李宁公司战略分析报告

李宁公司战略分析报告

目录

一、前言-----------------------------------------------------------第3页

二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页

三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页

四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页

五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页

六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页

七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页

八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页

九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页

作业要求：

本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。综合作业的要求如下：

1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；

2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；

3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。

前言

自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。

所以下面我们用波特五力分析法简单分析一下李宁公司的发展，从行业竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量和集体议价力量等五方面讨论。

使命愿景

研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使命。

而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

致力于专业体育用品的创造。

让运动改变生活。

追求更高境界的突破。

李宁公司从不放弃任何努力以实现他的使命愿景。

2004年8月，李宁公司与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世；2005年3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世；2006年1月，李宁牌“飞甲”篮球鞋得到了NBA球星达蒙？琼斯的青睐，成为第一双出现在NBA赛场的中

国品牌篮球鞋――这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。

从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

其次，李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司

下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作

①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

③激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

④求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

⑤创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

⑥协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

行业竞争

面对全世界总舵运动品牌服装品牌的剧烈竞争，李宁公司又是如何应对这些竞争者，并在这次战争中保持自己进步的步伐呢？

李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。

主打产品潜在新竞争者——休闲服饰品牌企业

国内排名第一的是森马休闲服。森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰

不谋而合。像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。

潜在新竞争者的进入

辅助产品潜在新竞争者——运动器材品牌企业

红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。它于1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商（2000年），红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。面向2008年北京奥运会，红双喜将不断扩大其品牌内涵，成为世界一流的体育品牌。作为体育品牌，像红双喜这样的运动器材品牌有更久的企业历史，早在1960年“红双喜”乒乓球被国际乒联正式批准为国际比赛用球时，它就成为中国第一个走向世界的体育品牌。1995年成立了上海红双喜体育用品总厂，产品包括乒乓，举重，击剑器材，篮排足球及体育休闲及健身用品等，实行品牌统一运作。与李宁公司的辅助产品相比，红双喜占有绝对的优势，像此类的体育器材品牌已经建立了很好的品牌知名度。作为同一个体育产品行业，虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现有优势与机会。

潜在替代产品的开发

任何企业在进步的同时要关注未来科学技术、人们生活消费习惯的改变，因此必须重视未来显现的、潜在的替代品的开发研究。

作为运动服饰替代品的休闲服饰，近几年成为热点商品和服装的主流趋势，休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。休闲服装在中国已经占整个服装也的18%左右。休闲服装销售保持增长势头。随着休闲服装在国内市场的迅速升温，各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。根据对全国重点大型零售企业服装商品统计，2001年1-12月主要休闲服装T恤衫、夹克衫销量同比分别增长19．5％、25．3％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比重为5．9％。今年这两种服装的销量继续保持增长，1-8月T 恤衫、夹克衫销量同比增长29．8％和18．7％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比例已上升到6．7％。

衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额。由上述的资料，我们可以看出休闲服饰在进入市场后所得到的市场份额是相当可观的，并且其发展的势头很迅猛。下面是影响市场份额的主要因素：

1.休闲服饰的价格

休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。

2.休闲服饰产品的款式与质量

随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服装产品更加丰富多彩。休闲服装在品类上日益增多，趋于系列化；款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风

格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等；在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。

相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。

3.休闲服装的主要消费群体

中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体，据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％，40岁以上的占19％。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，不同的消费群体对服装的消费层次各不相同。

运动服饰的主要消费群体也是中、青年和大、中学生。这样一来，休闲服饰会瓜分了运动服饰的消费群体，运动服饰面临的竞争是非常严峻的。

李宁公司战略分析必不可少的分析就是供应商议价能力分析和集体议价力量分析。这两种力量在李宁公司成长和壮大过程中起着重要作用。

供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：

一．李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。二．运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。

集体议价力量分析

李宁专卖店大多与耐克、阿迪达斯等著名国外运动品牌设在购物商场内，也有在比较繁荣的商业圈设立自己的专卖店。在换季或重大节假日，李宁跟大多数服装品牌一样会举办促销手段，最常用的就是降价促销，其次是购物送现金券或用现金券抵消部分货款。李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案，因此长久以来给人的感觉是不能讲价。但其实李宁服饰的营销跟很多国外牌子一样，可以对批量大的公司企业给予给多折扣点，价钱当然比市场价优惠很多，只是一般购买者无法达到一定量从而失去更优惠的待遇。而大多喜欢逛网上商店的消费者会发现，网上的李宁服饰比专卖店的便宜许多，但因为网上商店跟李宁服饰供销商的交易量不算很大，所以网络价格不算真正的集体订购价。据说只是因为网络上开店的人有比较稳定的供货渠道，于是价钱自然实惠。

