5组织结构和功能分析

5组织结构和功能分析
5组织结构和功能分析

2.5 组织结构和功能分析

院系办公室的成绩管理部门组织结构比较简单,只有一位教学秘书和几位老师。教学秘书对成绩管理的所有工作负责,比如从各专业办公获得专业选课信息,从各认课教师获得单课成绩单,通知班级领总成绩单等。系统功能设计,本着尽力满足用户需求的原则对系统进行功能分析。系统最主要的功能就是,成绩的录入和分析,其他功能大多是为着两项功能提供信息,是必要的基础。

2.6 业务流程分析

学校成绩管理不同于企业管理,业务流程比较简单,院系办公室成绩管理的主要业务流程分为四个阶段:第一阶段,基础信息录入。第二阶段,专业选课设置。第三阶段,成绩的录入。第四阶段,成绩统计、分析。第五阶段,通知各班级成绩,上报教务处。通过院系办公室成绩管理的深入了解,对其业务流程有了进一步的认识,主要业务是在成绩的录入和分析,院系办公室成绩管理从教研室获得专业选课信息。各课成绩出来后,再进行统一分析处理。为便于管理,所有这些工作均已专业为单位进行,通过专业人数及选课情况来进行具体操作。在次期间能通过利用成绩分析系统软件实现专业选课、成绩录入,能更快的了解学生成绩概况情况,节省大量的时间、人力等。其业务流程如图①所示

2.7 数据与数据流程分析

数据流程图描述数据流动、存储、处理的逻辑关系,也成为逻辑数据流程图,一般用DFD(logical data flow diagram)表示。新系统共有外部实体6个,数据处理2个,数据流和数据存储若干。具体数据流程见图(2)至图(6)

图①成绩分析系统业务流程图

图①成绩分析系统顶层DFD

图(3)成绩分析系统第一层的DFD

图(4)“计划购书”的展开

图(5)“书籍分配”的展开

图(6)“库存管理”的展开

图2概括描述了系统的轮廓、范围,标出了最主要的外部实体和数据

流。还有一些外部实体和数据流没有画出来,随着数据流程图的展开在逐步增加。这样做的好处是突出主要矛盾,系统轮廓更清晰。

图2时进一步分析的出发点。教材管理系统包括计划购书、书籍分配、库存管理三部分。由此可将图2展开成图3,即流程图的第一层。图4、图5、图6分别是个处理模块的第二次划分。至此已基本确定了流程图的最小模块,不再进行更深层次的划分。根据对流程图的逐步展开,设计出新系统的数据字典,主要数据条目如图(7)、(8)、(9)所示:

图(8)

2.8 功能/数据分析

管理功能组是管理各类资源的各种相关活动和决策的组合。管理人员通过管理这些资源支持管理目标。教材管理的流程不太复杂,各项功能也比较明确,因而功能组比较容易划分。共划分为3个功能组为计划、分书、库存。计划功能组内又分为:班级购书计划和个人购书计划;分书功能组又分为:班级购书和个人购书;库存功能组又分为:入库管理、缺书信息和库存剩余。

在总体规划中,把系统中密切相关的信息规程一类数据,成为数据类,如教务处、班级、总库等,都可称为数据类。识别数据类的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求,查明数据共享的关系,为定义信息结构提供基本依据。定义数据类的方法有两种,一种是实体法,另一种是功能法,本系统采用实体法和功能类方法分别进行。用实体法进行定义使,与教材管理有关的事物都可定义为实体,如教务处、班级、出版社、总库等。用功能法强调每个功能都有相应的输入和输出的数据类型。对每个功能标出其输入、输出数据类,与第一种方法得到的数据类比较进行调整,最后归纳出系统的数据类。本系统数据类有:计划、进书、分书、缺书、剩余、班级、个人、总库等。

2.9 新系统逻辑方案的建立

系统分析阶段的任务是明确系统功能。通过对现行系统的调查分析,抽象出现行系统的逻辑模型,分析其存在问题并进行反复修改,得到新系统的逻辑模型。新系统来自原系统,比原系统更简捷,效率更高。

第二章系统设计

3.1 系统总体结构设计

在设计系统的总体结构时充分考虑了功能的完整性、系统的效率、可靠性和可变更型。按照结构化系统设计的思想,新系统共划分为3个模块:系统管理、基础数据、成绩录入\分析。系统管理模块又分为功能导航、修改密码、数据备份、数据恢复、退出系统,5个小模块;基本数据又包括专业设置、课程设置、专业选课设置和学生基本信息五部分;成绩录入分为各课成绩录入、成绩分析及打印两个小模块。设计过程尽量减少模块间

