全面薪酬管理及中长期激励

张正堂博士

南京大学商学院教授教授、、博士生导师

提纲

一、全面薪酬设计的基础原理

二、工资结构的设计

三、中长期激励方案与设计

全面薪酬

外在薪酬内在薪酬

货币薪酬非货币性薪

酬工作回报组织特征工作环境

?岗位工资?技能工资?年功工资?绩效工资?奖金?股权?红利?各种津贴?各种法定福利和公司福利?保险?补助?优惠?服务?培训?宿舍?工作餐?休息日?病事假?带薪休假?工作的乐趣?工作挑战性?工作的责任?工作的成就?个人才干发挥机会与舞台?获得的褒奖?个人成长与发展的机会?弹性工作制?缩短的工作

时间

?组织在业界的声望和品牌?组织在业界的领先地位

?组织成长带来的机会与

前景?组织的管理

水平?组织文化氛围?友好的同事关系?领导的个人品质和风格?舒适的工作

条件?趁手的工作

工具

?组织中知识

与信息的共

享

?团队氛围

赠予或者购买企业股票股票；；以某一固定价格购买公司的股票期权

作为长期激励的股

票有强制持有期要求，（，（33-5年）；）；期期权企业许可在一定时间内行权时间内行权（（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定评估结果确定，，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明

，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬公司福利法定福利总薪酬

福利

薪酬人身意外保险分配住房分配住房//或住房补

助

配车配车//或交通补助通讯补助餐补

过节费过节费//其他补贴

培训长期服务奖

俱乐部会员

出差政策

医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险总薪酬构成浮动薪酬浮动薪酬（（VP VP））

现金收入总额现金收入总额（（TC TC））销售提成收益分享计划绩效工资/计件工资固定薪酬固定薪酬（（GC GC））年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）物补书报费…………学历职称独保费无差异项并入岗

位工资差异项保留

绩效工资绩效工资//计件工资计件工资以业绩结果以业绩结果

年奖年奖 ……

销售提成销售提成 ……

收益分享收益分享 ……

中长期激励中长期激励 ……

总奖总奖 ……

总

奖

固定薪酬固定薪酬保收入保收入保收入，，能部能部；；

浮动薪酬浮动薪酬激励收入激励收入激励收入，，能部能部人业绩人业绩、、部业绩部业绩、、公司效益公司效益；；岗位标总薪资岗位工资绩效工资岗位标总薪资岗位工资绩效工资//计件工资计件工资，，的目标完成情况岗位工作所的薪酬报的薪酬报

薪酬构成……

三位一体三位一体的人力资源管理体系的人力资源管理体系

任职

资格

的提升

绩效提升

工资结构

工资结构的基本要素

中值：b 值

12薪级

a 1

b 1

c 1a 2b 2

c 2

最大值最大值：：a 值

最小值最小值：：c 值

级幅度级幅度：：(a

i -c i ) / c i

级差：b 2–b 1

重叠度重叠度：：( a 1–c 2) / (a 2—c 2)

工资

404142434445464748495051525354555667585960616210000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

110000

120000

130000140000

150000

年薪职级

160000170000

180000190000

200000

210000220000

职级是薪酬体系中的重要因素之一职级是薪酬体系中的重要因素之一，，决定了不同职位的

薪酬水平和薪酬增长幅度

62.5级

62.4级

62.3级

62.2级

62.1级

示

例

对于不同职位对于不同职位，，在确定职级和职档后在确定职级和职档后，，最终的薪酬水平

即得到确定

财务部研发部佛山技术部佛山资材部总裁办基本工资

/年（新）第一档/月第二档/月第三档/月第四档/月第五档

/月

4076805405906406907404190006306907508108704210320720790860930100043电气制作员1212083092010101100119044技术部文员采购文员文员14280990109011901290139045资料员166801150127013901510163046出纳标准化员管理员/计划

