零售连锁企业的价值链分析

零售连锁企业的价值链分析——以沃尔玛为例

10工商专升本（人力）侯芳芳103010015 提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前。现笔者运用波特的“价值链”来分析沃尔玛是怎样在现今零售业激烈的竞争中取得长足发展，立于不败之地。

价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

在采购者驱动型全球价值链中，以沃尔玛为代表的大型商业企业成为了价值链各个环节的主导者。沃尔玛作为连接供货商和消费者的交易平台，其利润不仅来源于产品零售一个环节，更重要的是在利用对销售渠道控制力的基础上，对产品设计、生产制造、物流配送、订单处理等价值链其他环节形成了逆向控制，进而从这些组织外的环节获取了高额的利润。

一、沃尔玛在销售和生产环节对供货商和消费者的控制力

在日趋激烈的市场竞争条件下，供货商总是，一方面，试图通过规模经济不断降低生产成本，实现利润的最大化；另一方面，为了避免产品被迅速替代，供货商在实现规模经济的同时纷纷采取产品差异化战略以增强对消费品市场的垄断性。但是，规模经济往往要求产品种类减少，产品差异则又要求产品种类增多，因此，两者之间存在着“两难冲突”。要缓解这一“两难冲突”，实现企业在提升规模经济的同时满足顾客对产品差异化的需求，必须借助于产品市场份额的扩大，而沃尔玛正好满足了供应商的上述要求。1、沃尔玛公司拥有较大的销售规模，这就保证了供货商由规模经济带来的产量扩张那部分产品可以有更多的机会在市场上销售出去，从而确保了供货商的规模经济是一种“有效规模”。因此，沃尔玛是以自己的规模经济保障了供应商的规模经济。2、众多的供货商制造出来的差异化产品需要一个足够空间并且分布广泛的交易平台进行展示，一般的中小零售商并不具备上述条件，而沃尔玛则可以通过销售网点的不断扩张来提供这一交易平台。因此，沃尔玛是以自己销售网络的不断扩大获取了市场份额的大幅提升，实现了规模经济和范围经济。3、消费者面对纷繁复杂的各类商品，由于信息不对称以及高昂的信息搜寻成本，也希望借助于一个可靠和方便接触的大型交易平台，在这个平台内对相关商品进行对比和选择，从而降低买卖双方的信息不对称，节省交易费用。而沃尔玛规模庞大、品种丰富且分布众多的销售网点也能很好满足这一要求。

规模经济和范围经济带来的另一个好处是沃尔玛可以从众多供货商处拿到比其他商业企业更低的进货折扣，从而获得更强的市场竞争力。而平价销售带来的对消费者吸引力的提高和销售量的增长，反过来又提升了供货商对沃尔玛的依赖程度，强化了其低价为沃尔玛供货的动力和能力。因此，沃尔玛由于自身规模经济和范围经济带来的市场份额的扩大，不仅使供货商在生产中实施规模经济成为了可能，并且沃尔玛由规模经济和范围经济带来的议价能力的提升又进一步增强了供货商和消费者对沃尔玛的依赖程度，从而提升了沃尔玛对价值链销售环节和生产环节的控制力。

二、先进信息技术的大规模运用

沃尔玛通过先进信息技术的大规模运用，不仅突破了由于市场扩大带来的组织成本的增加，而且牢牢控制了价值链的仓储物流和订单处理环节。利用先进信息技术带来的交易成本的节约克服企业组织成本的增加，从而保证了企业的有效边界，即市场份额的不断扩大。值得一提的是，沃尔玛将先进信息技术重点运用于物流和订单处理等环节，以信息流引领物流和商品流，并由此形成了区别于其他商业企业的核心竞争能力。充分利用现代信息技术打造的物流管理体系和产品订货系统，使沃尔玛能将产品全球价值链中附加值较高的重要两环牢牢掌控在自己手中，并进一步增强了对生产制造环节的控制力。

在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。

在沃尔玛的管理信息系统中，最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中，最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：高效的配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作；迅速的运输系统使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本；先进的卫星通讯网络使沃尔玛的配送系统完美无缺，大大提高了营业的高效性和准确性。

应该看到，沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

正是通过上述各种先进信息技术的配合使用，沃尔玛公司得以突破组织成本增加的瓶颈，越过专业化分工于终端销售的门槛，获取将物流和订单环节内部化的优势，提高了公司在销售产品过程中的时效性，降低了产品销售成本。同时，先进的信息技术使得供应商和沃尔玛之间实现了库存报告、销售预测报告和订购报告等有关商业信息的最新销售数据实时交换，不仅提高了沃尔玛采购订单的计划性、时效性、市场预测的准确性、供应链运作效率和存货周转率，保证了其对物流和订单环节的利润控制，而且也对处于生产制造环节的企业形成更强的议价能力，从而增强对整个全球价值链利润的控制。

三、沃尔玛与供应商的战略联盟

虽然庞大的市场份额和先进的信息技术使得沃尔玛对广大供货商形成了强大的议价能力，但沃尔玛认识到，如果单纯对供货商作价格压制，对沃尔玛的长期发展将是极为不利的，沃尔玛必须寻找出与供货商的共同利益，并将自己利益的实现建立在广大供货商利益实现的基础之上，使双方建立起激励相容的机制。激励相容是指一方预期利益的实现建立在另一方或其他诸方预期利益实现的基

础之上，即相关各方的预期利益具有共生性。当相关各方形成共生利益时，它们之间可具备激励相容的动力基础。不仅如此，激励相容的相关各方可互相锁定于共生利益之中，由于具备共同取向的目标函数，相关各方的共生利益可以动态增强，产生某种正反馈效应。

为了实现与供货商的激励相容，沃尔玛通过战略联盟将自己和供货商的利益紧密联系在一起，视供货商为自己的战略合作伙伴，把供货商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，并利用计算机联网和电子数据交换系统让供货商和它分享宝贵的商业信息。这样，供货商就可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本，而沃尔玛也分享了产品成本下降以及销路扩大带来的好处，双方实现了激励相容。

在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。沃尔玛供应链中的产销联盟就是这种斗争的结果。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于NB（National Brand）公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。同时，在于宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性的应用了ECR（efficient customer respond）和QR（quick respond）模式。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。

四、沃尔玛的人力资源战略

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1、合伙人政策

在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

2、“公仆”领导

这是沃尔玛全新的人才管理概念。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。

另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理

层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。诸如此类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。

3、建立终身培训机制

沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，有专业知识培训，有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

公司在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

4、内部提升制

过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。

结论

沃尔玛将先进信息技术重点运用于物流和订单处理等环节，以信息流引领物流和商品流，并由此形成了区别于其他商业企业的核心竞争能力。先进信息技术的运用帮助企业缓解了规模经济和范围经济带来的组织成本的上升，有利于企业市场份额不断扩大：而企业规模经济和范围经济形成的价格竞争优势促进了利润的不断增长，保证了企业对先进信息技术的持续投入；对供应商的市场势力在帮助沃尔玛压低产品进价并获得丰厚利润的同时，也通过链内的战略联盟使供应商在产品的销量上得到了补偿，增加了利润。另外，战略联盟是实现产业链内正外部性的有效途径。处于同一产业链内的企业若能开展合作博弈，通过相关制度安排实现抑弊扬利和激励相容，可以有效促进价值链各相关企业利润的增进，并有助于企业巩固由市场份额扩大和先进信息技术带来的效率提升，增强在全球价值链中多个环节的控制能力。