管理会计优秀论文 管理会计体系建设

管理会计理论体系建设

——以EVA管理为核心的绩效考核实践

沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司任立新

[摘要]：企业的经营业绩考核作为管理会计的重要组成部分，是一种对企业进行监督管理的新工具。作为我国经济主体的国有企业，随着改革的深入进行，管理会计体系建设也在不断地进步与发展。中航工业黎明以管理会计体系建设为牵引，结合自身管理模式，经过不断的探索与实践，已逐步建立形成以EVA管理为核心的绩效考核体系，公司紧密关注影响EVA变化的各个因素，推进精益财务管理，提高净利润，以绩效考核为手段，激发被考核单位努力实现公司经营目标的积极性和主动性，从而实现公司整体最优、效率最高、效益最大，持续推进公司平稳健康的发展。

[关键词]：绩效考核EVA 管理成本

正 文

一、中航工业黎明EVA绩效考核实施的背景及意义

（一）国务院国资委下发文件组织实施

2009年，国务院国资委第84次委主任办公会修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其中，将经济增加值（EVA）设为中央企业年度经济考核基本指标，并于2010年1月1日起实施。

（二）中航工业集团公司倡导

2010年，中国航空工业集团公司根据国资委《经济增加值考核细则》的相关规定和经营业绩考核要求，结合集团公司所属企业的实际情况，制定了《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》，并要求各成员单位遵照执行。

（三）中航工业黎明绩效管理的需要

为保持公司的持续、健康、稳健发展，公司的各项管理制度都需要与时俱进、不断完善。公司在执行上级部门业绩考核的同时，不断创新内部绩效管理体系，强化绩效考核的激励作用，进而提高企业运行效率，增强企业发展活力，促进企业战略目标的实现。

图1：

公司绩效考核总体框架

二、中航工业黎明优化EVA考核因素的相应措施

中航工业黎明结合公司实际，从EVA的计算公式出发，对组成计算EVA的各个因素进行逐项分析和挖潜，将影响EVA的因素分为损益类和资产负债类两种，通过多元化发展，拓展收入规模，多措并举加强成本费用控制、降低资本占用规模，最大限度提高公司价值创造能力。

（一）损益类影响因素及相应措施

1、多元化产业高速增长，为EVA考核奠定规模基础

营业收入是价值创造能力的起点。中航工业黎明确立了一个很好的商业模式：即航空产品制造、非航空产品制造、现代服务业三足鼎立，协调发展。在产品制造上，公司在结构设计上注意长、短期相结合及产品形成利润周期的互补性。航空发动机属于投入大、周期长、见效慢、收益长久的产品。在做这项主业的同时，重点发展投入小、产出快、现金流周转迅速的产业（如民品、转包、服务业等）来支撑主业的发展；在现代服务产业上，近年来，公司着手打基础、筑平台、联网络，确立了以北京瑞泰、上海飞浦贸易、进出口公司和上海工贸公司为主的公司大物流体系，校正了大力发展国际物流的方向，买断了上海通往美国、德国、墨西哥等国际货运仓机航线业务，形成了内贸与外贸、国内物流与国际物流并举，上、下游贯通的业务链。大物流体系的成功建立，为中航工业黎明“融入世界航空产业链”、大步走向世界打开了又一扇大门；在资本运作上，公司管理层审时度势、慎重决策，把对外部企业兼并重组的切入点选择在低碳经济和区域经济上。青岛云路和锦化机两家公司均地处环渤海经济圈区域，其产品有广阔的发展空间。并购这两家公司，既符合国家推进“中国制造2025”新一轮产业结构调整方向，同时也积极贯彻了“融入区域发展经济圈”的中航工业发展战略。有效的并购重组既锻炼了公司资本运营队伍，又为公司带来了实实在在的效益。通过多元化发展和资本化运作，促使公司收入规模不断跃升，成功稳坐百亿级企业俱乐部。在“十二五”时期，公司营业收入已由2011年121亿元，增长至2015年的134亿元，增幅为10.74%。

