生产管理口诀
一个总目标
保质并保量（数量），按期并合规（法规），永远向零缺陷靠近。两个重点：
首检一定要做到，点检到位问题少。
过程异常要重视，排除问题再制造。
三不政策
不接受不良品
不制造不良品
不放过不良品
四大做法
参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领
参照规范、标准
未做先检查（首件检查）
做完再确认
五大观念
满足客户的要求、品质没有折扣
品质不是检验出来的，而是设计、制造、习惯保障出来的
主动的自检效果胜过无数次的被动检查
一次就做好，任何的修理和返工都会影响品质
差不多、大概、好像是品质最大的敌人
六不放过
原因找不到-------不放过
责任分不清-------不放过
纠正措施不落实---不放过
纠正措施不验证---不放过
有效措施不纳入---不放过
七种浪费
等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤
明确问题
分解问题
设定目标
把握真因
制定对策
贯彻实施对策
评价结果和过程
巩固成果
品质异常处理九步骤
发掘问题
选定项目-质量-SPC
追查原因
分析数据
提出方案
选择对象
草拟行动
成果比较
标准化
5W2H法则
What---什么问题？（主要问题）
Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）
When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序Who----谁去执行，谁负责（人）
How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）
4M1E
Man—人
Machine—机器
Material—物料
Method—方法
Environment—环境
VIA手法
价值分析（Value Analyss）手法
价值工程（Value Engineering）手法
工业工程（Industrial Engineering ）手法
品质管制（Quality Control）手法
品管圈活动
同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体针对工作岗位上的问题，成员集思广益
运用VIQ手法，转动PDCA管理循环
推行自主管理,全员参与与实施
QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因
8D手法
组织小组
问题描述
紧急处理
横向展开
不良围堵
现状分析
初步原因及临时对策
根本原因及永久对策
效果确诊，横向展开
防呆措施实施
标准化，文件化，固化
三现五原则
三现：
现场
现物
现状
五原则：
A搞清发生状况（现象、申诉内容、发生次数）
把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）B查明产生原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析）
C适当对应策略（对策内容、效果预测）
D确认效果（确认对策的实绩效果）
E对源头的反馈（要落实到体系、组织标准化的内容
5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯
生产现场管理口诀
交接班，面对面
你不来,我不走
机器保养
轴见光，沟见底
机器见本色，警示要清晰
一听，二看，三摸，四恢复安全
安全第一，预防为主
安全无小事，生命大于天
侥幸是危险的开始
高高兴兴上班，平平安安回家转换作业
剩余的标签要清理
不用的材料及时退
以前的产品快清走
用过的文件收回去
质量
质量是制造出来的
不是检验出来的
是设计出来的，习惯出来的没有质量的产量，等于犯罪产品质量，要记心上
看清标准，找对方向
首样要齐，指引莫忘
注意方法，轻拿轻放
重视自检，用对包装
写准标签，及时入
生产计划
生产无计划，管理累趴下
计划不合理，控制不容易
控制不得力，交期难满意
交期不准时，经营难维持
落实考勤开早会，总结昨日错与对；总结昨日
传达上级新精神，言简意赅讲分明；安排今日劳保用品要齐全，安全意识是重点；
认真仔细讲计划，人机料法环到家。
会后车间转一转，各个工序看一看：
设备运转正常否？工序之间衔接否？设备工序
生产工艺吃透否? 新的图纸消化否? 技术工艺
物料供应欠缺否? 整理整顿清洁否? 物料供应
新工技术提高否? 哪个思想波动否? 人的因素
防护用品穿戴否？机电线路安全否？安全生产
发现问题速安排，回头复查落实好。即事即办
综合情况怎么样？坐下仔细看台账：分析总结
提高产量是正理，有了产量才有利，（产量完成）产品质量是生命，不好再多也没用；（质量情况）节约挖潜算成本，做好控制大文章；（成本控制）保质保量交期准，提高效益是根本；(交货准期) 疑难问题须抓点，共性问题要抓面，（工作方法）罗列现象多分析，总结经验找差距，（思考问题）多从根上找问题，深入浅出定措施，（寻找原因）分清责任细安排，层层分解抓落实；（落实措施）兄弟部门须联络，注意协调与配合，（横向联合）多请示，勤汇报，步调一致很重要；（纵向一致）
下班以前再想想，明早开会怎么讲，（准备明天）常看常想常总结，循环往复上台阶；(工作原则) 不断取得新成绩，一步一步向前进。（奋斗目标）
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀 2016-12-01 质量管理是一项复杂又系统的工程，涉及的知识面广量大。怎么将这些知识与实际工作结合，并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀，认证君将其进行全面整理，很受用，和大家一同分享。 【一个总目标】 如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。 【二个重点】 1、首件检查要彻底，避免错误再补救 2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产 【三不政策】 1、不接受不良品 2、不制造不良品 3、不放过不良品 【四大作法】 1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领 2、参照规范、标准 3、未做先检查（首件检查） 4、做完再确认 【五大观念】 1、满足客户的要求、品质没有折扣 2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的 3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查 4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质 5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人 【六SIGMA】