鉴于李宁的主要销售额都是专卖店的销售额，所以我们可以认为集体议价对李宁服饰的销售并没有很大影响。下面是集体议价的一些概念：

当初的“集团购买”与今日的“集体议价”

“集团购买”或者简称为“团购”，一词产生于在80－90年代，兴盛于90年代，当时每当逢年过节，各个单位就会以集体的名义用单位的资金购买一些生活用品用于慰问长期工作的企业事业的职工。随着人们生活水平的提高，对于商品的选择也是日趋个性化，同时也因为这样的购买行为容易产生购买者的贪污腐败和滋生行业的不正当竞争，而逐步被人们淡忘了。

但是最近一段时间，一个有趣的名词出现了，叫做集体议价。这种购物的模式是，购买同一种物品的人，透过网站或者其他的媒体集合起来由这个中间人向商家去议价，因为是大量购买，所以价格可以谈到很便宜。

显然，“团购”最直接的受益者是广大消费者，既买到了称心的商品，又有“联盟”做

靠山，售后也有保证。另一个受益的当然是经销商。“团购”加快了出货速度，而且大都是现款，经销商头痛的资金积压首先可以缓解，经销商打折扣所带来的损失，可以从厂家那里得到“返点”来弥补。销得越多，返点越多，掌握了其中的平衡关系，销售可以步入良性循环。

购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或者不从单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关，有点例外的是工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下是影响购买者集团议价能力的因素：

⑴、集体购买；

⑵、产品的标准化程度；

⑶、购买者对产品质量的敏感性；

⑷、替代品的替代程度；

⑸、大批量购买的普遍性；

（6）、产品在购买者成本中占的比例；

⑺、“购买者后向一体化”的战略意图。

集体议价的利弊

“集体议价”首先牵涉到人员的召集的发起人。发起人应当具有一定的可信任程度和影响面，这样才能聚集和联系到其他的购买者，并且能够为集体议价的购买者利益着想。同时由于发起人的自身条件的局限，也容易出现“嫁错郎”的现象。例如，原本在与经销商商议价格的时候的购买数量发生了变动，那么购买价格应当怎么办呢？发起者在进行集体议价的时候会不会是经销商的“托儿”或者经销商设置的“促销陷阱”？所以目前，出现的集体购买者大多还是同一公司的员工或朋友，其原因就是购买者之间首先要互相信任和便于沟通。

“集体议价”的概念并不是新鲜的事情，只是因为网络的产生，赋予了这种方式更多的内涵。在网络经济繁荣之前，这种商业模式就已经存在了。只是这种模式存在于B2B的商业模式中。网络的力量就是其巨大的聚集的力量，这个力量透过网路的凝聚，最终能够压低购买的金额。当然，集体议价只是一个开端，我们看到这种散户的力量，最终会改变很多我们熟悉的产业运作。敏感的人可能会发现，随着集体议价网站的兴起，可能将会导致中间商或者零售商的市场的大面积缩水甚至消失。如今，我们已经不必透过层层的中间商的层层周折，只要有一个网站的中介就可以因为大量购买而买到便宜的商品。

即使团购不赚钱，对于扩大销量，提高市场占有率，在市场中争得自己的一块蛋糕还是很有利的。参加本次团购的厂家对此种销售模式也表示认可，并认为消费者早已有了这个需求，说明团购领域还有可能扩大。