员1944013401480162017601900

47物料会计/管理会计电气设计助理工程师资料室主管/

系统维护员采购员2280015801740190020602220

48出纳主办/结算主办电气设计工程师/工艺工程师标准化工程师/技改工程师/系统工程师计划工程师/

采购工程师/核价工程师

2664018602040222024002580

49广告专员/策

划专员/企管专员

3096021602370258027903000

50副主任工程师采购站长/资

深采购工程师3576024802730298032303480

51会计核算科科长电气项目经理部长助理/计

划科长计划科长/管理科长

4164028903180347037604050

职级部门及职位薪酬标准示

例

提纲

一、全面薪酬设计的基础原理

二、工资结构的设计

2.1 2.1 内部公平的实现内部公平的实现

2.2 外部公平的实现

2.3 内外部公平的平衡

三、中长期激励方案与设计

2.1 内部公平内部公平：：职位薪酬体系的设计流程

工作分析工作说明

书职位评价职位结构

职位评估的意义

通过职位评估，明确职位在组织中的相对价值排序，

形成职位级别及相应的内部等级体系

常见的组织结构图体现的是职位

之间的汇报关系之间的汇报关系，，而不体现价值

排序

Position Class = 职位价值大小

职位评估分析示例

总经理

总监

经理

3）评分法评分法（（要素计点法要素计点法））

该法首先是选定岗位的主要影响因素该法首先是选定岗位的主要影响因素，，并采用一定点数定点数（（分值分值））表示每一因素表示每一因素，，然后按预先规定的衡量标准规定的衡量标准，，对现有岗位的各个因素逐一评比一评比、、估价估价，，求得点数求得点数，，经过加权求和经过加权求和，，最后得到各个岗位的总点数最后得到各个岗位的总点数。。

评估的过程类似于使用一把尺子评估的过程类似于使用一把尺子（（体系体系））来衡量职位职位。。1001506级855050501301002005级5035204 4 健康要求健康要求50

40302012 12 危险性危险性7055402511 11 工作条件工作条件工作条件工作条件（（150）

40302010 10 他人的工作条件他人的工作条件454035309 9 他人的安全他人的安全454035308 8 原料或产品原料或产品454035307 7 设备或程序设备或程序责任责任（（200）

1109070506 6 体力要求体力要求50

4030205 5 智力要求智力要求努力努力（（250）

806040203 3 独创性独创性170140110802 2 经验经验1008060401 1 工作知识工作知识技能（400）

4级3级2级1级付酬因素示例示例：：报酬

要素在不同等级上

评定等级示例

职位评估的结果

27等级59

58财务经理

57人事经理

56会计经理

55审计经理薪酬福利经理

54培训经理53财务分析员

52会计主管高级审计员

51招聘经理培训员50成本会计

49审计员

48会计人事专员

47初级审计员

46出纳

财务部人力资源部职位评估结果职位评估结果：：(例)

典型的要素计分法—海氏系统法4要素

10维度团队知识复杂复杂性性创新

贡献影响框架

沟通

影响沟通

创新知识

组织宽度

美世岗位评估工具————（（IPE V3.0）国际岗位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE 建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。南京大学商学院张正堂版权所有18

因素比较法

先选定岗位的报酬要素，然后将工资额合理分解，使之与各报酬要素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。

职位评估的实用程序

职位评估

挑选标杆职位

确认标杆职确认标杆职位的位的位的职职责描述与任职资格13

6评估问卷现场打分

职位评估培训

试点省的非标杆岗位的

提纲

一、全面薪酬设计的基础原理

二、工资结构的设计

2.1 内部公平的实现

2.2 2.2 外部公平的实现外部公平的实现

2.3 内外部公平的平衡

三、中长期激励方案与设计

四、心理特征与薪酬设计

收集和分析市场数据

ABC Company

$$$Market ’s

$$$

ABC ABC 公司公司

市场

2.2 2.2 外部公平外部公平：薪酬与市场接轨

A n

n u a l

D o l

l a r s (00

0’s

)

Client Points

140

12010080

6040

00240480720960

90th Percentile 75th Percentile

ABC Pay Practice

Average

提纲

一、全面薪酬设计的基础原理

二、工资结构的设计

2.1 内部公平的实现 2.2 外部公平的实现 2.3 2.3 内外部公平的平衡内外部公平的平衡内外部公平的平衡——————工资结构的形成工资结构的形成三、中长期激励方案与设计

四、心理特征与薪酬设计

工资结构的形成

实付薪酬

职务评分

薪酬结构线

薪酬变动范围薪酬变动范围（（薪酬区间薪酬区间））的设计实付工资职务评分顶薪点起薪起薪点点薪酬重叠薪酬幅度薪酬等级线

薪酬趋势线薪酬的等级

数量数量；；

同一薪酬等

级内部的薪

酬变动范围

确定薪酬的组合

示例：远东集团不同类型岗位的薪酬构成要素组合

岗位工资+绩效工资+补贴+超额销售佣金+特殊奖罚+福利

岗位工资+绩效工资+补贴+特殊奖罚+福利

基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励中长期激励（（股权等股权等））+

特殊奖罚+福利

薪酬主要构成要素

销售类岗位非销售类岗位高管层岗位岗位类型岗位工资

岗位工资

岗位津贴

基本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，，可以把岗位工资分解为基本工资可以把岗位工资分解为基本工资、、岗位津贴两部分部分；；

