特 哈佛《商业评论》(2004年1月号) 取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素,但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic p ositioning)则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点,一是基于种类的定位(variety-based positioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。 在对定位进行明确定义后,我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。 然而,选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则,任何一种战略定位都不可能持久。 因此,对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。配称可以分为三类,第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层

创新案例分析—华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹! 一.综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

干货:中兴HR转型之SSC建设案例

小编:HRSSC到底怎么建设,给大家分享中兴通讯公司的案例。转载者需标明来源HR实名俱乐部。 组稿:HR实名俱乐部编辑部 1储备知识 什么是三支柱:传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。 三支柱分别是: 人力资源共享服务中心(HR Shared Services Center,HRSSC), 人力资源业务合作伙伴(HRBusiness Partner,HRBP),

人力资源专家(Center of Experts,COE) 三支柱到底如何运行的,基于共享中心的三支柱分工如下: 1、人力资源服务中心HRSSC。它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询,例如政策的查询、工资的查询。 这一层对员工的专业知识要求不高,但员工需具有高度的服务意识,可以配置一些劳动力成本较低的员工,通过培训上岗。 2、人力资源业务合作伙伴HRBP。HRBP是共享中心的战术层,是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入到业务部门调研,分析具体的问题,为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。 这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务,不如专家职能精通人事职能,但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来,向业务部门提供个性化的人力服务,制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。 3、人力资源专家职能COE。COE是共享中心的战略层。它是根据公司整体的战略目标,为公司制定出整体的人力资源管理政策。 它是由一群具有专业性知识的人事专家组成,为帮助公司实施战略目标,创造企业文化服务。 2中兴公司HRSSC落地前提 中兴通讯公司的简介直接跳过了(或回复“中兴”能看到之前分享的文章),中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:

对中兴通讯公司财务报表的分析

对中兴通讯企业财务报表的分析 一、研究背景和意义 透过电信行业能够看到中国经济的快速成长。新中国成立后,我国通信基础设施严重落后,网络、技术、服务水平低下,阻碍了经济的发展。随着改革开放的不断深化和中国经济的快速发展,电信行业也得到了迅猛发展,网络规模由400 多万用户到世界第一大网; 在技术上实现了由人工向自动、单一业务向多样化业务等一系列的转变,网络技术装备水平居世界前列; 在第三代移动通信、光通信等领域取得了突破性进展。当前,通信产业发生了巨大的变化,实现了历史性跨越,给人民的日常生活质量也带了革命性的转变,电信业已一跃成为国民经济的基础产业、先导产业。 本文选用中国最大的通信设备上市企业。通讯设备商龙头企业-- 中兴通讯为财务分析案例,将企业经营战略和财务战略相结合,通过财务分析的专业方法,并结合企业价值评估,从经营者的角度对中兴通讯的财务能力和经营能力进行全方位分析,希望能对企业的管理层有所帮助,使企业朝着更好的势头不断向前迈发展;同时,也为读者深入了解企业的经营状况和财务状况,更好的认识企业未来的发展情况提供了资料。 二、中兴通讯企业简介 2016 年 8 月,中兴通讯在 "2016 中国企业 500 强 "中排名第 150 位中兴通讯股份有限企业(英语:ZTE Corporation ,全称:Zhongxing T elecommunication Equipment Corporation ),简称中兴通讯(ZTE )。全球领先的综合通信解决方案提供商,中国最大的通信设备上市企业。 中兴通讯企业于深圳交易所主板和香港联交所主板两地上市,是全球领先的综合性通信设备制造业上市企业和全球综合通信信息解决方案提供商之一。1997 年11 月,中兴通讯企业首次公开发行A 股并在深圳交易所主板上市。2004 年12 月,中兴通讯企业公开发行H 股并在香港联交所主板上市,成为首家在香港联交所主板上市的A 股企业。中兴通讯企业致力于设计、开发、生产、分销及安装各

