完善运营管理体系 加快后台中心建设

完善运营管理体系加快后台中心建设

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工

作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安

全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件

的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业

务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管

理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快

ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、

产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范

围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到

资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省

分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，

建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构

运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化

后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外

币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！

谢谢大家。