2、基本工资作为员工劳动合同解除基本工资作为员工劳动合同解除、、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算赔偿计算、、休假/加班工资计算加班工资计算、、（保险缴纳金额计算保险缴纳金额计算））等的基数等的基数；；

3、基本工资的比例/水平可以较小水平可以较小，，将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。。

补贴包括年功补贴包括年功补贴、、学历补贴学历补贴、、职称补贴等职称补贴等，，体现了对司龄体现了对司龄、、学历学历、、职称等的重视和鼓励职称等的重视和鼓励。。

100员级100大专1000

500200职称补贴

（元/月）高级

中级助理级职称1000

500200学历补贴

（元/月）博士

硕士本科学历1、年功补贴年功补贴：：体现了对司龄的重视和鼓励体现了对司龄的重视和鼓励，，充分考虑和尊重员工的历史贡献充分考虑和尊重员工的历史贡献，，鼓励对公司的忠诚鼓励对公司的忠诚。。

2、学历学历、、职称补贴职称补贴：：期望期望创建学习型组织创建学习型组织创建学习型组织，，鼓励员工提高自身素质和工作能力鼓励员工提高自身素质和工作能力，，体现了对高学历体现了对高学历、、高职称人才的重视称人才的重视；；在引进高学历在引进高学历//高职称人才时高职称人才时，，可以设置一次性高学历可以设置一次性高学历//高职称人才引进补贴高职称人才引进补贴，，如安家费、房帖等房帖等，，或在职员工获得高学历或在职员工获得高学历//高职称时给与一次性奖励高职称时给与一次性奖励；；在入职后适用学历在入职后适用学历、、职称补贴职称补贴，，体现“引入时看学历引入时看学历//职称职称、、初入职看能力初入职看能力、、成熟期看业绩成熟期看业绩””。

3、其他特种补贴其他特种补贴：：针对特定目的给与特定人员的补贴针对特定目的给与特定人员的补贴，，如：特种岗位补贴特种岗位补贴、、专业技术补贴等等专业技术补贴等等。。

4、常规补贴常规补贴：：人人享受的无差异常规补贴不再单设人人享受的无差异常规补贴不再单设，，归入岗位工资范畴归入岗位工资范畴。。

补贴其他特种补

贴职称补贴学历补贴年功补贴

特殊奖罚

或有浮动薪酬项或有浮动薪酬项，，针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，，体现了对重大体现了对重大、、例外事件的激励例外事件的激励。。（将远东现行各种奖惩条例与薪酬体系在此接轨远东现行各种奖惩条例与薪酬体系在此接轨））

特殊奖罚

成本节余

奖质量奖技术创新奖市场开拓奖安全奖人才引进

奖合理化建议

奖

……

1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，，设****个等级个等级个等级，，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定经公司经营班子进行评定，，总经理总经理//总裁审批后执行总裁审批后执行；；

2、成本节余奖成本节余奖：：为公司成本降低做出巨大贡献为公司成本降低做出巨大贡献，，或者挽回重大经济损失或者挽回重大经济损失而设立的奖励而设立的奖励而设立的奖励；；

3、安全奖安全奖：：为公司避免重大安全事故为公司避免重大安全事故而设立的奖励而设立的奖励而设立的奖励；；

4、合理化建议奖合理化建议奖：：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；；

5、质量奖质量奖：：为公司获取重大质量荣誉为公司获取重大质量荣誉，，或者避免重大质量事故或者避免重大质量事故而设立的奖励而设立的奖励而设立的奖励；；

6、市场开拓奖市场开拓奖：：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励；；

7、人才引进奖人才引进奖：：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；；

8、其他其他：：其他值得奖励的重大其他值得奖励的重大、、例外贡献例外贡献。。

对于公司的高管层岗位对于公司的高管层岗位，，薪酬构成如下

浮动薪酬总薪酬

固定薪酬中长期激

励特殊奖罚

对于公司的非销售类岗位对于公司的非销售类岗位，，薪酬构成如下

浮动薪酬总薪酬

固定薪酬超额销售佣

金特殊奖罚

福利

收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资

特殊奖罚标准薪

酬绩效工资货币薪酬构成

业绩目标

完成水平

X%100%

对应于期望目标业绩水平对应于保底目

标业绩水平

岗位津贴

补贴考虑设置底线

考虑设置封顶线

对于公司的销售类岗位对于公司的销售类岗位，，薪酬构成如下

浮动薪酬总薪酬

固定薪酬超额销售佣

金特殊奖罚

福利收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资

特殊奖罚

标

准薪酬绩效工资货币薪酬构成业绩目标

完成水平Y%X%100%

对应于期望目标业绩水平对应于

保底目标业绩

水平

岗位津贴

补贴超额销售佣金对应于对应于实际销实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得

重点在于步骤二重点在于步骤二、、三和四

总体薪酬水平确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则?利润或者销售额的一定百分比

?薪酬变动原则固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例业绩

奖金

吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度Individual KPI

15%10%15%?Actual sales/

sales plan

?Net profit ?Overhead of

10%10%10%10%5%

Daily admin

efficiency &

reasonability

HR management:

