AB两企业的经营管理比较

A、B两企业的经营管理比较

第一部分：基本情况

1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。在更换所有者后，其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司（以下简称A公司），而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司任命原厂长康泰为公司总经理，并保留了该工厂原有管理队伍;B公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理，只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂，A、B 两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速发展。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣，由于A公司通常能较B公司赚得更多的净利润，这引起了B公司的嫉妒，为此，A和B两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。

A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门及每个员工都进行了缜密的专业化分工，明确规定了各自的工作性质与职责范围。A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制，他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构，才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市场需求是如此之大，以致于仅仅依靠A公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手企业早就不复存在了。就目前情况来说，A公司员工一般对工作感到比较满意，但一些管理人员提出了扩大工作自主权的要求。

B公司并没有与A公司相似的管理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为，公司的规模并不大，很多工作均需要各部门的配合工作，而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍，从而妨碍专家之间的相互交流与协同工作。他非常关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的各项活动。他强调部门之间的协调行动，不过人们的职责作硬性刻板的规定，不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部门的一位新成员说：“我刚来这里的一段时期，不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作，明天帮助装运部门设计包装盒，工作似乎乱哄哄的，但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。

第二部分：公司内部管理与样品试产进度

1976年，随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路需求的上升。由于集成电路生产过程的高度保密，A、B两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来的潜在威胁，这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年7月，有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储器找个协作厂。由于该项协作预计每年有500～700万美元的订货额，A、B两公司在地理位置上都很靠近这家复印厂，因此，双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果A公司的出价稍低于B公司，但A、B两公司都被要求试生产100件样品。复印机厂还告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已答应其用户将在年底前制造出一台新的复印机。也正因为这一点，复印机厂的设计师们十分紧张，他们向所有的协作厂施加压力，要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生

产。这意识着，A、B两公司最终只有两周的时间进行样品的试生产，否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。

这年的7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录，要求提前购买好生产所需的元器件。同时，他还将图纸交给产品设计部门，要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外，康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知，揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在，所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。

开头几天，公司的各部门之间并没有什么接触，他们似乎都在按各自的进度工作着。当然，在这过程中，各部门都遇到了一些问题，例如：采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够，正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同时，继续与复印机厂保持着密切联系，他每星期至少给复印机厂打两次电话，一方面努力使他们了解自己公司的工作进度，另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。

7月15日（星期五），康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更坏的情况是，由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件，所以，工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去。这样，成品装配工作于7月21日（星期四）正式开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰，复印机厂在7月19日（星期二）下午接到了B公司总经理罗奇的电话，说B公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个错误，并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说，经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误，为此，要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交货。

新的设计蓝图送到后，康泰立即召来生产主管探讨更改方案，结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点，找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到，康泰只好吩咐生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完成此项工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件运到厂里。7月27日（星期三）早上，生产主管发现要将短缺的元件装上去，还得拆开所有成品。康泰听后，感到很恼心，他找来工艺设计工程师，问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达成一致意见，康泰只好下令再次拆开所有成品，并要求装运部门准备好纸板箱，以备星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终全部检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。

再看B公司，早在7月8日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将接到一项新任务的事通报给了各部门负责人，并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7月11日，设计蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产

过程设计。与A公司相似，在样品试制中B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是，在B公司，各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相帮助，努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。7月16日，B公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。

7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划，准备第二天开始正式生产。当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起，计论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸。星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂的认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。这样，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。

第三部分：协作生产合同的最终归属

试生产阶段完成的100件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。这样，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20％，从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。

思考：

1、什么是管理

2、管理的职能？

3、管理最终要达到的效果？