的耦合,通过添加私有过程及函数调用,来增强模块的内聚,以便于系统的维护。功能结构如下图:

成绩分析系统结构功能图

3.2 数据结构和数据库设计

数据结构的描述重点是数据之间的组合关系,既说明这个数据结构包括那些成分。一个数据结构可以包括若干个数据元素或(和)数据结构。教材管理系统常用的数据结构条目有班级订书卡、班级已分配书籍、总库信息卡三种,其详细信息在数据字典中有说明。

数据库模式的设计分为两个阶段,并遵循二元关系模型。二元关系模型可以看作实体关系(E-R)的特例,但较后者更简单一些。二元关系模型中每个客体都视为实体,它只有两个概念:实体与二元关系。实体之间的关系有1:1,1:n,m:n三种情况。一个m:n的关系,可以通过一个“插入实体”分解为两个1:n的关系,从而避免了可能产生的二义性。数据库模式设计的核心是实体-关系图(E-R图)的设计,根据系统分析阶段确立系统逻辑模型,对本系统数据库模型进行了初步设计,其E-R图如

图(10)所示

图(10)数据库系统E-R图

逻辑结构设计的任务就是把概念结构设计阶段设计好的基本E-R 图转换为与DBMS产品所支持的数据模型相符合的逻辑结构。将E-R 图转换为关系模型实际上就是要将实体、实体间的属性和实体之间的联系转换为关系模式,按照转换原则,1-1和1-n的关系,均可转换为一个独立的关系模式。从图(10)中可以看到“订书计划”和“出版社”之间是n-m的关系,可以通过插入实体(教材管理中心)的方法使之转化为两个1-n的关系。如图(11)

图(11)

数据库在物理设备上的存储结构与存取方法称为数据库的物理结

构,它依赖于给定的计算机系统。为一个给定的逻辑数据模型选区一个最合适应用要求的物理结构的过程,就是数据库的物理设计。新系统数据库中共有10个数据表各表的设计如下所示:

表1 院系基本信息表(Department)

表2 专业基本信息表(Speciality)

表3 班级基本信息表(Department)

表5 入库信息表(In_storage)

表6 总库信息表(Storage)

表7 个人购书信息表(G_buy)

表8 集体购书信息表(J_buy)

3.3 代码设计

代码就是用来表征客观事物的一个或一组有序的符号,它应易于计算机识别和处理,常见的代码有顺序码、矩阵码、自检码、系列顺序码、层次码等。代码设计必须遵循7条基本原则:(1)唯一性(2)合理性(3)可扩充性(4)简单性(5)适用性(6)规范性(7)系统性。本系统院系编码采用顺序码,即01代表工商管理学院,02代表管理科学与工程学院,以后以此类推。

班级编码:教材编号:

A B C D E

在班级编码中A代表班级入学年号,B代表所属专业,C代表班级序号。

在教材编码中D代表教材种类,E代表教材序号。其他编码大都简单,不再详解。

3.4 输入/输出设计

输出设计的重要形式显而易见的。管理信息系统只有通过输出才能为用户服务。信息系统能否为用户提供准确、及时、实用的信息是评价信息系统优劣的标准之一,因此必须十分重视输出的设计。从系统开发的角度看,输出决定输入,即输入信息只有根据输出要求才能确定。新系统输出信息包括计划订书单浏览打印、班级已分配书籍浏览打印、总库信息浏览打印、缺书信息浏览打印等。

“输入的是垃圾,输出的必然是垃圾”。新系统输入设计的目标是保证向系统输入正确的数据。在此前提下,努力做到输入方法简单、迅速、经济、方便。主要的输入模块有计划购书模块和基本信息模块,这两个模块的设计遵循最小性、简单性、早检验、少转换的原则。另外,有的窗体还采用下拉列表和特别提示的形式如“教材信息”窗体:图(12)所示。

3.5 模块功能与处理过程设计

在系统分析时已将模块划分的比较小,因而模块功能的设计也就简单了。一个模块独立完成一个特定功能,使模块间的耦合尽可能的低。比如入库管理模块和缺书信息模块,入库管理是输入模块,只接受操作人员对

图(12)

入库教材信息的输入;缺书信息模块是输出模块,为用户提供准确的缺书信息。这两个模块之间,几乎没有联系。

计算机处理过程的设计要确定每个模块的内部特征,即内部的执行过程,包括局部的数据组织、控制流、每一部的具体加工要求及种种实施细节。通过这样的设计,为编写程序制定一个周密的计划。由于新系统各个小模块的功能都比较简单,因而处理过程的工作也做的较少。