recruiting,

training, evaluation

and retention

Efficiency of cross

function

coordination Meeting hosting

and management

Effectiveness of internal admin rule development and

implementation Support in decision

making

PR efficiency

10%5%

Individual KPI 15%10%15%?Actual sales/ sales plan ?Net profit ?Overhead of HQ 10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonability HR management: recruiting,training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination

Meeting hosting and management Effectiveness of internal admin rule

development and implementation Support in decision making PR efficiency 10%5%关键绩效考核指标

15%10%15%?Actual sales/ sales plan ?Net profit ?Overhead of HQ 10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonability HR management: recruiting,training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10%5%明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系确定薪酬计算方法

确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标123

企业获利能力和利润增长

的影响的影响，，而公司高级管理

人员在相当程度上可以影响这些因素响这些因素。。

这一类长期激励方式

包括股票期权包括股票期权、、股票增值

权等权等。。

稳定核心团队

它给予员工特定价格购买公司股票的权利购买公司股票的权利。。公司有可能为员工提供贷款，允许员工分期返还允许员工分期返还。。为鼓励员工购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣

股票的折扣，，或给予相应的股票红利等奖励措施的股票红利等奖励措施。。利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付

方法方法。。企业通常会在其税后利润中提取一小部分放在奖励基金中金中，，依据每一员工的基本薪资进行分配资进行分配。。利润分享计划通常一年实施一次常一年实施一次。。在实际运用中在实际运用中，，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效有效。。它的好处是它的好处是：：它将员工的利益在同一计划中体现的利益在同一计划中体现，，使

全体员工都关注公司的利润全体员工都关注公司的利润，，公司利润的大小直接影响员工的收益的收益。。利润分享类

收益分享计划适用于公司高层管理人员收益分享计划适用于公司高层管理人员，，其计算如下年度收益分享奖金总额年度收益分享奖金总额＝（＝（＝（年度实际利润年度实际利润年度实际利润－－年度年度目标利润目标利润目标利润））×奖金比率

4%［100%，130%

）36%

≥130%42%［100%，110%）20%＜100%1奖金比率

公司绩效完成率序

号个人实得年度收益分享奖金个人实得年度收益分享奖金＝＝年度年度收益分享奖金总额收益分享奖金总额收益分享奖金总额××个人奖金分配系数个人奖金分配系数个人奖金分配系数＝＝【个人年度绩效工资基数个人年度绩效工资基数××个人年度绩效考核结果个人年度绩效考核结果个人年度绩效考核结果】】/ Σ

【个人年度绩效工资基数个人年度绩效工资基数××个人年度绩效考核结果个人年度绩效考核结果】】

其中利润是保底指标其中利润是保底指标，，

即利润必须完成既定目

标，才对公司绩效完成

率进行分段判断率进行分段判断，，选取

奖金比率

几种长期激励方式比较

存在实体股票的转移转移，，将经营者与股东长期绑定，经营者经长期努力促使公司价值升级价值升级，，才能获得更大收益转让转让、、出售赠予不可以无功勋员工限制性股票形成开放式股权

结构结构。。经理人需

要购买期权要购买期权，，期

权价值不能立即

体现体现，，经理人承

担一定风险担一定风险，，使

他们更多关注公

司的长期发展司的长期发展。。

转让转让、、出售购买可以

有高层人员管理者股票

期权期权（（ESO ）

行权不涉及股票转移转移，，使中层管理人员可以分享企业利润企业利润，，适用于激励员工股票来源有限的企业作为绩效奖励方式之一，使得特定关键岗位的员工可以分享企业利润业利润。。特点总结赠予赠予获取条件行权