原因找不到---不放过 责任分不清---不放过 纠正措施不落实---不放过 纠正措施不验证---不放过 有效措施不纳入---不放过 【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费 【八大原则】 以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系 【九大步骤】 1、发掘问题、选定项目-质量-SPC 2、追查原因 3、分析数据 4、提出方案 5、选择对象 6、草拟行动 7、成果比较 9、标准化 【5W2H法】
What---什么问题？（主要问题） Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤 Where---在哪里/完成到什么地方了（地点） When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序 Who----谁去执行，谁负责（人） How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化 How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 【4M1E】 Man—人 Machine—机器 Material—物料 Method—方法 Environment—环境 【VIA手法】 价值分析（ Value Analyss）手法 价值工程（ Value Engineering）手法 工业工程（ Industrial Engineering ）手法 品质管制（ Quality Control）手法 【品管圈活动】 同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。 【QC七大手法口诀】 查检收数据 管制防变异 直方显分布 柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因
安全生产与管理三要素(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那
种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；
生产管理专业术语
生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
最全的质量管理口诀
最全得质量管理"口诀" 【一个总目标】 如期如数得产出符合客户及法规要求得产品，不断得朝零缺点靠近。 【二个重点】 1、首件检查要彻底，避免错误再补救 2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产 【三不政策】 1、不接受不良品 2、不制造不良品 3、不放过不良品 【四大作法】 1、参照作业指导书得要求，了解本身岗位得要领 2、参照规范、标准 3、需做先检查（首件检查） 4、做完再确认 【五大观念】 1、满足客户得要求、品质没有折扣 2、品质不就是检验出来得，而就是制造、设计习惯出来得 3、主动得自检效果胜过无数次得被动检查 4、一次就做好得事情不要让不断得修理、返工来影响品质 5、差不多、大概、好像就是品质最大得敌人 【六SIGMA】 原因找不到---不放过责任分不清---不放过没有纠正措施---不放过 纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过 【七种浪费】 等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工得浪费 【八大原则】 以顾客为中心领导作用全员参与过程方法 管理得系统方法持续改进基于事实得决策方法与供方互利得关系 【九大步骤】 1、发掘问题 2、选定项目/题目 3、追查原因 4、分析数据/资料 5、提出方案/办法 6、选择对象/策 7、草拟行动 8、成果比较 9、标准化 【5W2H法】 What---什么问题？（主要问题） Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要得步骤
Where---在哪里/完成到什么地方了（地点） When---什么时间就是最佳得，何时开始/结束（时间）选择顺序 Who----谁去执行，谁负责（人） How----如何完成，就是否有其它得方法（方法）将工作简化 How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 【5M1E】 Man—人Machine—机器Material—物料 Method—方法Environment—环境Measure—测 【VIA手法】 价值分析（ Value Analyss）手法 价值工程（ Value Engineering）手法 工业工程（ Industrial Engineering ）手法 品质管制（ Quality Control）手法 【品管圈活动】 同一场所得同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上得问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理，全员参与与实施、。 【QC七大手法口诀】 查检收数据管制防变异直方显分布柏拉抓重点 散布找相关层别找差异特性找要因 【8D手法】 组织小组问题描述紧急处理横向展开不良围堵 现状分析初步原因及临时对策根本原因及永久对策效果确诊 防呆措施标准化庆贺 【三现五原则】 三现：现场、现物、现状 五原则： A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况） B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY得分析） C适当得对策（对策内容、效果预测） D确认效果（确认对策得实绩效果） E对源头得反馈（要落实到体系、组织标准化得内容） 【5S管理推行口诀】 整理: 需与非需、一留一清整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 【控制图判异简单记忆口诀】 一点出界，九点同侧；六升六降，14交替；3分之2 B外，5分之4 C外；