第四章系统实施

4.1 系统实施

系统实施是开发信息系统的最后一个阶段。这个阶段的任务,是实现系统设计阶段提出的物理模型,按实施方案完成一个可以实际运行的信息系统,交付用户使用。新系统的硬件准备、软件准备、人员培训和数据准备工作都比较简单,很容易实现,这里不再详述。新系统的实施大体上采用自上而下的方法,根据系统分析阶段划分的层次,先上层后下层。编程方法上总体上采用面向对象的编程方法,这也是有开发工具(Visual Basic)决定的,即所见即所得的观点。在对新系统进行调试时,采用了动态检查、静态检查和正确性证明。测试用例的选择,照顾到全面性、正确性、边界性的原则。

4.2 系统运行管理制度

新系统投入运行后,必须有一个规范的管理,现初步制定新系统的管理制度。(1)非系统管理人员、教材管理中心内部人员,不经授权不得进入本系统。(2)本系统已对权限问题进行设置,用户应严格根据自己的权限适用本系统,不得有越权行为。(3)本着快速高效的原则,用户使用时

如出现异常情况请与管理员联系,不要擅自对系统进行修改。

4.3 系统维护

交付使用的管理信息系统有“样品即产品”的特点。它不像其他工业产品,可以先生产一个样品,经过试验、改进再正式投入批量生产。它需要在使用中不断完善。新系统的程序维护、数据文件维护、代码维护,再投入运行后,会根据需要进行。机器设备的维护,有专人进行修改,以保证系统的正常运行。

另外,新系统属单机版运行机制,随着教材管理工作的繁忙程度,有待升级为网络版系统。

第五章结束语

参考文献

[1] 邝孔武、王晓敏,J,信息系统分析与设计(第二版),清华大学出版社,2003,3

[2] 张基温、王一平,N,信息系统开发案例(第一辑),清华大学出版社,2002,1

[3] 萨师煊、王珊,J,数据库系统概论(第三版),高等教育出版社,2000,2

[4] 龚沛曾、路尉民、杨志强,N,Visual Basic 程序设计教程(6.0版),高等教育出版社,2000,7

[5] 龚沛曾、路尉民、杨志强,C,Visual Basic 试验指导与测试(6.0版),高等教育出版社,2000,7

[6] 王选,M,Access2000,清华大学出版社,2001,7

[7] 邝孔武,R,管理信息系统分析与设计,西安电子科技大学出版社,1995

致谢

新系统的开发设计得到了吴恒亮的耐心指导,在系统开发的各阶段姜老师都给予了很大帮助。教材管理中心的老师们也给予了大力支持,从熟悉业务流程到收集原始报表,没有他们的协助,是无法完成的。在系统实

施时,我们组的同学通力合作、共同努力。在此对给予我关心和帮助的吴老师你们,表示最诚挚的感谢!

传统企业组织结构模式的比较分析.doc

传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化,客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织,以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法,而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变,灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统,究竟应采用何种组织结构,应视企业具体情况而定,不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素,将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制(又称事业部制)四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进,传统组织结构遭遇了越来越多的挑战,这种挑战不仅来自于管理理论研究领域,也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的

官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽,其组织理论思想主要有:设置计划部门,实行职能制,和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有:①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能,②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则,③提出了建立层级组织的管理幅度概念,④研究了企业职能机构的设置,构建了直线职能制的组织结构形式,和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家,他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”,并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为,法定的权威是构建组织的基石;人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础,缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标;合法的权威基础有三种纯粹形式:合理基础、传统基础与神授基础,但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究,这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析 组名:九尾蚁 组长:闫莎 成员:李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件,并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大,他们意识到生产零配件始终是配角,没有多少经营自主权,于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会,1980年,美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房,生产出第一台金属风扇,并正式投产,它开始制造风扇,进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来,美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年,美的开始了制冷空调的生产,并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐,随后几年里,美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后,通过对国内外家电行业的分析,美的决定实行“走出国门战略”,开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大,1992年成立了美的集团,并进行内部股份制改造。1993年,美的集团在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年,美的开始了具有重要意义的事业部制改造,为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年,在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月,美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作,同年相继并购合肥荣事达和广州华凌,实现了在中国家电业的重大重组。 如今,美的已经发展成为以家电业为主,涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团,旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前,美的集团总资产达100多亿元,员工近8万人,总占地面积1万亩,营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括:好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是;“为人类创造美好生活”具体来讲包括(为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富)。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者,跻身全球家电综合实力前