方式行权分红权实现收益方式

无无是否有等待期不可以不可以是否可以延长至离开公司

行权

期中层人员关键岗位岗位限制对

提纲

一、全面薪酬设计的基础原理

二、工资结构的设计

三、中长期激励方案与设计

四、心理特征与薪酬设计

不同的薪酬发放方式影响员工的心理体

验，从而产生不同的激励效果如何根据员工心理特

征设计薪酬征设计薪酬？？

总结总结：：建立公司薪酬体系的基本原则职位体系组织结构组织战略工作分析职

位评价近点近点组合组合确定

薪等职位分析职位

说明书职位

相对价值排序市场

薪酬线（水平水平））调整

企业薪

酬政策线（水平水平））薪距

中点

最高点最低点交叉

结构运用设计管理体系

保持系统的正常运转绩效评价

决定个体的报酬

……

评价要素

战略目标管理360考核

……

劳动成本控制

报酬增长政策

遵守有关法规

……

工作分析与评价: 决定组织中各职位的相对价值薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中

相应职位的报酬水平薪酬结构设计

确定组织中每个职位的

薪酬分配政策以职位为基础的薪酬体系设计

基础延展

…To be continued…To be continued

【精品】人才激励五步设计好薪酬

【关键字】精品人才激励：五步设计好薪酬好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？薪酬设计的逻辑与方法理论认识：薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。五步设计好薪酬方案：第一步：认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。第三步：选择薪酬模式

员工激励及薪酬福利制度

公司员工激励及薪酬福利制度员工薪酬制度一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放：完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放；（2）申请离职被批准后按工作时间比例发放：（3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ；（4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。（6）未批准自动离职无绩效工资。二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。员工激励制度一、奖项

1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28

浅析薪酬管理在企业人才激励中的作用

浅析薪酬管理在企业人才激励中的作用市场经济的发展，使得企业之间的竞争呈现出不断上升的趋势，如何留住优秀人才成了企业在竞争中取得成功的关键，而激励和薪酬管理方面就是吸引和保留优秀人才的重点，是整个企业激励机制的核心。因此，建立起一套合理的并有竞争力的薪酬体系，可以充分发挥其双刃剑的作用，为企业战略目标的实现提供强有力的支持，是人力资源管理中非常重要的一项工作。标签：薪酬管理；企业人才；激励；作用一、薪酬激励在人力资源管理中的重要作用（一）激发员工工作的积极性合理的薪酬激励可以促进员工主动努力地工作，不断提高自己的工作绩效，还可以争取薪酬的晋升。在这一过程中，员工会感受到晋升带来的自我价值的实现，以及被尊重的喜悦，从而激发员工工作的积极性。（二）促进人力资源管理科学合理合理的薪酬激励对人力资源管理来说是非常重要的，是企业人力资源管理整体特征的体现，是企业人力资源管理的宗旨，同时也是企业管理理念的有效践行。一套科学合理的薪酬管理制度，可以使企业的人力资源配置最优化，从而使企业人才在管理中发挥最大作用，对企业的长久发展起到推动作用。（三）增加企业的凝聚力一个企业科学合理的薪酬激励都是将员工的基本利益作为出发点的，在企业员工的需求能够得到满足的情况下，最大程度地实现企业的效益。员工的基本需求可以得到满足，基础的生活可以得到保障，员工才可以全心全力地投入到工作当中，以热情、认真的态度去对待自己的工作。另外，科学的薪酬激励还可以使员工对企业有充分的信任，提高员工对企业的认知度，增强员工的荣誉感，对于招揽人才和留住人才都非常有利。二、建立科学合理的薪酬管理体系（一）实行以人为本的薪酬理念企业要转变传统的薪酬理念，把人放在第一位――以人为中心。“以人为本”的薪酬激励是企业应该采取的激励手段，其强调的是员工的个人价值。生存和发展是人最基本的需求，而薪酬就是满足生存和发展的最基本方式。将薪酬激励方法正确的应用到企业的管理当中，通过对员工的职业规划进行指导，将员工的个人目标与企业的总体目标结合起来，这样才会激起员工的创造力。以尊重、关心、

企业人才激励与薪酬管理完整

引言当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产,企业必须找到吸引员工的方法,以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本,并不是一纸合同就能轻易得来,而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的;反之,就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。虽然有些专家经过研究认为,薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。关键词：薪酬管理人才激励激励理论

一薪酬制度的发展现状 1.1薪酬体系 1.1.1职务工资制制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然後根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木挢，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 1.1.2职能工资制职务工资制基於职务，发放的物件是职务；职能工资制基於员工能力，发放的物件是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国着名的管理谘询公司北京和君创业倡导就基於能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在於不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这有一个着名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行爲动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基於能力设计薪酬，那麽哪些能力应用於固定工资，哪些能力又与浮动工资有关?哪些能力应用於短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关?这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因爲它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在於职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 1.1.3绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与産品数量挂鈎的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程式基础上的工资体系。它的基本特徵是将雇员的薪