做好生产管理的五要素
做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容： 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理https://www.360docs.net/doc/8210302210.html,遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能
科研设计的主要内容
科研设计的主要内容 https://www.360docs.net/doc/8210302210.html, 2006-11-14 0:10:13 来源：互联网 一、立题 亦称命题，即为一研究课题拟定一最适当之题目，做为该项研究的课题名称。这个题目是科研设计的总纲或其指导中心，也可以说设计中的全部内容皆由此而发，假说、实验、措施等皆为此而设，因此它必须是整个科设想与过程的高度浓缩物。一个好的课题名称，能使人对该项研究工作一目了然、不仅可知其目的、内容和主要方法，甚至透过题目还能看出其假说的科学性。欲达此目的，立题必须力争做到鲜明、具体、确切，若能同时反映出“立意新颖”则属更佳。 在拟定某些（而不是全部）研究课题的名称时，可适当考虑采用下列形式： 立题＝处理因素（具体而不含糊） ＋受试对象（明确而不省略） ＋预期效应（限定而不笼统） ＋工作定性（适当表达留有余地） 当然，大的研究题目亦并非绝对不能成立，如果确是从宏观出发制定一项大的科研计划，其题目必然也会很大；但此类题目毕竟是属于战略性的，其下一系列分题仍需各有一战术性的题目名称。战略性题目是总的探索方向，战述性的题目则是一个个具体的进攻目标。 二、前言 有的科研设计书专门设有这一项，并明确规定应该填写的内容；有的则以“简要说明”代之，其性质与前者基本相同。许多科研设计书内虽无此项要求，设计者也常主动加上一段，称为前言、引言、序言或绪言。这一小段文字主要是引导文章开端，起“破题”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研设计书中(特别是填写式的)若无此项目则完全可以不要，可直接入手一开头就写“立题依据”。 三、立题依据 此项内容要求回答“为什么要研究这个课题”，应该着重说明选定此一课题的出发点以及主观与客观的条件是什么，选题的独创性、完成的可能性及其实际意义（实用性）如何。必要时尚需进一步说明，这个问题是根据什么临床经验、动物实验或其他间接经验提出来的。情报调研的情况和预试验的初步结果亦应在本项中反映出来，以增加确立这一选题的依据性。具体而不抽象，摆出事实，言之有据，令人信服。 四、国内外现状 国外现状与国内现状应分别叙述，不要忽外忽内搅在一起。先以数语简要交代一下有关该问题的历史沿革并非不可，但没有必要作过多的久远追溯。文字不宜过长，亦无须把外国人的话都重复一遍，重点是介绍有关这一问题最近几年的研究进展和目前状况。 把握好本项内容的关键在于“全”和“新”两个字。即全面掌握情况，除日常所见到的一些资料之外，更重要的是在定题之前要进行一次系统的文献查阅并广泛收集信息；在拥有大量资料的基础上，通过时间上的和认识深度上的比较，自然可以了解到哪些成果或结论是新的和最新的，这就是现状。 然而，有些设计者未能很好地做到这一点，常常是随便找几篇近期文献，便以此为据作为“国内外”现状加以介绍。由于文献的查阅面和收集范围很窄，所了解到的情况必然具有一定的局限性，比较的余地也不会太多，自己选定的课题是在创新还是在重
生产计划管框架
J 常州市有限公司 生产计划管理组织框架图 日期：2010年11月23日
有限公司生产计划管理组织框架图
编制说明： 1、营销部及时组织订单评审，每月23日前编报下达次月销售需求计划，同时在此基础上分解月计划，归并本周订单，在每周 二9：30前编报下周销售需求计划报生产部。 2、生产部门根据营销部月度、周销售需求计划，结合仓库的缺料统计、车间产能分析，每月24日及每周二编制下月、周生产 计划和物料需求月、周计划，并组织计划评审。 3、财务部组织各仓库及各车间每月26日进行库存及在制品盘点并报生产部，各仓库每天下班前准确更新物料（成品）库存信 息，并将当日入库物料清单及缺件报生产部及采购部。 4、生产部根据周销售需求计划，每周二前编制下发下周生产计划、物料需求计划，每天下达日投料及成品完工入库计划。 5、设备部门主管根据生产计划每月25日编制下月设备维修、保养计划及工装计划（根据需求编制）。 6、各车间主任根据生产计划每月25日、每周二分解编制当月、周车间生产作业计划，每周、日下达周、日作业计划。 7、采购部门接到生产部物料需求计划，结合库存情况，当日内编制采购计划并经主管领导审批及生产部评审后，签订合同、编 制采购计划单发到供应厂家。 8、技质部确保产品设计工艺资料的正确性、合理性、及时性。加强品质过程管理，确保产品制造质量的稳定和持续改进。每天 将成品检验记录报表和存在的质量问题报生产部。 9、公司月生产计划每月26日经常务副总经理批准后，下发到各有关单位。（发放单位：总经理、常务副总、生产部、营销部、技质部、采购部、行政人事部及各车间），周计划由生产部经理审批后下达。 编制：审核：批准：发布日期：2010-11-25
质量管理七大原则
质量管理七大原则，这样记永远忘不了 今天，我们一起学习质量管理七项原则的内容，另外送大家7首打油诗，帮你记忆！ 1、以顾客为关注焦点 释义 质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望 理论依据 组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。 主要收益 增加顾客价值 提高顾客满意 增进顾客忠诚 增加重复性业务 提高组织的声誉 扩展顾客群 增加收入和市场份额 可开展的活动 了解从组织获得价值的直接和间接顾客 了解顾客当前和未来的需求和期望 将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来 将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通 为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持 测量和监视顾客满意度，并采取适当措施 确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施 积极管理与顾客的关系，以实现持续成功 记忆口诀 顾客为中心 需求应理清 主次皆分明 落地方为真