中国企业组织结构现行状况分析

中国企业组织结构现行状况分析 随着中国改革开放的发展,各种各样的企业层出不穷,而企业组织结构也各有特点。企业组织结构是指企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。因此可以看出,组织结构在企业的运行过程中有着很重要的作用。 企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制

职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。 直线-职能制 直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。

项目管理目标及组织机构

项目管理初探目录 1.项目管理主要目标 1.1质量目标 1.2工期目标 1.3安全目标 1.4服务目标 2.项目组织机构 2.1项目组织结构图 2.2项目经理部人员组成 2.3项目经理部人员岗位职责 2.3.1项目经理岗位职责 2.3.2技术负责人岗位职责 2.3.3质量员岗位职责 2.3.4安全员岗位职责 2.3.5材料员岗位职责 3.项目施工方案 3.1项目施工工序流程 3.2项目施工现场组织及管理 4.项目施工进度计划 5.机械设备资源需求计划 6.主要技术组织措施 6.1项目质量管理说明 6.1.1项目施工质量的组织保证 6.1.2项目施工前期准备工作 6.1.3项目施工过程质量控制 6.1.4项目施工验收及交付

6.1.5项目施工质量监督管理 6.1.6项目主要施工方法 6.2项目安全管理说明 6.2.1组织落实责任管理 6.2.2项目施工作业现场安全管理6.2.3工器具、车辆、仪表使用的安全管理6.2.4项目施工安全监督管理 6.3项目进度管理 6.3.1工期计划 6.3.2影响工期的因素 6.3.3相应采取的措施 6.4项目竣工技术文件管理 7.文明施工 7.1明确文明施工的意义 7.2文明施工条例 8.项目施工组织设计的修改

项目管理初探 1.项目管理的主要目标 1.1.质量目标 以“________________________”的质量方针为指导,按照本企业ISO—9001:2000质量管理体系标准运行的要求对施工项目进行精心组织规范管理,施工质量达到优良。 1.2.工期目标 根据工程总体规划的特点和建设方的进度要求,将确保本工程在__天内完成。同时在保证质量和安全的基础上,尽量缩短工期,满足招标方的要求,做到一切服从于用户的需求。 1.3.安全目标 严格按照企业《施工项目安全生产管理办法》组织施工中各项生产活动,达到施工安全生产无事故。 1.4.服务目标 略

公司组织架构方案

百德诚公司组织结构及规划 第一项:基本情况介绍 一、公司经营项目:整形美容 二、项目前景及产品和市场运作模式: 1、前景:中国经济的迅速进展,人民整体生活水平的提高,都刺激了人们对美的追求,对美丽观念也发生了很大改变,追求美容者人次是以几十倍的概率提高。因为这个使整形美容市场具备了广泛的市场前景,整形美容潜在客户群数量巨大。目前除了一些高端的女士之外,整形美容也不再是女性的专利,无论年龄层次、性别男女、先天缺陷需整容弥补还是追求外表更加完美,任何人都可能成为整形美容服务对象,为美而整形的分额和为保持青春而整形的分额各占50%,男士整形也将会有一定比例。同时整形美容项目具有高成长性和高利润,是发展空间巨大、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性较大的朝阳产业。 2、主要项目产品:非手术类、激光; 3、客户群及消费:目前主要消费人群年龄段主要分布在25-50左右,总体消费金额平均值在1-5万之间。 4、合作方式:和相关的医疗机构、企业合作,开展整形美容项目; 5、运作模式:网络营销、口碑、媒体推广。 三、综合以上几点,未来公司的发展方向将依托现有项目和资源,广泛推广公司的品牌,扩大营业额,增加项目投资以及全国的市场推广合作加盟。 四、现阶段公司目前的框架结构及在目前基层上需要增加的机构和下一步计划: 网络营销中心组织架构图

董事1名,职务:董事长,岗位职责: (1)、召集和主持股东大会,检查董事会决议的实施情况,并向董事会提出报告 (2)、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项; (3)、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘,

项目管理组织机构图和职责

项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020

编辑单位:广东开平建安集团有限公司编辑日期:2012年12月1日

目录

一、项目管理组织机构 针对本工程的特点,我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子,并实行项目经理责任制,由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示: 2、主要岗位人员如下: 项目经理:谢柱满 项目技术负责人:司徒文欣 项目副经理:余振威