图2：

公司营业收入结构图

2、加强成本费用控制，为EVA奠定效益基础

单一的规模基础还不能证明企业具有良好的价值创造力，中航工业黎明通过平衡计分卡有效量化公司战略目标，编制全面预算实现战略目标的分解与落实，通过开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”，结合其它成本控制措施，有效降低了成本费用，使成本费用与业务发生的配比性更加趋近于合理，进而推进公司绩效考核更加符合现阶段发展要求。

（1）建立科学的财务指标体系，为EVA考核奠定坚实基础

科学合理的财务指标考核体系，不仅能够客观、正确评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理，提升价值创造能力，保障战略目标的实现，起着积极的导向作用。

中航工业黎明通过对公司整体EVA影响因素的分析，按照下辖各单位生产经营的不同特点，将其划分为成本中心、利润中心和投资中心。对于机关部处及军

品专业化生产厂类的成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EVA等考核指标；对于事业部、分公司等利润中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率等考核指标；对于全资及控股子公司等投资中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率、应收账款比率等指标。通过建立科学合理的财务评价指标体系，使不同类型的业务单元明确了成本费用控制的重点，也为其对公司整体价值创造指明了方向，突显了成本管理价值化的引导作用。

（2）规范采购流程，降低采购成本，为改善EVA提供保障

中航工业黎明依托公司ERP、MES和PDM三大系统集成平台，科学准确计算物料需求计划，合理确定公司生产经营所需有形资源所需数量和有效降低采购价格将对营业成本和期间费用产生重要影响。进一步降低存货占用资金。对于满足生产能力的技改投入，结合年度生产任务和公司未来发展，通过科学测算生产能力工时和制度工时，对技改和设备投入采取分步实施，进一步降低折旧费用的摊销额度。对于低值易耗和办公类支出，实行统一归口管理，并针对各使用单位下达费用类考核指标，杜绝浪费情况的发生；从价格上，对于大宗物料实施集中采购，与供应商签订中长期采购协议，提高议价能力，针对订货批量小、难度大的材料，通过行业内统一订货，集中议价降低成本。同时，关注国内外原料价格变化，运用套期保值等工具，降低采购成本。加强供应商培育，减少独家供应商数量，以降低价格垄断风险。

（3）开展全过程成本控制，形成全员参与的EVA考核意识

成本的发生与企业日常活动紧密联动，企业的任何一个活动都需要资源的投入，即会产生成本。因此成本控制是每一个环节的有机结合体，是需要全员参与，全过程控制。为将价值提升工作落到实处、加大对公司生产全过程的成本控制力度，中航工业黎明深入开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”效能监察工作，深入挖潜、降本增效。组织各单位上报降低成本方案、降低成本成果报告，公司成立效能监察组深入基层实地调研、检查各单位降低成本方案的可操作性、执行情况、责任人落实、定量考核等情况，并对各单位降低成本情况进行阶段评审。引导公司各单位创新成本管理，从生产要素重点管控、生产技术、工艺、合理配置资源、设备利用率、节能降耗等方面着眼，控制成本费用发生，降低废品损失，

减少不增值作业。

(二)资本占用类影响因素及相应措施

按照EVA计算公式，以资产负债表为基础，从资产与负债两个方面来降低资本占用。

1、提高资产使用效率，降低资本占用

（1）加强存货管理，降低存货占用

随着中航工业黎明经营规模的增长，存货一直居高不下，存货周转率低，究其原因，除了本身产品生产周期长外，在生产过程中有着很多等待和多余动作，破坏生产环节的连续性。为实现均衡配套，满足生产需要，公司提出创造“黎明精益生产制造系统”，利用ERP系统整合企业资源并进行计划管理，强力推进生产管控平台系统建设，保证了生产的连续性，又避免生产线及库房积压过多的半成品。通过创建黎明特色的生产系统降低库存，避免资金占用，实施库存资金合理有效使用。同时，开展了存货规划管理工作，在确定好材料经济订货批量基础上，再实施订货，控制存货资金占用额水平，降低资金占用；对外部配套件按计划台份接收，降低库存水平、减少超期风险。

