库存管理策略有些库存控制策略

库存控制策略

重中之重！如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是

现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的

制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和

过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如

何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前

提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！

正如同我们所熟知的7R原则一样（图1），供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中

既有外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计

划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。

而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！

ECR-高效客户响应

起源于美国的ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图2）。无论是ECR 还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于

ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么?

应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！

区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而 __杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！

CRP-连续补货系统

正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice）是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货

系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图3）！前端的POS系统数据通过Inter网络和EDI系统将直接或间接（这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制）地即时呈现在相关策略联合体的终端机上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。

现在的问题有两个方面的考虑:

基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?

答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的CRP连续补货

会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！

另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?

无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批

量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化

控制并不具有多大的现实意义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是

基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！

VMI-供应商管理库存

VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端POS数据系统的可靠、详实销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ECR策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高SKU的周转频率，来减少渠道终端的缺货，响应快速变化的市场需求！

VMI实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！

几个问题

资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！

IT 资讯平台。IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处理、共享等等，基于E

DI系统的共同的资讯文本无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块，也已经远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到WMS-仓库系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞大！但是我们的软件系统往往于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！

协同。如同我们的标题和前文所述，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！

易观国际在06年对国内制造商准时履单率和供应链绩效自我评估调查表明（图

4），只有不到10%的被调查企业能够保证有超过80%的准时履单，同样也只有不到9%的企业在对自己的供应链绩效的自我

评估中承认其供应链系统绩效比较高！说明什么问题呢?

正如同法拉利车队在F1赛场上所向披靡正于其持之不懈的对速度的追求和完美无暇的整体团队合作一样!商业竞争的核心也在于我们对于纷杂多变的市场速度化的响应及其背后强大的策略性ECR联合体的高效运作！

内容仅供参考

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析案例概述：许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的

成品库存控制管理办法1

成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。二、适用范围：公司所有成品库存。三、权责：业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用，或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定，同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前，绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部签核。

库存管理存在的问题及对策..

目录摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

生产计划与库存控制管理

第一部分：课程大纲《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。【课程大纲】第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍

公司库存管理及库存控制模型

库存管理第一节库存管理过程一、库存管理过程 1.库存的经济分析库存管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质资产,购置和储存都会产生费用。库存成本是建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。 ⑴购入成本某种物品的购入成本有两种含义:当物品从外部购买时,购入成本指单位购入价格;当由企业内部制造时,指单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对购物品来说,单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说,单位成本则包括直接费、直接材料费和企业管理费用等。 ⑵订货费用(或称订购成本) 定货费用是从需求的确认到最终的到货,通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪定货等各项费用。主要包括以下因素: ①内部各部人员的费用,如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。 ②管理费用,如办公用品、电话、计算机系统的应用。订货费用的主要特征是与采购次数直接有关,而与订货量的大小几乎无关。因为这个原采购必须制定政策与战略,以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购,而不仅仅根根据生产与需求。 ⑶保管(储存)费用保管费用包括:收货、存储和搬运费用。最重要的保管费用是机会成本,就是资金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。保管费用包括: ①存储费用取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。 ②人员费用库存运行的人力资源。 ③库存记录的保存费用管理和系统费用,包括盘点和检查库存。 ④安全与保险 ⑤库存损坏与废弃 ⑥折旧这些都是可以控制的费用,用来衡量库存过程的管理效率。 ⑷缺货成本缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的。当企业的用户得不到他们的全部订货时,外部缺货；而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时,叫做内部缺货。 2.库存控制政策与职能库存控制就是决定和调节库存物品的种类和数量，使之既不过剩又不缺货。目标是在库存过多和库存过少之间获得平衡。维持较高的库存水平是一个简单地减少缺货风险的方法。进一步说，可以减少订货次数以降低订货费用。但是，保管费用提高了。

库存控制的基本模型和库存控制的方法

第12章库存管理库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存（Inventory）的定义国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用