EDG员工薪酬与激励制度设计

EDG员工薪酬与激励制度设计人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。员工薪酬与激励管理制度第1章总则第1条目的为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。第2条制定原则 1. 竞争原则根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。第3条适用范围本制度适用于本企业所有员工。第2章薪酬构成及工资系列第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表第3章高级管理人员薪酬标准的确定第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。第9条年终效益奖年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。第10条股权激励股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。第4章一般员工工资标准的确定第11条岗位工资企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。第12条绩效工资

企业人才激励与薪酬管理

西安交通大学继续教育学院毕业论文题目专业班级层次形式学生姓名指导老师论文完成日期年月日

【摘要】: (3) 【关键词】: 薪酬; 激励; 管理 (3) 一、激励与薪酬管理 (3) 二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础 (4) 1、需要理论 (4) 2、强化理论 (4) 3、公平理论 (5) 4、期望理论 (5) 三、企业薪酬管理中存在的问题 (6) 1、观念落后, 对薪酬管理重要性的认识不到位 (6) 2、绩效评价体系不完善, 错误评估员工行为 (6) 3、薪酬设计不科学 (6) 4、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 (7) 四、对策 (7) 1、更新薪酬管理观念, 重视人力资本效应 (7) 2、充分考虑企业发展战略, 制定企业的薪酬制度 (8) 3、坚持公平性原理 (8) 4、制定科学合理的薪酬政策 (8) 5、选择适当的薪资决定方式 (9) 6、设置正常的薪资晋升渠道 (9) 7、坚持薪酬管理的“能级制”原则 (9) 8、建立灵活福利制度 (10) 【致谢】 (10) 【参考文献】: (10) 【附录】：想干嘛干嘛去 (11)

企业人才激励与薪酬管理【摘要】: 知识经济时代, 人已成为决定企业竞争能力的关键性资源, 抢占人才和科技的制高点, 就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节, 对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析, 提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施【关键词】: 薪酬; 激励; 管理现代经济增长理论表明, 一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变, 最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3 个发展时期。面对激烈竞争, 面对知识经济的来临, 激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急, 人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题, 其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励, 如何用好薪酬这把双刃剑, 也就是如何进行有效的薪酬管理。一、激励与薪酬管理激励( motivation) 是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是: 努力、组织目标和需要。

鼓励员工参与公司的绩效考核过程

鼓励员工参与公司的绩效考核过程人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分：给予员工机会来完成自我评估鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。

使员工的目标与公司的目标相一致我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。收集360度反馈信息很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。

企业人才激励与薪酬管理开题报告

企业人才激励与薪酬管理开题报告篇一：开题报告薪酬制度与员工激励问题研究人力资源管理本科论文开题报告论文题目：薪酬制度与员工激励问题研究一、选题研究的背景当今，经济发展已跨越农业经济时代，飞跃到工业经济、信息经济时代。同时，现代企业的管理重心和模式，发生了深刻质变：从物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主，从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理，“以人为本”成为企业管理共识，是现代企业构造新的激励机制，最大限度地发挥劳动者积极性，形成具有持续发展能力的主体管理模式。在如今这样一个人本管理的时代，薪酬管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，是薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具，让企业保持源源不断的活力。二、选题的文献综述 1、国外研究现状

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业要求的各种不同的目标。什么使薪酬看起来合理一文中指出环境影响员工对薪酬公平的印象，从而影响员工的工作积极性，薪酬因随着环境的变化而调整，从而提高员工的工作效率。（Highhouse Scoot, Brooks—Laber Margaret E, XX）付够，不付出太多或不付？奖金强度影响工作的满意一文中指出薪酬的增加直接导致了员工对工作满意程度的增加，薪酬激励的能量是巨大的。（Constantinos Pouliakas，XX） 2、国内研究现状我国的企业薪酬制度经历了一个从无到有、从高度统一到多样化和市场化的巨大的革过程。概括起来说，建国后，我国企业尤其是国有企业薪酬制度的演变过程可以分为三个大的阶段，即朦胧期——高度统一的国家直接分配制度、探索期——国家宏观调控下的企业自主分配制度和变革期——薪酬制度建立和完善阶段。伴随着知识经济的到来和我国加入WTO后面临的越来越激烈的全球化竞争的挑战，我国企业越来越重视薪酬的重要地位，不少企业已经开始将薪

企业人才激励与薪酬管理研究.doc

企业人才激励与薪酬管理研究1 人力资源管理学论文论文题目：《企业人才激励与薪酬管理》作者姓名：甯超工号：日期：目录内容提要(1) 关键词(1) 引言(1)