战略制定分析

（一）第一阶段：信息输入阶段

1.外部因素评价（EFE）矩阵

由此分析，可得，李宁公司在中国市场中处于强势，有极大的发展潜力。

2.内部因素评价（IFE）矩阵

在优势和劣势的对比中，李宁在中国目前所处的优势强于弱势，尤其是品牌知

名度、忠诚度和形象定位的优势，是李宁公司长期不断在各方面努力所得到的结果。

而目前公司所处的劣势则可以通过从产品、渠道、客户等方面入手逐一加以改进。

又在发展趋势中威胁和机遇的比较中，我们认为李宁公司目前所面临的机遇大于威

胁，北京奥运、潜在的市场需求等都将使中国运动装备市场的这块蛋糕更大，而李

宁公司所面对的挑战则主要在于如何在分享市场自然增长的同时，提高竞争力并抢

占更多的市场份额。所以，李宁公司在进一步制定营销策略时，必须充分抓住市场

机会、发挥自身优势，改进以往不足，从而应对更激烈的市场竞争所带来的更大的

挑战。另外值得一提的是，在上述己经分析的几个主要竞争能力以外，员工能力的

李宁公司品牌价销战略提升对于正在高速发展中的公司无疑也是决定公司未来命运最为关键的一环。如何以恰当的组织架构支持业务发展，如何加速吸纳合适的人才来满足业务发展的需要，如何实施有效的培训及利用好人才等都将是公司所面临的挑战。

3.竞争态势分析

（1）企业间竞争

2008北京奥运会是一个真正的机遇，也是对中国本土厂商的最大考验，李宁公司的专业化、信息化速度必须加快，“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。”一位知情人士透露。一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。

除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。紧随其后的群居在晋江的竞争对手，在发展战略选择上逐渐清晰之际(安踏走专业综合运动服服装品牌路线，匹克走专业化篮球路线，鸿星尔克主打专业化网球运动产品)，李宁开始打起组合拳，值得关注的是，过去的两年内，李宁“多品牌战略”方针之下，李宁公司频频出招，一方面进行市场的向下延伸，另一方面，或收购或合资，进行多品牌运作。

（2）潜在新竞争者的进入

在为国外企业代工完成资源积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业品牌意识开始觉醒。这些厂商多数研发上模仿生产，着重市场推广，产品基本是时尚休闲产品。虽然有人认为他们没有走专业化的道路，不是真正的体育用品，但是，他们已经在还不成熟的中低端国内消费市场对李宁构成越来越大的冲击。国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，李宁公司正面临种种挑战。

（3）潜在替代产品的开发

服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。

要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。

（二）．匹配阶段

SWOT分析：

国内品牌

3．国际化和本土化之间的矛盾

4．消费者偏爱国际品牌5．客户发展能力问题阶段施力

2．市场渗透战略—营销策略

3．成本领先战略--进一步提

高供应链效率，降低成本

4．集中化多元经营

2．差异化战略---多品牌战略

战略实施手段：

1、公司战略地位模型：

（一）．市场开发之品牌战略：

2007年4月李宁推出“新动（Z-DO）”品牌，剑指中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、易初莲花等多家大型超市，零售价100到300人民币。“新动”品牌可以-全球品牌网-借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销、产品分销等方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。

中国市场广阔，地区消费差异大，对品牌、产品、价格有着不同的需求。李宁公司通过多品牌策略，提供丰富的产品组合来满足这种差异性需求，相信对于提高其市场占有率有着非常大的提升。品牌之都晋江的众多运动品牌定位于中低端，几年来发展快速，也证明了这个市场是存在的、广阔的、有市场前景的。随着中国经济的持续增长，中低端市场机会，不是缩小，相反是增大。经济增长，使得这个群体的消费能力增强，但是对于高昂的国际品牌（也包括李宁）还是存在一定的消费水平差距。另外这家创办于1990年的企业，经过近20

年的高速发展，企业实力雄厚，李宁品牌已经成为中国第一运动品牌。李宁公司有实力、有条件操作多品牌策略，2007年新创品牌在时机是适当的

（二）．外包

产品开发

在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。

在营销网络的建设上，李宁公司可以说是业绩卓著。在同类产品中，市场占有率名列前茅。李宁公司还开发了领先的店面识别系统，通过采用统一鲜明的店面装饰，达到了强烈的店面识别效果。产品开发

在产品开发方面，李宁公司在国内处于优势地位。李宁公司重点提升产品设计

加强科技应用，李宁公司以跑步、足球、篮球、网球、健身五大类产品为发展吸心，

并在香港设有一支人的研发团队，其中位拥有国际经验及视野的设计师。李宁

公司已经与位于美国的两家公司建立伙伴合作，共同研发鞋类产品

技术及其应用，并推出了像“李宁弓”、“天羽”跑步鞋、“飞甲”篮球鞋等一系

列应用新科技的新产品。

我们把生产完全外包给全球最大的制鞋企业裕元集团(YY2)，重点放在最擅长的领域――产品设计、品牌营销，产品分销，结合高效的管理能力，让投资者看到未来的盈利价值所在――不是依靠简单的压缩成本方式，而是依靠品牌价值的提升。