质检员:周俊豪 安全员:方永坚 材料员:林朝辉 测量员:黄建勋 计划统计:苏家贤 总务员:林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 (1)、全面负责组织工程项目的施工,主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室,对项目全权负责。 (2)、制定项目管理目标和创优规划,建立完整的管理体系,保证既定目标的实现。 (3)、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队,搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 (4)、建立严格的经济责任制,强化管理、推动科技进步,搞好成本控制,提高综合经济效益。 (5)、沟通项目内外联系渠道,及时妥善处理好内外关。

(6)、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导,及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 (1)、配合项目经理,具体组织工程项目的施工,主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 (2)、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系,保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 (3)、负责协调组织工程项目施工,保证施工正常进行。 (4)、科学组织施工,及时组织编制进度计划安排及资源调配方案,组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 (5)、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料,保证工程进度,节约工程成本。 (6)、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施,定期环保工作检查,确保环保工作落到实处。 (7)、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作,严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图(资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图1: (资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图2: (资料来源:雀巢官网) 雀巢全球组织结构示意图 注:由于资料较少,此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图(插图*) 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析: 明茨伯格的经典组织结构类型 (P163,《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社,2010年,王蔷) 分析 按照明茨伯格的划分方法,雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构,它不是单一的按照产品或地区划分分部的,它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如,Waters事业部在全球有很多分支机构,它把生产和销售划分到各个地区,例如英国、法国、拉美等等,同时,各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持,例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司,它向全国生产和销售饮用水,它有财务部门,但是它更像是一种核算中心,而非决策分析中心,企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构(Multidivisionalstructure)(事业部制) 亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业,可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型: 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门,事业部主要从事生产,总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门,进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品,自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式,通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来,同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法,雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例,整个大中华区有24家企业(含香港和台湾公司),总部设立在北京,代表雀巢在大中华地区的总部行使职能,它经营着21家企业,其中两家研发中心,一家销售公司,其余18家工厂。但就水业务来说,中国区水业务单位从属于雀巢中国,它向雀巢中国其它职能部门寻求支持,自身虽然也由职能部门,但是仅仅限于自身经营需要,能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可,在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令,同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部(M型)结构的理论依据 1、战略——结构理论

电子科技股份有限公司组织架构图2

××××电子科技股份有限公司组织架构图 董事会 总经理 财务部 秘 书 生产主管 销售主管 财务主管 会计主管 审计主管 采购主管 物流主管 仓储主管 市场总监 信息主管 人事主管 监事会 采购部 市场部 行政部 生产部 物流部 人事部 出纳主管 市场部 员工 采购部 员工 财务部 员工 生产部 员工 物流部 员工 人事部 员工

××电子股份有限公司组织架构 行政部 岗位职责岗位考核标准 总经理-叶福剑 主持全面工作,保证经营目标 的实现;审查批准年度计划内的经 营、投资、改造、基建项目和流动 资金贷款、使用、担保的可行性报 告;以法人代表的身份代表公司签 署有关协议、合同、合约和处理有 关事宜。 1.保证公司年度经营目标的实现。 2.保持合理的现金流量,防止财务危 机。 3.保证公司预算控制的计划性。 4.保证公司人才的稳定性。 秘书-叶福剑 负责组织撰写或校对以公司 名义上报外发的综合性的文字材 料;负责组织起草总经理会议材 料。负责纪录、整理总经理办公 会会议纪要。负责文书收发、运转、 检查、指导有文档工作的业务管理 工作;完成领导交办的其他工作。 1.文书工作的工作质量是否达到 要求。 2.是否协助好总经理开展各项工 作。 3.是否及时传达各部门的信息与 资料。 财务部 岗位职责岗位考核标准 财务总监-林经纬 拟订筹资、投资方案,编制财 务预算,管理会计机构和会计人 员,制定会计核算制度、内部会计 管理制度,内部会计控制制度,会 计电算化管理制度,档案管理制 度。 1.每年、每月的报表是否及时完 成。 2.日常财务监督及时,各类资产账 实相符,无盘亏。 3.所管辖部门的出勤率、违规事件 的数量。 会计主管-刘小莎 制定会计核算制度和办法,记 录经济业务,组织会计核算,登记 帐簿,对账,结账,编制财务报告; 制定切实可行的财务管理办 法、细则,参与单位各种经费收支 的预算和决策;进行预算分析等。 1.审核各种原始单据,及时进行帐 务处理,即证、账和表是否按时完成。 2.内部核算制度是否完善、科学, 在日常核算中及时进行调整和改进。 3.成本管理和控制是否有效。 4.及时进行帐实核对,是否帐实相 符。 5.是否处理好外部第三方的相关 手续,如报税和交税等。