案例20 中兴通讯:成功从风险创业开始

案例20 中兴通讯:成功从风险创业开始 [概要] 1993年,中兴通讯从一笔风险投资开始,涉足程控交换机的研制和生产,经过几年的发展,不仅成为国内程控交换机市场的巨子,而且在深交所上市,并成为高科技板块的佼佼者。中兴通讯堪称国内高科技企业中利用风险投资和资本运营的成功典范。 [案例介绍] 深圳市中兴通讯股份有限公司于1997年10月6日在深交所上网发行,它是一家以程控交换机研制和生产为主的企业,现在,该公司已是国内程控交换机市场上举足轻重的力量了。然而,回顾其来历,它始于1993年的一笔300万元风险投资。这年,现总经理侯为贵等人集资300万风险创业投资基金创立了中兴维先通通讯设备有限公司,后来,又合资建了中兴新通讯设备公司,即现在中兴通讯股份有限公司的控股公司。因而,中兴通讯也是最初那笔风险投资的产儿,它的发展向国人提供了一个风险投资与资本运作相得益彰的杰作。 一、生逢其时 如前所述,中兴通讯股份有限公司的来历可追溯到1993年成立的中兴维先通通讯设备有限公司,它就是中兴通讯有限公司的“祖父公司”,它俩与中兴通讯设备有限公司的“父公司”中兴新通讯设备公司共同形成“中兴”系企业。 1.从风险创业开始 80年代末到90年代初,侯为贵看中了中国方兴未艾的程控交换机市场,于是产生了创建程控交换机研制生产企业的念头,但苦于资金难筹。为了实现自己的计划,侯为贵召集了一批具有风险投资知识、掌握国内先进交换机通讯技术的经营管理人才,共同为创建企业而努力。未雨绸缪,他们考察研究了中国的市场状况,以及中国风险投资的运作和现状。经过一番工作,他们拟定了筹集风险创业投资金,建立企业较完整的商务计划。 1993年底,他们筹集到300万风险投资创业基金,在深圳市注册成立了中兴维先通通讯设备有限公司。这是一家完全依靠国内风险创业投资基金建立的企业。 2.逢时 中兴通讯设备股份有限公司成立后,市场环境和我国的政策明显对它有利。1993年以后中国通讯市场快速膨胀,公司产品销售收入增长很快。贷款回笼快、资金周转率高,这些使公司资本得到快速积累,为公司后来的发展打下了良好的基础。1995年,邮电部电讯总局在中国联通潜在竞争的压力下,大幅度提高市话交换机扩容速度,地方电讯局也在超前建设,这给程控交换机提供了巨大的市场;加之1995年底开始,国家停止安排国外贷款进口程控交换机,1997年又明文规定在性能价格比相当的情况下,应优先选用国内厂家的产品。此举明显对国内大中供应商有利。有人预计,到2000年,我国程控通讯总容量将达到1.74亿门,对业内企业而言,这是不可多得的机遇。“中兴”正是在这样的环境中成长起来的。 二、“中兴”素描 1.“中兴”家族与资本运作 1993年“中兴”家族元老中兴维先通通讯设备有限公司成立。随后,于1994年4月29日中兴新通讯在深圳市注册成立,公司股东为深圳航天广宇工业集团、

案例中兴通讯的共享服务

案例:中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center) 中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式,提高了企业的财务管理水平,为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。 缘起 最初,中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面: 一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一,也正是对这一战略的贯彻,使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展,公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂,无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长;但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升,而是业务流程冗长、人员效率低下,财务运营成本不断增加。 二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长,对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发,另一方面是为适应国际业务拓展的要求,双向驱动下,中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理,并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心(以下简称SSC)的序幕。 蓄势 如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的,那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开

始建设,标志着中兴通讯财务信息化建设的开始,也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统,为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务,减少重复性手工操作,提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统,更应该说是财务的数据和信息平台,不仅能实现网络报销、预算和资金管理,还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。 信息系统是实现业务流程的工具,一方面信息系统为业务整合提供了可能,另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年,为规范业务流程并进行流程整合,在财务总监韦在胜的亲自带领下,中兴通讯进行了ERP 系统实施。最终,实现了财务成本核算流程与业务流程的整合,方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台,构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具,还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报,总部能对上报数据进行汇总、合并和分析,使公司领导及时掌握全公司的财务状况,为其提供决策支持数据,提高了公司的市场应变能力。 2003年,中兴通讯进一步整合财务业务,将收入核算流程整合到总部,整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年,在网络报销系统实现银企互联功能后,中兴通讯将资金管理全部统一到总部,所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行,统收统支,实现公司资金的统一调配、管理和资金运