（三）．合资经营/合作经营

李宁公司在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。

2005年年底，李宁公司在合资经营上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌

AIGLE建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。

2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌“新动”，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。

（四）．兼并与收购

2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份，该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”。

通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，“李宁”就一口气推出了4款设计前卫、充满科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者“一网打尽”的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。

李宁通过控股收购红双喜，为自己介入与主业密切关系的业务之时，也为企业增加了一个新的利润，增长来源，增强了企业的实力，通过这样的资本运作，李宁公司除了进一步拉开与二线品牌的距离外，也有效防止了二线品牌通过自身发展、收购等对其在乒乓球、羽毛球等领域产生冲击。——增加了一项领先的业务，增加其在体育器材方面的影响力，巩固了其中国第一品牌的地位。

此举，让李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，李宁公司的业务也成功延伸到乒乓球领域。这一领域与其公司原先业务会发挥协同效应——红双喜可受惠李宁强大的销售网络，对于李宁品牌的专业体育形象有一个非常好的支持，另外乒乓球是中国的国球，在中国拥有非常广泛的爱好者，市场前景看好。红双喜公司除了在乒乓球领域国内市场占有率第一，在羽毛球、举重等运动器材领域也有不错的市场表现，还涉及一部分球类产品的业务。

资本经营之上市和购并，是快速做大企业的一种方式。纵观国内乃至国际，单纯依赖自身利润积累实现增长企业，实在是少之又少。

（五）．李宁企业的国际化战略分析：

1．国际市场行业简介

综坐标：总产值(亿美圆)

通过对世界三大产业的比较分析，我们可以得出以下结论：伴随着全球经济一体化的进程，现代体育产业正在蓬勃发展，且越来越多地走向国际化经营。体育产业在众多产业中异军突起。这为李宁集团的国际化提供了极好的宏观产业环境。

体育产业迅猛发展，美国一家战略咨询机构评论，体育产业将同旅游、影视业和网络业，成为21世纪最具活力和广阔前景的“朝阳产业”。

目前，世界体育产业的年产值约为4000亿美元，并以每年20%左右的速度增长。

2006年3月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会（ATP）建立了中国官方市场合作伙伴关系；2006年9月，李宁公司与苏丹国家田径队签订合作协议，苏丹队将身着“李宁”征战2008年北京奥运会。

伍贤勇在年底面对这些成绩高兴地表示：“李宁公司正通过加大赞助国外运动队和国外运动员塑造国际化品牌形象，以‘品牌优先国际化的市场战略’冲刺2008！”

在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个“运动之美，世界共享”的国际广告片。

2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。

时尚化的努力

国际化的市场就是中国市场。在这个市场，“李宁”面对的是这样一群消费者：他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看YouTube、土豆网，用Google Earth查找地图和饭统网订餐。他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，或者为点击率已超过1亿5千万的演员徐静蕾的博客贡献点击率，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的“球鞋怪人”一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。

他们被称为“Y一代”，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格—如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。

在品牌国际化的同时，需要迎合这些已经逐步国际化的新兴消费者的需要。时尚，成为其中的一个主要元素。

一路摸索走到2007年年初，李宁产品的专业化与时尚都有了一定的基础，张志勇高调宣布了李宁公司的三个战略阶段。第一个阶段到2008年结束，第二阶段是2009~2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%~40%的成长率。2013~2018年是第三阶段，届时李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。

差异化——东方元素

在经过无数试验之后，推出了篮球鞋“飞甲”、“霸鼎”和“驭帅”等，都是充分采用了中国古代的文化元素，从外观上就给人以人耳目一新之感，引起这么多业界和消费者的关注和争论。