项目管理组织机构图和职责

编辑单位:广东开平建安集团有限公司编辑日期:2012年12月1日

目录 一、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示: (2) 2、主要岗位人员如下: (2) 二、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (5) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (7) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)

一、项目管理组织机构 针对本工程的特点,我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子,并实行项目经理责任制,由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示: 2、主要岗位人员如下: 项目经理:谢柱满

项目技术负责人:司徒文欣 项目副经理:余振威 质检员:周俊豪 安全员:方永坚 材料员:林朝辉 测量员:黄建勋 计划统计:苏家贤 总务员:林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 (1)、全面负责组织工程项目的施工,主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室,对项目全权负责。 (2)、制定项目管理目标和创优规划,建立完整的管理体系,保证既定目标的实现。 (3)、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队,搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 (4)、建立严格的经济责任制,强化管理、推动科技进

步,搞好成本控制,提高综合经济效益。 (5)、沟通项目内外联系渠道,及时妥善处理好内外关。 (6)、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导,及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 (1)、配合项目经理,具体组织工程项目的施工,主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 (2)、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系,保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 (3)、负责协调组织工程项目施工,保证施工正常进行。 (4)、科学组织施工,及时组织编制进度计划安排及资源调配方案,组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 (5)、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料,保证工程进度,节约工程成本。 (6)、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施,定期环保工作检查,确保环保工作落到实处。 (7)、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作,严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。

项目管理中的项目组织结构

项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就项目这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,按计划实施项目目标,必须建立合理的项目组织。1、项目组织特征(1)组织目标单一,工作内容庞杂 (2)项目组织是一个临时性机构 (3)项目组织应精干高效 (4)项目经理是项目组织的关键 项目组织设置原则、2. (1)有效幅度管理原则 (2)权责对等原则 (3)才职相称原则 (4)命令统一原则 (5)效果与效率原则 (6)适时重组原则 3、项目组织机构的类型 (1)工程指挥部型:从1964年以来,我国大型工程项目主要

采取这种形式,目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点;缺点是该形式是行政管理的方式,许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织,无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 (2)职能组织型:该结构呈金字塔形,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部. 门;一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分,这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门,例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面,直接由技术部门经理负责。 (3)项目组织型:在这种组织形式中,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目组的成员来自不同的部门,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。 (4)矩阵组织型:现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

6大科技公司组织架构

6月,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图,它很快风靡网络。6月29日,它传入中国,在上被转发了一万多次。 据此,《周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、、、联想、、。结果发现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。 : 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容

发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。 : 你能想象没有的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里战略中所有的业务。而马云,正如他自己所说,“已经融化在这家公司里。”

项目管理组织机构及分工

项目管理组织机构及分工 1、项目管理组织机构 2、项目管理人员分工职责 (1)项目经理:贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度,明确施工项目的总目标,负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作,对项目部管理人员严格要求,严格管理,以身作则起模范作用;对项目总目标(包括进度、质量、成本)起决定性作用。 负责施工组织设计在项目的落实运行工作,定期召开进度、质量、安全会议,及时解决质量和安全存在的问题,落实各职能部门岗位责任制。 定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查,落实施工计划完成情况,

落实文明施工情况,落实安全措施情况;对施工现场管理进行综合分析,对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 做好与业主及监理单位的协调工作。 (2)安全负责人:贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实; 协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作,对项目文明安全施工负具体的领导责任; 协助项目经理组织好日常安全检查工作,发现问题及时督促和协助解决,发现重大隐患时指令停工,并立即报告领导研究处理; 领导组织文明安全施工检查和评比活动,落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素; 建立保卫工作领导小组,与分包单位签订安保协议,对施工外来人员管理;发生事故及时组织调查,研究和分析事故发生原因并拟定整改措施,对事故的责任者进行处理; 按时完成上级领导的各项工作。 (3)技术负责人:对本项目的质量管理和工程质量负全面责任;协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。 认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施,监督施工人员履行质量职责,对工程施工进行指导和监督。 负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案,负责向施工人员进行交底,对施工过程进行检查。