2、领导作用 释义 各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。 理论依据 统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。 主要收益 提高实现组织质量目标的有效性和效率 组织的过程更加协调 改善组织各层次、各职能间的沟通 开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果 可开展的活动 在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通 在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式，培育诚信和正直的文化鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺 确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模 为组织人员提供履行职责所需的资源、培训和权限 激发、鼓励和表彰员工的贡献 记忆口诀 质量管理领导先行 垂范教导习惯养成 标杆班组助力双赢 先进文化乘势造人 3、全员积极参与 释义 整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
生产管理复习题
《生产管理》第一章----第八章复习重点：对照形成性考核册P28—四、（备注：P5：表示第五页） 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章：1、P5---三； 2、P6---一、1、2、 3、4； 3、P10-11； 4、P13-14； 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章：1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章：1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章：1、P69 2、P73 3、P83 第五章：1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章：1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章：1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134，P135二 第八章：1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.
管理体系及生产管理
公司组织结构 公司的组织结构要与其战略相适应。考虑到公司成立初期的规模和发展战略，拟采用直线职能制组织形式，实行董事会领导下的总经理负责制。具体设置如图所示： 董事会 总经理 专家顾问委员会 技术部 物流部 财务部 人事部 销售部 公关部 生产基地 职能管理系统 图4-1 公司组织结构图 部门主要职责 董事会： 决定公司的经营计划和投资方案 制定公司的年度财务预算决算方案 聘任或者解聘公司总经理 制定公司的基本管理制度 总经理： 完成董事会议定的年度经营目标 在各部门主管协助和智囊团的指导下，制定公司的发展 战略计划 主持公司的生产经营管理工作 代表企业出席各种公关活动 销售部：
定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向和发展趋 分析有关行业的信息，分析销售和市场发展状况，提出改进措施和意见 负责收集、整理、归纳客户的资料，对客户群进行深刻的分析 公关部： 争取政府的大力支持 兼管市场部职能，对政府和医院进行双重公关 进行公益广告宣传，提高大众的环保意识 企业形象宣传，不断提高企业知名度 负责招商引资，扩大医疗垃圾处理业务范围 企业资本化运作探索 财务部： 对公司的资金进行管理，制订筹资、资金使用、资金管 理计划 提供公司的财务数据和财务报表分析 提交公司利润分配方案 负责日常会计工作，现金流监控以及成本控制 技术部： 对现有魔芋加工技术的完善和改进 新型技术的研究与开发 在公司战略指导下，与其他科研机构合作进行新技术的 开发 对运作部门进行技术指导，知道农户进行魔芋生产 负责新进技术人员的技能培训与创新意识培训 生产基地（含生产部）： 保证正常生产，达到计划中产量和质量的要求 负责设备的维护和保养，协助研发部门进行工艺改进 协助制订生产计划，协助筹划扩建事项 负责管理和协调生产，使员工保持高的工作效率 物流部： 负责魔芋运输、存放 负责各种耗材的采购、运输、仓储 负责机器设备的运输
生产管理要点2
整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)
2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门;第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。
安全管理体系结构框架最新版本
安全生产责任制度 (4) 安全生产培训教育制度 (6) 安全生产会议制度 (8) 安全隐患排查制度 (10) 安全技术措施管理制度 (11) 防护用具使用管理制度 (13) 特种作业人员管理制度 (15) 安全生产委员会安全生产责任制 (16) 企业法人安全生产责任制 (17) 总经理安全生产责任制 (18) 安全生产副总经理安全生产责任制 (19) 总工程师安全生产责任制 (20) 安全部负责人安全生产责任制 (22) 专职安全员安全生产责任制 (24)
安全管理体系
