精益六西格玛供应链库存项目中的应用

浅谈精益六西格玛在供应链库存项目中的应用

摘要

随着GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韦尔奇其介绍的六西格玛管理方法风靡管界。在实施六西格玛管理方法企业的长长清单中，你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业，那是新奇的管理哲学--六西格玛管理方法。

实质上六西格玛方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷),它是一套管理方法，主要强调消除错误，减少浪费，它建立可测量的方式，并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案。

精益六西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于诸多领域的改善, 它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。

资产的流动性对公司的偿债能力有着重要的影响，而库存占流动资产的比重较大，且库存量又是资产流动性大小的决定因素。因此，如何提高企业的流动资产，成为企业的难题。降低库存是企业提高流动资产的关键。

基于精益六西格玛管理法的应用，通过对库存降低进行研究，以实际案例结合精益六西格玛理论的应用。本文研究的主要内容如下：叙述了库存管理项目的实施背景，在该项目中，提出了“定义、量测、分析、改进和控制步骤，并对每个步骤以实际案例进行分析。在论文的后段部分，介绍了在供应链管理中应用精益六西格玛项目的个人体验，精益六西格玛管理法的实施需和公司的实际相结合，还对精益六西格玛管理法和项目管理的联系进行了简述。

关键词：精益生产，六西格玛，DMAIC方法，黑带

前言

20世纪80年代中期，摩托罗拉公司在质量觉醒的过程中创立了六西格玛管理。90年代，通用电气、联合信号、福特、陶氏、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、花旗银行等公司将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日，六西格玛管理的热潮依然不减，而在20世纪末期将精益生产与六西格玛结合后，其实施后的效果更被青睐，目前其应用范围从制造业到服务业，从教育、医疗机构到政府乃至军队，越来越多的组织在尝试它，越来越多的企业家、管理学者在关注它、研究它。尤其在供应链管理中的示范作用则带动了更多的企业对六西格玛管理跃跃欲试。

正确的实施精益六西格玛管理需要正确的理念和方法指导，而本人正从事于精益六西格玛方面的工作，为此特写了关于精益六西格玛管理理论在供应链库存管理中的应用，来更好地诠释精益六西格玛管理方面的知识，本论文因是将精益六西格玛理论与库存项目相结合的，所以说在整篇论文的过程中只是涉及到精益六西格玛管理知识的个别方面，，而非精益六西格玛管理方法的全部知识。

由于本人水平所限，论文难免存在疏漏和错误，恳请老师批评指正。

一、课题背景

当前，制造企业面临市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，因此库存与库存治理越来越为企业所重视，减少原材料库存、降低其库存成本是库存治理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。

库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。在制造企业里，库存以原材料、在制品、产成品等形式存在。库存的存在是为了防范缺货的发生，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用，但是库存是有成本的，在很多制造企业里库存成本，凡是原材料的库存需要占用大量的流动资金。因此，减少原材料库存、降低其库存成本是库存治理的关键，

“库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用库存是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售或者将消耗的材料或物料等。它包括各类原材料、在制品、半成品、成品等。库存作为一项资产，是企业生产经营活动重要的物质基础，是企业生产经营的中心之一，其种类繁杂，数量庞大，一般占企业流动资产总额的一半以上，并且它们经常处于不断销售和重置或不断耗用和重置之中，流动性较强。因此，库存在决定企业偿债能力的各因素中起着最为重要的作用。库存资产治理的好坏不仅对流动资产的资金占用有极大的影响，而且对生产经营活动有重要影响。

库存量的产生涉及到整个供应链。众所周知在整个供应链条中企业产品需求量极易产生“牛鞭效应”，而如何减少供应链中的“牛鞭效应”，库存降低成为企业解决问题的关键所在。

COOPER集团是全球轮胎行业的先进企业，是替换型轮胎行业的专家，COOPER集团及控股生产厂商为全球的诸多客户服务。COOPER在亚洲、欧洲及美国等地设有8个生产基地，共聘用超万名员工。公司的总部设在美国。目前，在亚洲（中国）有两家生产基地。

CKT公司是COOPER集团在中国地区的一家子公司，在2008底CKT公司制定09目标时，为提高公司流动资产，特成立项目小组来解决库存量较高现象，且CKT公司决定将降低库存项目由黑带团队完成---精益六西格玛项目。

二、定义阶段（Define）

2.1 项目识别

项目的识别，成立团队。总体要求是完成项目任务书（Project Character）,即项目描述、项目目标、项目范围、时间表和小组成员。例如项目描述：由于生产量的变化、生产计划