订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。 5. 避免价格上涨企业对有涨价可能性的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量支出。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。 12.1.3 库存控制的目标 1. “零库存”的境界 “零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化，在数量上和品种上都可以及时供应所需物资，即实现供需同步。那幺，库存就可以取消，即达到“零库存”。有一项统计反映，美国拥有的存货价值超过6500亿美元，这些存货由于这种或那种原因存放在仓库里，如果能将其中的一半解放出来用于投资，按比较保守的10％的收益率计算，将有325亿美元的年收入。因此，企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源，将“零库存”作为一种追求，就不足为怪了。但由于需求的变化往往随机发生，难以预测，完全实现供需同步是不易做到的，而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障，使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。 2. 库存控制的目标现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。库存控制应实现：（1）保障生产供应库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。（2）控制生产系统的工作状态一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。（3）降低生产成本

库存管理和库存控制

一、库存管理和库存控制（一）库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。（二）库存管理的目标：1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。（三）降低库存和库存控制要做到以下两点。 1、需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 2、在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。二、配送中心（一）配送是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。（二）配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。（三）重新整合公司的运输配送网络。对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市，设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心，各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息，对于由总公司运来的货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配，送货，以提高营运效率。从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在地理

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标课程目标：通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。课程大纲：第一讲.现代仓库的职能是什么？仓库--供应链的重要节点案例现代仓库的运作一.现代仓库的价值仓库与仓储如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别二.仓库与库存管理的基础是什么？储位管理的基本方法与原则我们没有WMS，我们怎么办？三.仓库管理的组织地位与职能注重物料JIT运作的环境建设案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展四.仓库管理战略包括哪些方面？五.保税仓库管理案例分析第二讲.企业仓库再规划一.仓库规划的原则二.物料流程再规划遵循的原则三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法四.仓库现场管理规范怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？仓储管理绩效指标第三讲.仓库设备及其应用仓库设备的昨天、今天与明天一.现代仓库设备现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？二.高效仓库管理案例评析案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

二家外资小企业的做法物流新技术分享第四讲.仓库运作与创新一．物料JIT供应更优化收货、入库、出库管理的最优选择如何避免收、发货中的出错现象？案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧向生产部门的高效配、送怎么做？案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送三．出货与补货的最大问题是什么？需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因呆废料处理的途径与措施五．盘点---方法与步骤为订货中库存控制的决策做准备？案例六.成本与服务水平如何权衡？第五讲.企业库存管理与控制库存的动态分析与管理库存控制的关键问题一.供给和需求变量分析产生库存的主要源头在哪里案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义案例3、控制供应链下游库存水平供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？案例讨论制造型企业的JIT供料问题二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类在库存决策问题上，如何增加我的话语权？企业库存的策略性分析方法零库存本质分析三.库存管理的内容与目标四.库存管理的过程及要素分析企业经营管理水平对库存管理绩效的影响从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策案例与问题解答五.库存成本分析

库存控制与管理总结

库存控制与管理总结库存控制与管理总结一、进货作业进货流程：货物到达卸货拆装分类检验标识验单、签收、更新数据入储位二、存储作业存储策略 1、定位存储：固定储位不可互用。优：直观、存取方便；便于管理；按特性分配储区，相互影响小。缺：空间利用率低。适：多品种小数量且空间足够大的企业 2、随机存储：随机指派储位，可变动性较大。优：空间利用率高（储区共享）。缺：出入库、分拣及盘点难度大。适：空间有限或量小。 3、分类存储：按货品特性分类，每类存放在一个固定的位置（固定储区存放），同类之间可按一定的原则二次分类（按周转率；按体积；按产品特性）。优：便于存取，可二次分类。缺：按最大在库量设计时空间利用率相对较低。适：周转率、特性、体积区别较大的企业。 4、分类随机存储：按特性分类，同类之间随机存放。优：便于存取，空间利用率相对较高。缺：出入库、分拣及盘点工作量上升。适：周转率、特性、体积区别不大的企业。 5、共同存储：同一去向（路径别、顾客别）的货物共同存储。优：方便出货。缺：信息要求高。适：配送中心。