安全生产责任制度 1．企业法定代表人是本企业安全生产工作的第一责任人，依法对本企业的安全生产工作负全面责任；项目经理是项目工程的安全生产工作的第一责任人，对本项目工程的安全施工负责。 2．企业成立“安全生产委员会（领导小组）”，领导和协调企业安全生产工作，明确一名副总经理主管安全生产工作，并设置安全部，配备和派驻专职安全生产管理人员。各项目部建立安全生产管理小组，受企业“安全生产委员会（领导小组）的统一领导（见框图）。 3．安全生产责任制贯彻“一级抓一级、一级对一级负责”的原则，责任到人，形成安全管理体系网络，安全管理目标层层分解落实，公司安全管理目标分解到部门及项目部，项目部分解到管理人员、作业班组，公司对部门及项目部安全生产考核为年度考核，项目部考核为月考核，考核采用打分表形式，由公司和项目部安全生产领导小组分别实施。 4．各工程项目应在建设单位领取施工许可证前，依据《建设工程施工安全生产备案工作程序》办理工程施工安全生产备案手续，在办理建设工程安全生产备案手续时，施工现场的安全设施、临时设施、围挡等安全生产、文明施工设施要符合有关规定的要求，应通过安监机构的勘验。 5．实行施工总承包的建设工程项目，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责，分包单位向总承包单位负责，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利和义务，总承包单位对分包工程的安全生产负连带责任，分包单位应服从总承包单位的安全生产管理，分包单位因不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。 6．根据工程情况公司向项目部派驻专职安全生产管理人员，设置安全生产管理科，工程项目派驻人员比例为：1万平方米以下的工程不少于1名；1万-5万平方米的工程不少于2名；5万平方米以上的大型工地，按专业派驻3名以上专职安全员，组成安全管理科（组），进行安全监督检查，各施工班组应设置兼职安全员。 7．各级领导必须认真贯彻安全生产责任制度，在布置、检查、总结、评比生产时，同时布置、检查、总结、评比安全工作，严格管
安全生产与管理“三要素”参考文本
安全生产与管理“三要 素”参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
安全生产与管理“三要素”参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 (1) 安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高 经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻 痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企 业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执 行，改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对 责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严 厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2) 警言"三句"： ①隐患险于明火；
②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3) 安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4) 安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5) 执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人； ②工作许可人； ③工作负责人。 (6) 习惯性违章的"三违"现象： ①违章作业； ②违反劳动纪律；
科研设计的基本要素和原则
科研设计的基本要素和原则 科研课题确定以后,能否取得满意的科研成果及达到预期的目标,在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案,它是整个研究工作的蓝图,集中体现了课题课题研究人员的设想,构思。要想使科研设计达到直观,明晰,可供操作,便于实施,必须明确科研设计的基本要素和基本原则。 一科研设计的基本要素 任何一项研究总要包括受试对象,处理因素,观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象,处理因素,效应指标的要领及要求作一简要介绍。 1 受试对象 受试对象是指接受实验的动物或人,亦称实验对象,研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要,它对实验结果有着极为重要的影响,受试对象的选择合适与否,对实验成败是很关键的。如果进行动物实验,对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感,反应稳定,尽可能近似与人,并且经济可行,容易获得。特殊要求是健康合格,种属一致,品系相同,年龄,窝别,体重差别不大,性别要求雌雄各半。 2 处理因素 就是为了不同的研究目的,加给研究对象以物理的,化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中,任何实验效应都是多因素作用的结果,我们要抓住主要的,带有关键性的几个因素。 3 实验效应指标 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的,准确的反映出实验效应,就必然需要使用效应指标,指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征,也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中,不论那种类型的研究,要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 二研究设计的基本原则 1 对照的原则 就是确定实验中相互比较的实验组和对照组,对各组给予不同的处理,然后观察其效应。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中,除了正常解剖生理数据的调查以外,都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外,实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。
质量管理口诀
2017-10-24质量管理课堂 【一个总目标】 如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。 【二个重点】 ?首件检查要彻底，避免错误再补救? ?制造过程要重视（发现异常）?停线?处置?排除?继续生产? 【三不政策】 ?不接受不良品? ?不制造不良品? ?不放过不良品? 【四大作法】 ?参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领? ?参照规范、标准? ?未做先检查（首件检查）? ?做完再确认? 【五大观念】 ?满足客户的要求、品质没有折扣? ?品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的? ?主动的自检效果胜过无数次的被动检查? ?一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质? ?差不多、大概、好像是品质最大的敌人? 【六SIGMA】 ?原因找不到---不放过? ?责任分不清---不放过? ?纠正措施不落实---不放过 ?纠正措施不验证---不放过? ?有效措施不纳入---不放过 【七种浪费】 1.等待? ? 2.搬运? 3.移动? 4.生产过多? 5.库存? 6.不合格品? ? 7.加工的浪费 【八大原则】 ?以顾客为中心 ?领导作用 ?全员参与 ?过程方法