（2）唤醒沉没资本，提高资产使用效率

资产的闲置、呆死将会产生资本成本。近年来，中航工业黎明开展了摸家底盘活“沉没”资产活动，将盘查出闲置原材、设备、生产辅助性工具，进行了内部调剂和变卖处理。深度开发设备功能，强化设备保养工作，提高了资产的使用效率，降低了资本占用规模。近年来，公司下达了将工装派制控制在8000套、外购刀具费用控制在8000万元的“双八千”指标。致使工装派制由原来的16000套下降到7000余套，节省工装派制费用5000余万元。外购刀具费用由原来的1.3亿元降低为7000余万元。对积压5年以上的外购刀具在公司“OA”网上进行公示，共累计调拨刀具8000余件，盘活资金500余万元。通过高度关注价值创造，深入挖掘潜力，开源节流，达到了降低成本，盘活存量资产的目的。

2、降低带息流动负债规模，提高运营信用资金使用额度，降低资本成本

在EVA的公式中，带息流动负债是要产生资本占用成本的，中航工业黎明通过应收账款保理、法人透支、资金集中管理与回注，有效降低带息流动负债规模；在无息流动负债中，通过增强公司的品牌形象与信用等级，提高运营资金的信用

额度，以减少资本成本。

三、以EVA管理为核心的绩效考核工作的创新点

近年来，中航工业黎明从实际出发，根据EVA的管理思想，构建了EVA指标与平衡计分卡相结合的绩效考核体系，并结合各业务单元的实际特点，对军品专业化生产厂、辅助生产厂、事业部及子公司设置了不同的计算公式，但这些公式都体现了EVA考核的实质，即税后利润扣减资本占用成本后的剩余价值。另外，近两年公司在全业务范围内开展了《苦练内功降成本，深度挖潜要效益》专项工作，为EVA的提升奠定了坚实的基础。

（一）构建EVA指标与平衡计分卡相结合的绩效考核体系

科学合理的企业绩效考核体系不仅能够客观、正确评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理，提升价值创造能力，保障战略目标的实现，起着积极的导向作用。从2010年开始，公司财务系统积极开展EVA考核体系与IBSC 指标体系相对接工作，将EVA影响因素按照权重分解为KPI和非KPI指标。实现了EVA为核心、销售收入、利润总额等指标并存的绩效考核模式。通过EVA考核体系与IBSC指标体系相结合实现经营方式的转变，帮助公司把节约成本、创造价值的经营思想，以具体指标进行落实。公司各个系统根据创造价值活动的不同，将挖潜增效的指标写进计分卡，通过综合平衡计分卡使公司绩效考核的战略构想实实在在地落地，使绩效考核的思想覆盖公司生产工作的每一个环节。

（二）结合公司内部管理，科学创新EVA考核公式

中航工业黎明结合企业自身特点，将国资委及集团公司的EVA计算公式进行了再变形，针对所属不同单位的业务特点对各利润中心设置了不同的EVA考核指标，创新将EVA绩效考核延伸至公司内各成本中心，使其融入公司整体战略，针对军品专业化生产厂、辅助生产厂、事业部（子公司）的EVA计算公式均不相同，但目的都是引导各单位提高资本利用率，关注价值创造，真正形成以EVA为核心的完整的绩效管理体系，全面提高公司的经营管理水平。公司目前的EVA计算公式为：

专业化生产厂:

EVA=净利润-业务招待费×系数-（平均固定资产净额×1年期利率/2+平均存货×1年期利率）×n/12-应收账款×同期年利率-备用金×同期年利率

辅助生产厂：

EVA=净利润-业务招待费×系数-（平均固定资产净额×1年期利率/2+平均流动资产×1年期利率）×n/12

事业部及子公司：

EVA=税后净营业利润-调整后资本总额×加权平均资本成本率×n/12

=[净利润+（利息支出+研究开发费调整项+服务协调费等上交费用-非经常性收益调整项×50%）×（1-所得税率）]-调整后资本×平均资本成本率（三）开展降本增效工作，为EVA增值奠定效益基础