案例分析组织结构

案例分析(组织结构) 案例1:上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时,生产和销售的产品只有一个,即家家1号。产品推出刚两年,家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月,家家公司决定乘胜追击,开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括,先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司,分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务,为了配合分公司的成立,上海家家保健品有限公司投入巨资,在三个地区开展各种促销活动,并辅以大量的广告投入。 1997年初,公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样,是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后,公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中,既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号,又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号,也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品,还有一些面向特殊消费群体的保健产品,如面向糖尿病人的家家唐人1号,等等,1999年至2001年底,公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出,各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的,出于对新品的期望,分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市,出现了有一些新产品市场表现平平的情况,并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品,如公司保健品业务中,仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移,分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后,往往被放在并不显眼的位置上销售,有些品种甚至没放一些日子,就被悄悄地撤下了柜。 2002年初,上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上,公司专门就这一问题进行讨论。

项目管理组织结构图

项目管理组织结构图 The latest revision on November 22, 2020

项目管理组织结构图 环境保证体系并组织实施; (6)主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况; (7)负责项目综合管理,协调处理与施工项目有关的内外部事项,解决项目中出现的问题,发现和处理突发事件; (8)参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计; (9)配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作; (10)负责处理项目经理部善后工作; (11)负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 (1)协助项目经理开展项目管理工作,对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制; (2)组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验; (3)参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见; (4)负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督,组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比;

(5)负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收,处理质量事故; (6)织做好质量检验和进场材料质量验收; 3、技术负责人 (1)组织图纸预审,参加工程设计交底、图纸会审,并向项目部有关人员进行交底; (2)主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案; (3)负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工,发现问题及时处理; (4)负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作,参加隐蔽工程验收及竣工验收工作; (5)组织项目部范围内质量检查,主持工程质量事故的调查、分析、处理,并及时上报; (6)对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底,对施工中的安全、环保负技术上的责任; (7)负责组织技术档案的整理、定期移交归档; (8)负责推广应用“四新”工作; 4、技术员 (1)参加图纸审查和会审,办理设计变更有关事项; (2)编制分部、分项工程施工方案,并结合施工实际,制订具体的技术组织措施,并督促贯彻执行; (3)协助技术负责人向班组进行技术交底; (4)会同项目经理做好各项施工准备工作,并审定有关技术资料; (5)参加对月、旬作业计划的讨论,协助技术负责人处理施工技术问题; (6)根据设计要求,提出零配件加工或委托加工计划,并在收货时配合有关人员检验质量; (7)参与项目经理部技术创新计划的制订,参加技术创新活动,审查合理化建议,交流技术情报资料; (8)负责工程技术资料的整理,绘制竣工图。 5、施工员 (1)熟悉建设工程结构特征与关键部位,掌握施工区域的周围环境、社会和经济技术条件,参与编制施工组织设计(或施工方案); (2)做好开工前施工条件的准备,熟悉审查图纸及有关资料,参与图纸会审,提交开工报告给项目工程师;

项目管理组织结构图 (1)

项目管理组织结构图 项目管理人员职责和权限: 1、项目经理 (1)项目经理代表公司实施施工项目管理工作,参与工程合同的谈判与签订;负责组建项目部,选择项目人员,执行公司的管理制度,维护公司的合法权益; (2)对项目质量、安全、工期、成本控制负责,履行《项目管理目标责任书》规定的任务; (3)根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书(项目管理实施规划),并组织实施、检查、考核; (4)参与公司内部施工项目投标和签订施工合同,合理配置人力、材料设备、资金,并实行动态管理; (5)组织制定项目部的各项管理制度,建立质量、职业健康安全、 环境保证体系并组织实施; (6)主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员

况; (7)负责项目综合管理,协调处理与施工项目有关的内外部事项,解决项目中出现的问题,发现和处理突发事件; (8)参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计; (9)配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作; (10)负责处理项目经理部善后工作; (11)负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 (1)协助项目经理开展项目管理工作,对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制; (2)组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验; (3)参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见; (4)负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督,组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比; (5)负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收,处理质量事故; (6)织做好质量检验和进场材料质量验收; 3、技术负责人 (1)组织图纸预审,参加工程设计交底、图纸会审,并向项目部有关人员进行交底; (2)主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案; (3)负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工,发现问题及时处理; (4)负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作,参加隐蔽工程验收及竣工验收工作; (5)组织项目部范围内质量检查,主持工程质量事故的调查、分析、

项目管理组织机构职能

1项目管理 这个方案的目的是为了确保管理程序,交货及时质量好,安全完成模块制造项目。程序 也为有效控制工程,最大限度地使用资源和吗确保完全符合工业标准规格和工程。 这些程序的责任界定的项目管理团队,这个角色每个人,每个位置和程度的管理和工作程序。这项目管理程序符合ISO体系、合同 公司的要求。 项目管理团队成员应全面阅读和理解 从程序和要求的执行前的项目。 于1.1职责和责任 项目经理(1) ?建立项目管理目标,故障的目标和控制项目 进度和进展。 ?负责组织一个有效的、有效的和专业的工程