?管理的系统方法 ?持续改进 ?基于事实的决策方法 ?与供方互利的关系? 【九大步骤】 ?发掘问题?、选定项目-质量-SPC?? ?追查原因? ?分析数据? ?提出方案? ?选择对象? ?草拟行动? ?成果比较? ?标准化? 【5W2H法】 ?What---什么问题？（主要问题）? ?Why---为什么要这样做（目标）?明确目标，消除不必要的步骤? ?Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）? ?When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）?选择?顺序? ?Who----谁去执行，谁负责（人）? ?How----如何完成，是否有其它的方法（方法）?将工作简化? ?How?much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）? 【4M1E】 ?Man—人 ?Machine—机器 ?Material—物料 ?Method—方法 ?Environment—环境 【VIA手法】 ?价值分析（?Value?Analyss）手法? ?价值工程（?Value?Engineering）手法? ?工业工程（?Industrial?Engineering?）手法? ?品质管制（?Quality?Control）手法? 【品管圈活动】 同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。 【QC七大手法口诀】 ?查检收数据
生产管理三要素
现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图3-1所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的： 物料管理 其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。 人员管理 对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。 所管理 场所管理有两个，即安全管理和环境管理。 图3-1现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状态。 人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。 科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期;每28天是一个情绪的周期;每33天是一个智力的周期。 物的状态 根据物的放置，也可将物的状态分为三种：
①A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。 ②B状态 B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场，不可能将所有的物品都变为A 状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。 ③C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这里包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物，哪怕它是有用之物，比如电风扇、封存的机床等等。 场所的状态 场所也有三种状态，它们分别是： ①A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B状态 B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。 ③C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
质量管理10大要点和12个步骤(附质量口诀)
质量管理10大要点和12个步骤（附质量口诀） “质量”一词与我们有着密切联系，质量就是企业的生命。品质是企业的名片，要想树立好的品牌，质量与品质必须有保障。高质量的产品是高质量的团队制造出来的，高质量的团队是管理出来的。因此，今天要分享的是质量管理10大要点和12个步骤： 01 10大要点 1.在第一时间把事情做对 有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。 如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这其中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。 2.没亲眼看见结果就不要装样子 不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作， 你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。 3.不要以为有了模具和夹具就不会出现错误
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。 让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。 4.你怎么知道？ 在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。 在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。 5.永远不要假设 不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。 要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。 6.运用基本常识