企业文化案例 中兴

企业文化案例——中兴通讯 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者,国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品,具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自1985年中兴通讯成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况,中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展,中兴通讯这个靠300万元起家的小公司,已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构,承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目,并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室,在全球40多个国家建立有分支机构,中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工,其中85%具有大学本科以上学历,研究生有3000多人。2001年,公司实现销售合同额139.9亿元,今年上半年,国内外各大通信制造企业业绩全面下滑,中兴通讯则一枝独秀,成为行业中唯一的亮点,继续保持稳健持续增长。 17年创业奋斗,中兴通讯大胆改革,创造出“国有控股,授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式,被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来,始终以诚信回报投资者,一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象,深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年,中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路,中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界,全面进军国际市场,中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元,2008年达到1000亿元,实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来?这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化,只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限,在我看来,主要指企业的价值观体现在企业的行为上,核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中,但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样,但现在国际化趋势加强,世界变小了,文化要相互融合。文化不能割裂开来看,理解不能绝对化,原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策,往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的依存关系,使个人行为、思想、

中兴通讯股权价值评估案例分析

中兴通讯股权价值评估案例分析 近年来,国内外金融市场风起云涌,跌宕起伏,大规模的并购活动层出不穷。同时,随着科学技术的发展,金融产品的类别成千上万,投资平台更是在互联网的助力下数不胜数。总之,金融环境更加错综复杂。在这样的背景下,选择合适的投资对象需要更多科学的分析和准确的评估。 因此,对虚拟商品的价值评估成了投资者迫切关注的问题。制造业是国民经济的支柱,通讯设备制造板块是制造业的重要组成部分。另外,从市值、营业收入、市场占有率、产品线等多个方面分析,中兴通讯都是通讯设备制造业的典型代表。因此,本文以中兴通讯为研究对象,运用案例研究法与文献研究法对中兴通讯的股权价值进行了评估。 文章首先介绍了价值评估的方法及理论,对每种方法的含义、特点及适用范围进行了分析,为下文的具体运用作铺垫。接着讲述了中兴通讯的基本情况及通讯设备制造业的现状和特征,加深我们对公司概况和行业背景的掌握。随后对中兴通讯的战略财务分析让我们了解了公司的偿债能力、盈利能力和营运能力以及公司初步战略的合理性和执行情况。最后,结合战略财务分析的结果,运用现金流折现法对公司的股权价值进行了评估,得出了较市场交易价格更为积极的结果。 本文在计算中兴通讯的自由现金流时,将企业的资产和负债从经营和金融的角度进行了区分,重新编制了管理用财务报表。中兴通讯是一家通讯设备制造企业,企业的正常运转是在产品和要素市场上进行,价值的创造符合传统制造业的特征,与资本市场上的投融资活动关系不大。因此,上述处理能够增强中兴通讯自由现金流计算的准确性。另外,CAPM模型假定β为常数,然而近年来关于β时变性的研究层出不穷。 同时,中兴通讯是一家高新技术企业,高新技术企业与其他企业相比,面临更大的市场风险,抵御系统风险的能力也在不断波动。因此,本文在运用CAPM模型时,将β的时变特征考虑在内。这样的处理使得求出的目标价值不再是一个固定的常数,而是一个合理的区间,与资本市场的实际情况更加吻合。本文的研究结果对通讯设备制造业的价值评估具有借鉴意义,同时有助于企业管理者提高管理效率,有助于投资者形成正确的投资决策。

华为案例分析

华为公司案例分析 学号:13111375 姓名:曾昆伦 一.公司描述 华为技术(“华为”)是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商,致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS, Mobile Softswitch, NGN)网络(FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch)、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所,61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底,华为已累计申请专利超过19000件,连续数年成为中国申请专利最多的单位。 华为在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速、优质的服务。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家,以及31个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。二.吸引人的原因 一、基本竞争战略 (一)低成本战略 华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。 (二)差异化战略 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 1997年,华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络,已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美,没没有任何优势可言。经研究发