（一）选题目的和意义(1) （二）与本课题相关的研究文献和理论观点综述............. 错误！未定义书签。一、人才激励与薪酬管理的相关基本理论(1) （一）薪酬与激励的相关概念(1) 1、薪酬的概念(1) 2、激励的概念(1) 3、薪酬激励的概念(2) （二）薪酬激励的基本理论(2) 1、需求层次理论(2) 2、赫茨伯格双因素理论(2) 3、公平理论................................................................................................... 错误！未定义书签。二、人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状分析....... 错误！未定义书签。（一）人才开发交流服务中心的概况....................... 错误！未定义书签。（二）人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状问

题. 错误！未定义书签。 1、固定工资的基本起点较低(3) 2、薪酬结构不合理(4) 3、激励机制缺乏导向性(4) 4、缺乏相对的法律依据(4) 6、改革管理措施不配套(4) （三）人才开发交流服务中心薪酬激励存在现状问题的原因分析错误！未定义书签。 1、薪酬制度体制不健全(4) 2、管理模式存在严重的等级差别(4) 3、工资分配制度单一(4) 三、针对人才开发交流服务中心存在问题提出的改革思路和具体措施(5) （一）针对人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理提出改革的路径(5) 1、引入现代薪酬管理理念(5) 2、改革和完善工资分配制度(5) 3、设计优秀的绩效考评体系(5)

员工激励及薪酬福利制度

（2）申请离职被批准后按工作时间比例发放：（3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ；（4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。（6）未批准自动离职无绩效工资。二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其他奖项 2、提成开业后另计；其他奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。员工激励制度一、奖项 1．微笑之星----奖100元/次

2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28号之前报到行政人事部，行政人事部给予汇总结果，并报上级领导签批。

浅谈绩效管理中的激励机制

浅谈绩效管理中的激励机制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

浅谈绩效管理中的分解机制和激励机制随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。绩效管理就是保证企业战略目标实现的有效手段。结合到本企业的实际工作，我有一些浅薄的体会。一、绩效管理强调企业目标必须层层分解，压力必须层层传递。所谓层层分解、层层传递，目的就是要使各管理层级与员工清晰地了解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目标任务，实现企业的发展战略。这一点，在诸多企业中还存在着不足。很多企业的管理层往往把大量精力消耗在计划环节上，而所投入的精力并没有能产生预期的效果，在忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。事实上，企业的管理大纲、建设制度已经足够健全，需要的只是按照这些大纲、顺着这些经络认真执行下去，可是为什么我们很多的文件精神或企业状况员工知之甚少甚至毫不知晓，对企业的一些措施怀有不满意情绪，这就是在沟通渠道上出了问题。辛苦制定出来的目标浮在上面，没有真正落实下去，什么事情都是走走过场，这样的目标其实比没有还不好，反而让员工觉得企业是不务实的。

企业是员工集体的企业，我们要员工有集体荣誉感，要有归属感，要荣辱与共，就首先要把员工的思想汇聚到一起来。这也是我们要抓好落实分解的一个原因。电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，习惯安于现状，员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。所以，要把目标管理理念分为“人”和“事”两个层面来落实。即，从个人角度讲，鼓励员工设立个人目标与要求。从组织层面讲，部门一级要在一定期限内实现与组织发展有益的管理目标，或在管理活动中改善和促进组织成员的行为规范。要充分利用班会、安全学习等机会，向员工传递设立个人目标和组织目标、近期目标与远期目标的重要性，鼓励员工勇敢设立个人目标和近远期职业规划，并为此而努力奋斗。在日常管理目标上，部门要将细化管理、规范日常工作、提高执行力作为主抓方向。从细节开始，逐步开展对日常工作的调查和分析工作，梳理部门的各项工作，并对每项工作落实责任人，提出计划、要求、检查和考核办法，逐步形成部门管理工作的规范化。比如，开展对班组自备仓库整治，降低隐性库存，从细节开始精细化管理；对操作记录修改、检修台账进行规范，从生产作业基

薪酬制度与员工激励问题研究

薪酬制度与员工激励问题研究集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

摘要在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段第1章绪论随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中。薪酬管理和员工激励都是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一。薪酬管理不仅涉及企业的经济核算与效益，且最重要的还与企业员工利益息息相关。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓薪酬管理就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活的运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。通过有效的合理的薪酬管理可以提升企业经营绩效、增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；控制经营成本。对员工也起到维持和保障作用及激励的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力。通过激励可以吸引人才、激发员工的内在潜能，提高企业的凝聚力和战斗力。通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

某公司的薪酬激励与案例分析

某物业管理公司的薪酬激励案例分析：随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述："整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。"是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激