地板堆积：利用地面承重，利用墙体提高稳定性。三、盘点作业盘点内容：数量；质量（变质、过期）；保管条件：湿度，温度，稳定性；查安全：水、电、防火防盗。盘点方法：账面盘点；现货盘点；抽样盘点；临时盘点现货盘点：期末盘点、循环盘点 1、期末盘点：在周期末统一进行盘点作业（交接班盘点；周、月、年盘点）。特点：工作量大，全民参与；步骤：清点，复点、（监点） 2、循环盘点：确定一个盘点周期，在周期内将货品至少盘点一次。特点：工作量小，非全员参与，步骤简单，专人负责对比期末盘点循环盘点发生时间期末期中耗时多少人员多、全员参与少、专人负责盘差较多、发现晚较少、能及时发现品种管理统一对待A 是重点、C粗放管理（ABC）盘差追究较难容易四、订单处理流程：客户下单订单确认存货查询存货分配资料输出（分拣单、送货单、缺货单）订单确认： 1、信用确认：财务状况，支付能力，企业引用额度 2、订单形式确定： 1）一般订单：正常分拣，出货，配送，收款并结案的订单 2）现销式订单：企业与客户当场交易的订单形式----资料输入，不参与分拣，出货，配送作业，直接进入收款作业 3）间接交易订单：直接向上游企业订货并要其直接配送给客户----省分拣、出货、配送，直接收款 4）合约式交易订单：与客户签订的有关配送条款的企业订单形式----系统在合约规定时间分期、分批生成分拣单

库存管理及库存控制

. 沃尔沃卡车公司零件部库存管理采购和库存控制

库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员

目的本书的主要目的是： ?建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 ?提高对配件管理的兴趣及工作动力 ?展示库存管理的基础理论 ?证明库存管理工具对经销商的实用性 ?强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等 ?展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如监控结果通过培训，参加者需了解： ?如在不降低服务水平的条件下合理使用资金 ?如计算关键因素：转率，供货率，现货及平均库存 ?库存水平如影响收益率 ?ROI 概念 ?库存理论涉及库存成本，安全库存，供货期，订货时机及订货量 ?如依据目标平衡经销商库存

目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算 5. 实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表 6．资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务提供给经销商提供服务给客户

10．实际库存管理供货期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理 11．目标---- 你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词 12．练习及复习问题 1．物流及库存管理介绍．自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本

库存管理控制程序

库存管理控制程序 1.目的规定公司仓库对原材料、半成品、成品的出入库和贮存要求。 2.范围适用于物资流通部仓库管理。 3.职责物资流通部负责公司原材料、半成品、成品等收发、储存、防护的管理。4.工作程序 4.1收料作业 4.1.1原材料、外购件、外协件的入库采购员接到品质管理部的《材料检验报告单》后，依据ERP操作流程办理材料入库，并及时打印《材料入库单》通知仓库管理员审核并入库。 4.1.2产品、半成品入库生产制造部按照品质管理部的《产品检验报告单》，办理入库手续。仓库保管员根据《产品检验报告单》核实入库数量审核并及时打印《产品入库单》入库。 4.1.3售后服务材料入库工程技术部售后材料返回时，工程售后人员应于2日内与工程技术部管理人员进行交接并由管理人员负责与物质流通部进行交接转存。交接转存材料由物质流通部对标识“未使用”和“使用”的原材料报送品质管理部进行合格性检验和报废确认，检验合格的由工程技术部办理退库手续，确认报废的材料由物质流通部进行报废处理；对返回的半成品标识“未使用”的同原材料方式处理；对标识“使用”的报送技术中心进行可修复性诊断，可修复的由生产经营副总下达维修计划，生产制造部进行维修后报送品质管理部检验合格后办理入库，诊断为不可修复的由品质管理部和技术中心共同确认后进行退库报废处理。 4.2物料的发放