中兴通讯供应链优化案例

中兴通讯供应链优化案例 说明:以下案例的数据都经过了作者处理,并非原始真实数据。 该公司是一家大型通讯设备供应商,公司主要产品有视讯产品、服务器、基站、交换机、路由器等,年销售收入超过100亿元。公司设有市场部、销售部、制造部、计划部、研发部、测试部、中试部、质量部、采购部、人力资源部、管理部、财务部等部门(在企划总监、财务总监下面还有一些部门被省略。部下面又分了科室,例如,销售部下设各销售处、销售管理科、商务科等)。公司组织结构如下图5-1:兴华公司组织结构图 公司的客户对象是电信运营商和一些大型企业。由于公司固有的供货周期远远大于客户要求的交货期,过去公司的运作方式是:销售部将未来可能的订单数量进行滚动预测(按三个月进行滚动),并将预测数据传递给计划部;计划部根据最近一个月的预测数据进行排产,运行ERP系统,然后发出物料采购需求;采购部根据分解得到的三个月的物料滚动需求计划,结合对物料需求与供应的预测,进行物料采购。这是一种非常典型的“推式”运作,先生产后卖,基本停留在产品推销时代。 公司根据自身生产经营不同环节特点,针对不同的项目,分别成立了销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队、研发团队等等。对这些团队成员实行按项目线和职能线交叉的矩阵管理。例如,为了完成某个订单任务,公司可能成立销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队。销售团队负责订单的签订,生产团队负责该订单生产任务的完成,采购团队负责完成该订单所需的物料采购,工程安装团队负责该工程设备在客户处的安装,质量团队负责对该订单产品质量进行管理监控。 目前供应链管理过程中所存在的主要问题表象如下: 1、公司内部各种原材料、单板(备注:单板是该公司产品的一些核心部件模块, 类似于电脑的主板)和成品的库存不断增加,堆积如山。到2000年底,公司总库存已经达到10亿元。由于行业特殊性,成品如果不能及时卖出,一般转卖给其它客户的可能性较小;所生产的单板由于通用性较差,除非生产同类产品否则很难在后期生产过程中使用掉;而那些昂贵的库存芯片,则基本遵循摩尔定律,每18个月成本下降一半。

中兴战略规划 案例分析

中兴战略规划案例分析 【摘要】计划工作先于其他管理职能,企业的一切管理活动都是为了实现目标计划的实现,有效的计划将使企业快速发展,下面我们将结合深圳市中兴通讯股份有限公司的发展,说明一个良好计划的重要性,并从中学习好的计划技巧。 1.背景: 1992 年,中兴通讯的主要股东(可以认为是其前身)中兴新通讯设备有限公司成立, 主要生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。为了避开在国内大中城市市场上与外国公司的竞争,将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。在1993、1994 年农话市场占有率居全国第一。 1996 年7 月,在上海国际通信展上,中兴通讯展示了几年来集中力量开发的具有90 年 代先进水平的包括交换平台、接入网系统、会议电视、传输设备、语音平台等新产品,在国内市场开始与外国企业展开竞争。 1997 年11 月,中兴通讯股票在深圳挂牌上市,筹集资金 4.28 亿元,其中 42.2%将 投资 CDMA 数字移动通讯系统, 26.7%将投资程控交换机生产线的技术改造.1998 年开始,中兴通讯于2 月12 日与刚果(民)政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书,这是中国在海外设立的第一家电信合资公司,也是中国电信企业首次参与国外电信经营。 从1992年到1998年,中兴用了6年时间市场地域范围从初期的农村地区到中西部地区,再到全国范围内,最终发展为国际型企业。其每一步精准的战略规划值得我们学习。 2.战略规划回顾及分析 接下来,我们用SWOT分析法将中兴战略规划的合理性展示出来。 第一阶段(1992-1994):中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略。 SWOT分析:S:能够自主生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。 W:科研实力不足,资金不足。 O:外国公司占据大城市市场份额,农村市场没有进入其视野。 T:整个国内市场竞争激烈 可见,为了避开最直接的竞争,将突破口放在广大的农村地区是很有优势的,尽管当时国内但也有很多厂商在农村地区进行销售,但中兴有实力与之一教高下,避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争,而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。 战略结果:在1993、1994 年农话市场占有率居全国第一。这个阶段为中兴 通讯的发展积累了资金、技术和经验。 第二阶段(1994-1998)采取以技术为核心的战略。 S:经过积累及上市,资金充足,技术相对较完善,产品价格较外国公司较为低廉 W:市场单一,主要市场集中在农村市场 O:城市通讯设施更新换代快,充满机遇,政府希望使用自主品牌 T:跨国公司仍然占据技术高地及城市的主要市场。 综合以上分析,完成了原始积累的中兴在农村市场趋于饱和之前,将资金投入科研,提高软实力,为进入城市市场做准备,以技术为核心的战略支撑中兴在进入市场时更有自信。 战略结果:1996 年7 月,在上海国际通信展上,中兴通讯展示了几年来集中力量开发的