励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工"双赢"的目的。上述案例所述："该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%."这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高

自考本科《人力资源管理》毕业论文论企业人才激励与薪酬管理

自考本科《人力资源管理》毕业论文：论企业人才激励与薪酬管理摘要 21世纪最缺的是人才，但不缺人，企业间的竞争便是人才的竞争，在当前经济形势下，充分发挥人才优势，对企业发展尤为重要。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业要如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。怎样建立一套适应企业发展的人才激励机制且与之配套的薪酬管理体系，激发全体员工的主观能动性、潜力和创新能力，是我国大部分企业面临的重要问题。薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。本文首先提出我国薪酬管理存在的问题，并在分析了其产生的深层原因后，针对这些问题提出了解决对策。关键词企业；人才激励；薪酬管理 1 引言当今社会，受宏观经济调控的大环境影响，企业面临巨大考验，商业竞争越来越激烈，要想取得好的业绩是难上加难，面对这样一个大的市场环境、经济环境，一个团队的士气显得尤为重要，一个士气低落的团队是无法取得成功的，最终将无法立足于发展而走向衰败。如何更好的激励员工是企业是否可以成功与发展的关键因素。在现代知识经济背景下，要想实现企业管理走向现代化，就必须要学会向国际标杆企业学习，建立起一套完整的人才激励机制和薪酬管理方式才是企业走向繁荣的关键点。 2 我国企业人才激励与薪酬管理现状首先，我国大部分企业都还没有建立起一套能促进企业员工团结积极的企业文化，这就使得大部分企业的竞争力不足，往往会形成一种大锅饭，你好我好大家好的慵懒局面，未能激发员工的主观能动性，其次，缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力，现在员工大部分都是80、90后的有文化有知识的大学生，他们不缺活力与斗志，由于这样一批人的成长环境和性格使然，他们渴望被认同与尊重，若企业缺乏人性化的管理，很难使这样一批知识青年表现出对企业的忠诚度，进而难以形成凝聚力，导致跳槽频繁。 3 企业人才激励与薪酬的原则效率优先，兼顾公平的原则公平原则是激励机制的首要原则，党的十六大六中全会指出“完善收入分配制度，规范收入分配秩序。坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，加强收入分配宏观调节，在经济发展的基础上，更加注重社会公平。完善劳动、资本、

员工激励与薪酬制度论文

浅析员工激励与薪酬管理一前沿在经济日益全球化的今天，市场竞争日趋激烈，市场的竞争归根结底是人才的竞争。如何正确地体现职工的价值，也就是在职工薪酬上体现职工的价值，对于企业的生存与发展越来越重要；对激励员工工作热情?合理支付员工成本?吸引和留住优秀人才?最终促成预期的经营成果都是至关重要的?薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。二员工激励的含义，标准与一般做法人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作

激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。 1.激励方式的标准即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百

关于员工薪酬设计与员工激励

关于员工激励制度的几点分析一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司

企业员工的绩效评估与员工激励

目录摘要 (2) 第1章绪论 (3) 第2章绩效与绩效评估 (3) 2.1绩效的内涵 (4) 2.2绩效评估 (5) 2.2.1绩效评估的重要原则 (5) 第3章员工激励的意义 (6) 3.1员工激励的内涵 (6) 3.2员工激励的重要作用 (7) 第4章绩效评估对员工激励的作用 (8) 4.1绩效评估的目的 (8) 4.2绩效评估对员工激励的重要意义 (8) 第5章绩效评估在员工激励中的应用 (8) 5.1做好绩效评估管理工作 (8) 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想 (8) 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作 (9) 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案 (9) 5.1.1.3合理的选择考核者 (9) 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈 (9) 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证 (9) 5.2建立有效的员工激励制度 (9) 5.2.1激励方式的标准 (10) 5.2.2激励的一般做法 (10) 5.2.3发展能本管理机制 (11) 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 5.3.1评估结果反馈的内容 (11)

5.3.1.1评估结果反馈的程序 (11) 5.3.1.2评估结果应用于员工激励 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)

摘要随着现代企业竞争的不断加剧，对人才的争夺成为现代企业人力资源管理的重要科目之一。能更加有效的对企业人员进行有效的评估和管理，就能在现代企业的竞争中占据重要优势。因此，有效的员工绩效评估机制成为人力资源管理的重要内容，本文正是在这样的背景之下对此进行分析探究。首先从绩效评估的内涵出发，介绍并分析绩效评估的重要意义，然后分析员工激励的重要意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际分析了绩效评估在员工激励中具体实施。关键词企业员工；绩效评估；员工激励