在2008年年初，“李宁”推出了奥尼尔的第四款新鞋，当然，不叫做“张飞”—叫做“君临”。在“君临”中，东方元素的运用更为娴熟。

在技术创新的过程中，它还在逐步建立自己的品牌精神：尊重传统，同时又有无限的突破创新精神。

市场也给予了这些努力直接的承认：为产品添加了包括东方文化元素、技术含量等一系列创新元素之后，李宁品牌与国内同类体育产品拉开了近20%的价格差距。

目前李宁的方向是致力于做一个高端的专业运动品牌。“李宁”是运动的、时尚的、有东方特性的品牌，这些定位能够充分表现“李宁”的运动专业特性；其中东方特性是李宁区别于竞争对手的最大优势。

2．中国体育用品行业分析：

1）体育用品业是中国体育产业的排头兵，中国已成为世界上最大的体育用品加工基地。

中国内地是全球体育用品最大的生产基地，国际市场上有６５％的体育用品在中国制造，双星、格威特、安踏等来势汹汹。“李宁”、“康威”这两只运动服装中的领头羊，继续唱“对台戏”。２０世纪９０年代以来，全国体育用品行业总产值以每年１００多亿元的速度递增。中国加入世贸组织之后，将进一步对外开放第三产业，体育产业“钱”途无量。

2）中国体育用品行业的快速增长及中国经济持续、稳定增长的助力，加上北京2008年奥运会利好的大环境下，体育用品品牌各个摩拳擦掌。

国际品牌纷纷加大在中国的投资力度，并把中国市场上升到战略高度。阿迪达斯先声夺人，凭借雄厚的实力及与国际奥委会的长期良好合作关系，成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴，并因为收购锐步而将在中国乃至全球都具有重要影响力的篮球巨星姚明纳入怀中；NIKE作为全球体育用品行业的霸主，在中国市场上除了重视一线城市的销售渠道扩张外，也加快了对于二线、三线城市的布局，谋划通过渠道下沉，加强在中国市场的竞争力，它之同时把中国最耀眼的明星，刘翔、易建联握在手里；2007年成功于香港上市的“晋江系”安踏越来越受到关注，运动鞋持续多年市场占有率第一，上市之后完成对公司结构、运营机制的重大调整并从股市募集了巨额资金，它向李宁的中国第一品牌发起了最强有力的冲击；三六一度、特步、鸿星尔克、匹克、乔丹等众多“晋江系”品牌的快速崛起，对中端体育用品市场产生了强烈的冲击。

行业环境下，李宁可谓“艰辛”，上方面对国际品牌的挤压，下方要顶住“晋江系”品牌的猛烈冲击。作中国目前是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家，生产量已占世界市场的65%，李宁公司的预测则要保守一些。张志勇估计，“从现在开始，国内体育用品行业每年增长速度不会低于30%，到2008年国内体育用品行业大概有240亿元人民币的年市场容量。”为中国体育用品行业的领导者，李宁是该发力了。

3．李宁集团国际化概况

李宁体育用品集团(原广东李宁体育用品有限公司)始创于1990年5月,由世界著名的体操王子李宁出任董事长、总经理。创办至今，李宁集团已由最初单一的运动服装公司发展到拥有运动服装、便装、鞋业、皮具、领带服饰、文具礼品、广告等多元化集团型企业。

目前，"李宁牌"产品已有20个大类，1000多个品种。公司在北京、上海、天津、广州等全国12个大城市建立了分公司，开设200多家分店，2000多个营业网点，城市覆盖率达到85%以上。“李宁”品牌的体育产品远销海内外，在澳门、马来西亚、苏里南、比利时等国家和地区设立"李宁牌"专卖店，在美国、英国、法国、日本等二十几个国家设有总代理。

"李宁牌"产品以其独特的风格，优良的品质，合理的价位，新颖的款式，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得了广大经营者和消费者的青睐。

立足本土的国际化进程

体育为媒，李宁公司在国际上的影响力稳步提升，与此同时，李宁公司通过与海外品牌、机构的合作加快了发展步伐。1999年与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2001年7月，签约意大利及法国顶尖设计师，以提升产品设计开发的专业化及国际化水平；2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多形式合作；2004年与香港中文大学人体运动科学系合作，为其专业产品的研发提供数据支持；2004年8月与美国Exeter研发公司Ned Fred-Erick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发；2004年10月与DRD 设计事务所合作；2005年4月又与国际顶尖的水晶饰品制造商施华洛世奇建立合作。