中兴-案例分析材料

案例分析材料: 事件1: 墨黑是丰泰通讯无线研究院的副院长,从学校一毕业就加入现在的公司,开始做的是CDMA的研发,慢慢升到研发室主任,再到研发部的部长,一直升到现在的职位。墨黑现在的主要工作内容是做研发管理。 目前公司的研发部人员上处于弱势,每个研发项目的成员来自各职能部门,职能部门部长的影响力和决定权大于研发项目负责人;项目的特点鲜明,每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家,内部要组织设计、生产和服务。项目负责人在项目启动之初就会制定执行计划表,该表需由其他关键部门共同认可,但是在执行的过程中始终不能够有效实现,而且由于项目负责人的权利有限,当计划落空时,相应的纠正和处罚程序极难实现。 如果你是墨黑,你如何改善无线研究院目前的研发项目执行效率,让项目的研发更好的完成。 近期,公司专门成立了一个市场拓展项目小组,重点攻关东北区域的小家电市场。领导层对该市场非常重视,为了能够顺利完成该项目,特意挑选了市场营销部资深主管李明作为该项目组长。李明虽然年纪轻,但是工作业绩非常突出并且具有丰富市场开拓经验。另外还任命了负责东北区业务的王波作为副组长来辅助李明的工作。 工作中,李明发现王波常常对其怀有不满,总是坚持己见,对于李明提出的方案和工作方式也诸多微词。在会议上,总是强调自己负责东北区营销多年,非常了解那里人们的消费习惯,常常批评李明的想法不切实际。 后来,李明从项目组中另外一个成员张娜那里了解到,王波曾经跟她说:“我比李明工作时间长,对东北区域的市场拓展又更有经验,凭什么让我听他一个毛头小伙子的指使?” 眼看着项目第一阶段正式启动,很快就要递交项目计划书,王波的不合作给整个项目的推进带来了很多阻碍。为此,李明心里非常着急。 如果你是李明,该如何处理这个问题,让项目顺利进行下去?

2019年消防安全案例分析精选:火灾案例(一)

2019年消防安全案例分析精选:火灾案例(一) 第五篇火灾案例分析 案例:瑞安中兴塑胶公司7.22重大火灾事故案例分析 一、起火单位基本情况 2002年3月,瑞安市中兴公司经瑞安市工商局核准设立,公司主 要从事复合薄膜、包装透明薄膜、压延包膜制造、加工。 二、起火简要经过及初起火灾的处置情况 7月22日晚上,该企业有18名职工上班。21时20分左右,该企 业锅炉使用非标燃料油发生泄漏,产生的油蒸气随后发生爆燃,火势 迅速蔓延。经公安消防部门扑救,当晚22:40许,火势得到控制,23:50大火被全部扑灭。 三、火灾伤亡及损失情况 事故造成14人烧伤,火灾中烧伤的13名员工和1名5岁小孩, 当即被送往瑞安市人民医院抢救。其中1人经医院治疗无效于8月12 日死亡,11名重伤,1名轻伤,1名轻微伤,直接经济损失26.5万元。 四、火灾成因分析及主要教训 (一)直接原因 中兴公司在生产过程中,因锅炉使用非标燃料油发生泄漏,产生 的油蒸气在锅炉房发生爆燃。 (二)间接原因 1.中兴公司使用的瑞安市东海炼油厂非法生产销售的非标燃料油,经检验,闪点为20℃,爆燃后现场取非标燃料油闪点为36%,不符合 国家标准,极易引起火灾。中兴公司正是购买使用了这种非标燃料油,在泄漏后引起爆燃。