中航工业黎明围绕EVA指标构成各项因素，结合公司自身的特点，已经连续三年在公司全业务范围内开展《苦练内功降成本，深度挖潜要效益》专项工作，由财务系统牵头，各系统配合，共同制定了50余条切中公司管理要害的降本增效举措，并在公司以“总经理令”下发给各单位执行，旨在将开源节流、降本增效的思想输送到各业务层面，拉动各单位深挖内潜，全力促进公司EVA指标的提升。具体做法如下：

一是加强库存物资管理。重新梳理物资现有状态，全面梳理库存，释放融资空间，公司下发了关于《公司积压产成品原材料专项清理工作方案》的文件，成立由技术、质量、物资、采购等部门组成的清理专项工作组，对三年以上的原材料进行大力度盘活清理，重点加强科研产品零件的复活与再利用。清理垃圾编码，组织相关技术人员形成攻关团队对ERP系统中产品垃圾编码进行全面清理，制定垃圾编码判定标准并建立清理常态机制，加强现阶段系统入口数据的规范录入，保证仓储库成本项目以及零件信息的唯一性及准确性。

二是完善工艺纪律管理。公司成立工艺审查委员会，在全公司范围内开展工艺审查，定期形成报告，减少由于工艺的不合理或不规范而造成的生产效率和产品成本的浪费。截止目前，已完成了12个专业小组工作实施计划的编制、审批工作，形成“零件工艺优化改进计划表”。

三是夯实工装刀具基础管理。系统盘查各生产厂工装刀具，建立真实、可靠的工装刀具基础信息库，通过调配、修理、再利用等方法全面盘活工装刀具；对工装进行全面清点，按照工装状态，制定处置方案并组织实施，减少新派制工装数量，大力支持推行组合工装应用。

四是严控自筹技改投入。预算为抓手，控制资产规模，精准投资，集约化配置生产设备，对各单位自筹技改需求，站在公司整体的高度，系列研究公司目前的工艺布局，充分组织相关人员进行论证，严格把关，并经公司经理办公会讨论决定。

五是提高劳动生产效率。公司加强用工纪律，严控员工总数，控制人工成本和各项管理费用，完善员工绩效考核评价体系，提高经济效益和劳动生产率。

六是降低采购成本和外委加工成本。公司重点关注采购招标、比质比价和独家供应商价格管理，将金属材料、非金属材料采购作为降低成本的关注点，通过货比三家、集中采购、供应商代储等手段降低材料采购成本，对金属材料方面采购合同正常组织评审，工装材料订货正在组织招标；对非金属材料、机电产品、工具刀具、外委等满足三家供应商的物资正在开展招标采购，全年预计降低成本1,000余万元。责成审计法规部对零件或工序外委争取引入竞争机制，合理合规确定外委供应商，部署计划部门梳理外委加工情况，对公司自筹类课题下发全年外协计划，进一步降低外委加工成本。

七是重点加强对亏损点管控。公司针对亏损单位制定扭亏方案，通过拓宽亏损业务范围，提升亏损单位的技术、生产、人员综合能力，同时运用政策性帮扶等手段，使得国际业务分公司、动力分公司、国际动力子公司等主要亏损单位利润水平较上年同期都有了较大改善。

此外，公司在在技术和工艺改进、一次试车合格率提升、大修线资源挖潜、排故经费争取、军品报审价、燃机管理等方面也取得了阶段性进展，为公司效益提升奠定了良好的基础。

参考文献：

[1]池国华.EVA管理业绩评价系统模式.科学出版社，2008

[2]黄卫伟、李春瑜.EVA管理模式.经济管理出版社，2005

[3]中航工业黎明绩效管理办法

[4]中航工业黎明成本核算基础手册