4.2.1原材料、外协件、外购件、半成品的出库。 4.2.1.1生产部门领料由生产制造部各车间主任根据生产计划填制领料单，经生产制造部主任批准并经物资流通部审核并打印出领料单，领料员持领料单到仓库领料，仓库保管员据单发料。 4.2.1.2技术中心领料，有各项目负责人据项目费用预算中的材料明细填制领料单，经技术中心主任批准并经物资流通部审核并打印出领料单，领料员持领料单到仓库领料，仓库保管员据单发料。 4.2.1.3售后服务领用材料，由工程技术部管理人员持总裁批准的《工程出差计划》到物流部办理售后材料，填写ERP领料单，经物流部审核后仓库保管员据单发放，并逐笔登记售后材料领用情况。工程技术部管理人员应按月与物质流通部仓库保管员进行对账，确认领用材料的有效性和一致性。 4.2.2 成品的出库，成品库保管员根据《发货计划》及《产品发货审批单》备货，由营销部内勤根据合同生成《产品出库单》，物资流通部主任审核并打印出《产品出库单》，保管员于营销内勤共同办理产品出库。 4.2.3出库时应遵循先入先出的原则。 4.2.4对在生产过程中退回不合格品，依《不合格控制程序》4.5条款处理。其它部门如有不不合格退货，参照此执行。 4.3储存要求： 4.3.1环境要求 a.保持储存场所通风、防潮、干净。 b.消防通道畅通，灭火器材可有效使用。 4.3.2存放要求 a.所有物料要按品种、规格、质量等级、分类分区存放并标识明确，保证存放和检查方便。 b.在库之合格品，待处理品、不合格品要严格区分明确标识，不能使其混淆。 c.物料摆放整齐，矿灯产品叠放高度不超过7箱。 4.4标识要求 4.4.1所有物料依《标识和可追溯性控制程序》保证在库产品有明确标识，便于区分。

库存管理与控制

第一节库存管理一、库存管理的概念、意义及功能 1．库存管理的概念库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。当今社会信息网十分发达，只有及时、准确地掌握信息，才能使企业不被激烈竞争的潮流所吞没，始终立于不败之地。库存物资应是良品，假如是过时的、陈旧的物品，这一情报便会迅速传到有关单位，势必会降低企业的信誉。因此，必须实行有效的库存管理。另外，即使库存物资是良品，但如果存放数量过多，势必积压资金，影响资金周转，还要花费更多的人力、财力去保管。反之，若库存物资数量过少，外界又会怀疑企业实力不雄厚，也会影响企业的发展。因此，在准备实行库存管理时，预先要明确规定出经营方针。例如，库存物品在何时入库；库存数量应为多少；存放的迄止日期应在何时。应先针对上述具体问题确定经营方针，然后，再开始进行库存管理工作。关于应挑选何种物资作为库存物品以及堵如此类涉及具体业务内容的问题，将在后述。开始接触库存管理工作时，往往觉得难以人手，但是如果能遵循一定程序进行管理，做起来并不困难。库存管理工作应该力争做到供需双方相互协调满意，企业之间或管理人员之间应该彼此融洽，相互信任。这是因为库存管理工作的使命就是：保证库存物资的质量；尽力满足用户的需求；采取适当措施，节约管理费用，以便降低成本。 2．库存管理的意义进行库存管理的意义就在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺．不论什么企业，都要储备一些物资。以生产为主的企业，不储备一定的物资，不能维持其连续生产；服务性行业，也要配置某些需用的设备和服务用具；就连一般的事业单位，也要备有某些办公用品等。因此，各行各业都存在不同程度的库存管理业务。实行库存管理有如下优点。 (1)有利于资金周转因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要的投资额规第230页定为零。为此可使经营活动更为灵活，把用于建立原材料、制成品、商品等常备库存所需要占用的资金转为经营其他项目，这就有可能使经营活动向更新、更高的阶段发展。 (2)促使生产管理更为合理这是因为：库存管理工作的目标之一就是必需的物资，在需要时，按需要量供应。目前生产管理较为混乱的主要原因在于一些急需的物资不能及时供应，要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。 (3)有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。废旧物料堆放整齐，报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。此外，还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。

物料计划与库存控制管理

物料计划与库存控制管理物料计划与库存控制管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士 9><>2014-11 成都市双虎实业有限公司成都博睿企业管理咨询有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC 项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT 项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。

成都市双虎实业有限公司第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供应与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分如何做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI 体系第七部分工厂物流与配送管理成都市双虎实业有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control 的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？ 1. 市场环境的变化 <>2.顾客需求的变化 3. 产品生命周期的变化

库存管理及库存控制

沃尔沃卡车公司零件部库存管理采购和库存控制

库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是：建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本提高对配件管理的兴趣及工作动力展示库存管理的基础理论证明库存管理工具对经销商的实用性强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果通过培训，参加者需了解：如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存库存水平如何影响收益率