团队的职责和责任的定义。 ?解决工程问题和延迟,如果有的话,及时的和积极的态度。 ?建立内部、外部信息管理系统。 ?履行合同有效,与该公司的合同 订单,谈判争端和变化的论点,并负责 工程款。 ?维持良好的关系,确保与公司代表 光滑的配合有关部门。 确保?三个主要领域的项目管理: 1)监测及时提交和分布的图纸,文件 和程序的设计和产品质量。 2)监控项目资料,并及时采购和 交货。 3)控制项目进度、产品质量和安全。 4)项目成本控制。 Jutal?报告的高级管理人员 负责?分包商的管理。 ?编制项目Closed-out报告,以保证项目的准时完工。 (2)副项目经理

?协调、管理和评估有关部门预计日报 事务,如技术部门和采购部门,和 项目经理提交报告。 ?负责协调和程序完全控制相关的项目 管理文件如施工工艺、施工程序, 施工图设计、质量控制文件和技术方法 文件等等。 ?负责处理材料采购、协调跟踪 在商业中,相关技术和安全的材料采购 蓬莱的院子里。 ?处理技术信息和相关文件的客户。 ?准备工程竣工后closed-up报告。 ?全面负责控制施工方法、进步 监控,并回顾相关的项目执行程序。 ?负责经营管理和协调的细节来评估 院子,相关部门并汇报给项目经理决定 和/或批准。 组织和协调?PMT工作人员和工程建设领先 人员。 ?准备和问题的工作以便制作厂或其他庭院的球队。?管理分包商的建筑活动。 ?负责解决重要的问题在施工期间。

(项目管理)项目管理中各类组织形式的适用性分析

项目管理中各类组织形式的适用性分析 众所周知,项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。为了完成这一特定的任务,必须在企业这一平台的基础上组织建立起目标明确的项目团队。项目团队成员之间的分工与协作方式,以及项目团队与企业组织各职能部门之间的合作方式,决定了项目的组织形式。 项目组织结构类型有许多,最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构都具有其自身的特点,项目的组织型式即决定了项目的管理模式。应当根据项目的具体特点来选择不同类型的项目组织型式。 ◆职能型组织结构 职能型组织是在一个组织单位里,把具有相同职业特点的专业人员组织在一起,形成各专业职能部门,并通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产(施工)、销售标准建筑产品,重点是突出公司建筑产品的技术优势和成本竞争力,以及每个职能部门在专业技能上对建筑产品贡献的重要性。 职能型组织按功能组织人员,把具有相同职业特点的专业人员组织在一起,具有专业化的好处,并且能减少大量的重复性工作。具有相同专业背景的专业人员处在同一个部门,为他们相互之间进行职业知识与技能上的交流提供了便利,有利于技术人员专业技能的成长与提高。项目并非是职能型组织的日常性事务,但这类组织有时也进行项目工作。获得项目后,组织从各个相应的职能部门选出人员,组织多职能的项目团队或任务工作队进行项目任务。 在职能型组织里,由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理,所以,项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突,通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑,项目协调一般比较困难。由于没有专职的项目经理全局负责,团队成员一般忠诚于自己所在的职能部门,而非客户或项目。严格地讲这不能算作是项目的组织结构,它是将项目肢解于各职能部门中,而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题,是在原有职能组织结构模式中,进行项目的组织和实施。 职能型组织结构主要适合于公司的内部项目。 ◆项目型组织结构 在项目型组织里,每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需

企业组织结构形式的发展与变化分析

中国企业组织结构形式的发展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势,研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点,指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 1 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事,它是社会生产力发展到一定水平的结果,是商品生产与商品交换的产物,在资本主义社会之前,也有一些手工业作坊,它们并未形成社会的基本经济单位,从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位,社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者,但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用,不是为了进行商品交换,不发生经营活动,故也不是企业。只是到了资本主义社会,随着社会生产力的提高和商品生产的发展,社会的基本经济单位才发生根本的变化,才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态,主要是由资本所有者雇佣许多工人,使用一定的生产手段,在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术(主要是机器、设备),能显著地提高劳动生产率,能大幅度降低成本,带来高额利润,能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求,因而社会生产力有了长足的发展,企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 2 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

迄今,企业组织结构主要的形式有:直线制,职能制,直线-职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等。 2.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下

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