2.中兴公司生产厂区布局不符合安全规范,特别是锅炉房、储油区、配电房安全距离严重不足,安全管理混乱。锅炉安装后,未申报 验收就投入使用,在不具备安全生产条件的情况下,盲目组织试生产。 3.中兴公司企业管理混乱,对员工缺乏安全教育,员工安全意识 淡薄,在危急情况下没有即时撤离。 4.当地镇政府对新建的中兴公司安全生产管理不力;对油品非法 生产销售制止不力。 (三)主要教训 1.锅炉使用非标燃料油。 2.危险化学品管理不严。 3.生产厂区布局不符合安全规范。 4.锅炉安装后,未申报验收就投入使用。 5.公司企业管理混乱,缺乏安全教育,灭火应急救援力量不足。 五、火灾责任及处理情况 国务院批复同意事故调查组提出的对“7·22”事故相关责任单位 和责任人的处理意见。将相关主要责任人移送司法机关依法追究刑事 责任,给予相关涉及责任人相对应的党纪、政纪处分。依据相关法律 法规规定,对瑞安市中兴公司、瑞安市东海炼油厂等相关责任单位分 别处以规定上限的行政处罚;依法吊销瑞安市东海炼油厂安全生产许 可证,该公司主要负责人除建议依法追究其刑事责任外,终身不得再 担任危险化学品生产经营单位的主要负责人。责成瑞安市中兴公司向 国务院国资委作出深刻检查。 六、违反消防法规及标准的情况分析 《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》第二十二条 规定,“单位理应遵守国家相关规定,对易燃易爆危险物品的生产、

中兴事件始末及反思

中兴事件始末与反思 中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。在全球化进入新阶段,企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代,这是一个重大隐患。 4月16日,美国商务部网站公告,7年内禁止美国企业与中兴通讯开展任何业务往来。公告称,中兴违反了2017年与美国政府达成的和解协议。当时,美国政府指控中兴非法向伊朗和朝鲜出口。 2017年3月,中兴通讯与美国政府就出口管制调查案件达成和解,中兴通讯支付约8.9亿美元的刑事和民事罚金,美国商务部工业与安全局对中兴通讯的3亿美元罚金被暂缓,是否支付将依据未来七年中兴对协议的遵守情况而定。这是中国企业收到的来自美国政府的金额最高的一张罚单。 2017年4月,我们赴位于深圳的中兴通讯公司总部,与公司合规管理部门的负责人沟通;我们请中兴公司有关负责人到北京参加中兴事件专题座谈会;我们搜集了美国政府公开的有关文件。由此,我们了解了事件的来龙去脉。 反思中兴通讯案例,有助于我们更深入地了解经济高度全球化时代全球型公司的竞争方式,有助于提升我国企业以合规为基础的全球竞争力,也有助于政府相关部门采取更有效的措施支持企业走向世界。

1.事件始末 根据美国商务部网站的信息显示,中兴通讯自2010年1月至2016年4月期间,在知晓美国依据《伊朗交易与制裁条例》对伊朗长期实施制裁的情况下,仍将内含美国制造的受限类配件和软件产品出口到伊朗,以获取伊朗公司的合同并参与当地庞大通讯网络的供应、建设、运营及服务,这些合同金额达到数亿美元。最终美国政府对中兴通讯提出的三项指控包括了串谋非法出口、阻挠司法以及向联邦调查人员做出虚假陈述。 事实上,早在2012年美国政府就对中兴通讯立案调查,但直到2016年美国商务部工业与安全局(简称“BIS”)才正式将中兴通讯及其三家关联公司列入

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