ROI 概念库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量如何依据目标平衡经销商库存目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表 4．库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算 5. 实际采购库存水平参数

采购建议单采购计算表 6．资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务提供给经销商提供服务给客户 10．实际库存管理供货周期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理 11．目标---- 你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词 12．练习及复习问题

1．物流及库存管理介绍．自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本手工生产 80% 20% 工业生产 50% 50% 自动化生产 25% 75%

库存控制理论及方法

库存控制理论及方法一、ABC 分类管理法二、定量订货法三、定期订货法四、MRP 、MRPII 、ERP 五、精益生产一、固定订货量系统的运行机制 1.运行机制（连续检查控制系统）：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。 2. 特点：不变：Q R L 变化： T E 3. 固定订货量系统的关键点：Q R 1. 订货点的确定在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量 =每个订货提前期的需求量 =每天需求量×订货提前期（天） =（全年需求量/360） ×订货提前期（天）（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存 2．订货批量的确定订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。二、经济订货批量EOQ EOQ （Economic order quantity ）按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量假设条件： a.单位时间内的系统需求恒定 b.订货提前期L 不变 c.每次订货批量Q 一定 d.每批订货一次入库，入库过程在极短时间内完成 e.订货成本、单件存储成本和单价固定不变 f.不允许出现缺货现象图1 固定订货量系统的库存变化示意图时间库存量订货点R Reorder point ··t 1Q Q Q L t 2L t 3 L R 2R 3·R 1T 1T 2

库存管理的基本原理和方法

库存管理的基本原理和方法 “库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体-企业管理者而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。而生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生产比例关系准确确定。独立需求的库存控制与相关需求的库存控制原理是不相同的。独立需求对一定的库存控制系统来说,是一种外生变量（Exogenous Variable），相关需求则是控制系统的内生变量（Endogenous Variable）。不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题：（1）如何优化库存成本？（2）怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？（3）怎样避免浪费，避免不必要的库存？（4）怎样避免需求损失和利润损失？归根到底，库存控制要解决三个主要问题：（1）确定库存检查周期；（2）确定订货量；（3）确定订货点（何时订货）。下面针对独立需求库存和相关需求库存控制问题的特点，简要介绍各种基本库存控制方法。（一）库存补给策略因为独立需求库存控制采用的是订货点控制策略，因此我们首先介绍一下几种常见的库存补给策略。订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略；②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R, S）策略；③周期性检查策略，即（t, S）策略；④综合库存策略，即（t, R, S）策略。在这4种基本的库存策略基础上，又延伸出很多种库存策略，我们重点介绍4种基本的库存策略。 1. (Q, R)策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。 2. (R, S)策略该策略和（Q, R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。 3. (t, S)策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-I2)，经过一定的时间（LT-订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。 4. (t, R, S)策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如图8-3所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订

库存控制与管理方法技术

库存控制与管理方法技术课程背景：库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户！而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临： ·客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准？ ·为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料？ ·为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？ ·为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？ ·如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？ ·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？而库存问题的解决往往牵扯多个部门！而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。传统的培训，只告诉您“道”，缺乏量化的工具，本次培训将道与术相结合，让您更理性的看待库存！生动的故事，大量实用案例，世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘！培训目标： ·明确MRP的优缺点，学习如何有效的设置订购批量，更好的作好物料计划 ·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点 ·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素，明确如何从供应链管理整体角度去降低库存 ·掌握库存管理的核心“一个中心两个基本点”，明确不同库存管理系统的适用范围 ·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验 ·掌握供应链管理下成品库存的管理重点，学习在需求波动下如何有效设置成品库存课程大纲：第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？库存的类别有哪些四种库存类别的比较生产性企业都有成品库存吗？不同生产性企业的库存特点四种供应链类型的比较？生产周期与订单响应时间企业老总对库存管理的要求有哪些？老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？周转率的类别库存周转率的三种算法单库周转率与总库存周转率的区别？库存周转率对公司财务的影响如何降低库存资金的积压总库存的各种成分各库存成分失当的原因第二讲：如何确保库存信息及时、准确？库存信息处理的两种手段四大信息管理系统上系统的挑战有哪些？什么是物联网-Internet of things - IOT？条形码的类别