通过自主研发和广泛开展国际合作，李宁公司逐步拥有了同国际竞争对手同台竞技的专业能力。从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的8大城市，都出现了脱销的现象。

4．李宁公司国际市场筛选过程

5．俄罗斯目标市场的详细调查

（1）国民经济方面：俄罗斯经济已经开始全面恢复，GDP2000年增长5.5%—6%。今年10月处起，俄通货膨胀率为0.8%，与上年同期相比下降3.5%。

（2）体育市场：俄罗斯健身风潮，健身服务及健身器材的市场需求不断增加，体育用品市场日渐繁荣。

（3）随着俄罗斯经济的恢复，其市场正向规范有序的方向发展，市场需求大，前景好。

2、消费偏好

（1）“俄罗斯新贵”及日渐增加的中产阶级开始在休闲活动上投入较多的金钱。

（2）俄罗斯消费者认识并喜欢上了中国制造的品牌商品，一些中国名牌商品也因此开始成为俄商人竞相代理的新目标。

（3）消费者对运动服装、运动鞋、室内外健身设备、撞球运动、渔具、船、运动营养品有较大的偏好。

3、购买习惯

（1）俄罗斯人越来越注重品牌，要求不断提高，很多中间商常常直接根据品牌进货。（2）二手健身设备在俄罗斯市场有很好的销路。

4、竞争情况：

李宁服装俄罗斯总代理说：“‘李宁’服装质地好，外观美，很受欢迎。但与‘耐克’、‘ADIDAS’相比还缺少知名度。但耐克‘ADIDAS’在俄罗斯的市场份额不大

6．市场进入战略的选择

1、进入时机

根据上述市场调查分析，“李宁”此时进入，正是俄罗斯经济全面恢复，GDP以较高速度增长的时期。近年来，俄罗斯盛行健身风潮，健身服务及健身器材的市场需求不断增加。、2、选择道路

目前，莫斯科已有两家“李宁”专卖店。而俄罗斯人已越来越注重品牌，要求也不断提高，品牌意识增强，所以“李宁”立足长远发展，应该用优质国货占领俄罗斯市场。

3、产销活动的布局问题

（1）我国劳动力成本低，对于劳动密集型产业有有势，所以应该选择国内生产。

（2）关于“李宁”在产销组织方面，可以利用引进国际先进开发管理机制ERP加强信息化组织与建设。

（3）投资数千万元分别组建鞋业开发中心和服装开发中心，并聘请国内外知名的设计师及专业开发管理人才，加强研制和开发。逐步提高产品的科技含量和内在产品产值。

4、产销活动的控制问题（直接出口）

（1）因为直接出口可以在一定程度上加强控制，既能更有效地实施企业自身出口的战略“李宁”，积累国际营销经验，培养营销人才，又有利于以后向更大范围的出口能力。

（2）由于“李宁”定位休闲、时尚。所以必须即使了解市场流行及消费者的需求情况。而直接出口使目标市场的反馈更加及时、丰富、具体、全面。

7．进入目标市场的具体做法

（一）先通过对顾客购买决策过程的研究，我们可知，购买李宁的产品的消费者是较为时尚和追求新潮的年轻人。他们不仅是实际的购买者，也是具有相当影响力的参考群体。因而进入目标市场的首要任务是如何建立消费者信心和加强消费者的品牌忠诚度。满意的顾客是最好的宣传者。“李宁”已经在俄罗斯建立了两家专卖店，可以通过大量的广告投入（如电视广告、有影响里力的报刊广告、商业区的路牌广告），以增强已购买者的信心和建立潜在购买者的信心。

（二）通过形象代言人建立品牌形象，俄罗斯人历来喜好体操运动，而且对李宁本人也有相当程度的偏爱。以李宁本人作为形象代言人，是比较容易建立品牌的一种营销方式。（三）对国际化的发展战略制定融资计划，可以现在香港股票市场上市。这样既可以融到大笔资金，同时也可以增加企业的知名度。

智能管理----人力资源战略

1. 作企业的最坚强后盾-----成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”

2004年1月，成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”

把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

1)从四个角度出发培养人才

①从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队

②从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围

③从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间

④从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展

2)坚持提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

①建立两大胜任力模型

第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。“

2. 分类建立有效的人才测评智能体系

1）针对领导层——360度反馈、PDP人才测评

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。

PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的。

PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自