等变化，影响库存量的变化；时间表及目标采用精益六西格玛项目管理的方式在4个月内将4014该原材料降低至30天的使用量，降低比例为33.3%；具体项目任务书，见下图。

在完成项目任务书，要求采用是SMART。即：

S- Special 具体的。对针对顾客要求而存在的具体的问题进行描述。即CKT库存量的使用周期进行定义（按当前每天的使用量，来确定当前的库存天数）。

M-Measure 可测量的。应该设置具体数字目标可测量的问题。即当前库存的使用天数。

A-Attainable 可达到的。项目的目标是可以达到的。即从目前CKT公司，在四个月时间内可以将4014该原材料控制在30天内。

R-Relevant 相一致的。应同公司的长远策略相一致。即CKT公司09年的策略是降低生产成本，提高资金周转利用率，而低库存量是CKT公司的首要目标。

T-Time 时间界限。在规定的时间内完成项目。即规定该项目在规定的4个月时间内完成。

2.2 建立跨部门团队

拥有高度热忱的团队成员及拥有受过专业培训的领导同样重要。团队应做好准备工作，建立对团队目标的共识，然后决定如何实现这一目标，下表是团队必须确定的内容：

精益六西格玛团队通常由以下人员构成：团队领导/组长、核心成员、扩展成员、业务负责人、倡导者及项目指导人或者教练。

完成项目的工作时间通常取决于非配给他的资源，作为项目团队的领导，黑带应该解决资源分配的问题，且应该得到倡导者和过程管理者或者部门负责人的支持和配合。

任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动，决定必须进行什么任务或行动已达到一个目标，要把解决问题的过程与制定的目分开。

在该项目中项目成员包括计划、仓库、采购、供应商和黑带组成的跨部门团队；盟主是采购部门总监。后续进行高效的团队建设。

2.3 项目研究对象及项目范围

确定顾客的关键需求，是六西格玛项目中重要的一步。整个项目的工作都是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目的界定阶段，需要特别关注该点。顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。

在一个过程中可能会有许多顾客同事存在。正如我们所知道的那样，在过程客户中，有内部顾客和外部顾客；中间顾客和最终顾客；当前顾客和未来或者潜在顾客；以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚的话，可能会误导整个项目的方向。

可以借助SIPOC 分析法，识别项目关注的顾客，包括内部顾客和外部顾客等。在识别项目的顾客基础上，需要确定顾客关键要求。

下图是该库存项目通过SIPOC 分析法，明确项目范围和差异，进行初步流程图分析，

使团队熟悉从产品预测、计划、存储管理、发货管理、生产管理、入库管理及销货管理等整个业务流程。

2.4 项目指标

项目指标的确定是明确团队努力的方向，以及通过精益六西格玛项目确定将取得什么样的成效。项目目标的确定与问题陈述是想对应的。项目必须符合SMART 原则。目标目标的度量可分为：缺陷率、周期时间、费用成本等类型。而通常所见的度量指标：周期时间、C p /C pk /P p /P pk 、DMPO 百万机会缺陷数、RTY 流通合格率、COPQ 劣质成本。

在该库存项目中是降低库存的使用周期，所以使用的是天数。

From 2008-3to2009-2

如上图，在该项目中通过收集近一年的数据确认平均我司的库存量使用天数为6.37周约为45天。

根据SMART原则确定，目前状态下计划在四个月内将库存量由原来的使用天数为45天降低到30天。

2.5 项目的财务收益

在精益六西格玛运动中，质量与效率只是精益六西格玛改善的副产品，财务效益才是六个西格玛的主要产物。将收益回报作为关注的焦点在使公司更具有竞争力和盈利能力方面，以及在使顾客更加忠诚和更加满意方面，六西格玛管理法措施可以发挥多大威力。实施一项可以在开始4—6个月内取得初步的计划。将长期增长和发展作为关注的焦点。

CKT公司精益六西格玛改善供应链项目把原库存量的使用周期在4个月内由45天降低到30天并控制在此以下，其真正威力是建立健全了西格玛管理法体制,为CKT公司打下了良好基础.并节约USD21,000。低库存是我们所需要追求的长期目标。

三、测量阶段（Measure）

测量阶段是DMAIC 过程的第二阶段，它既是定义阶段的后续活动也是连续分析阶段的桥梁。测量阶段是项目的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具体体现。从测量阶段起就要开始收集数据，并着手对数据进行分析。通过测量阶段的数据收集和评估工作，可以获得对问题和改进机会的定量化认识，并在此基础上获得项目实施方面的信息。

测量阶段的工作重点是在定义阶段工作的基础上，进一步明确Y的测量，并通过收集X和Y的测量数据，定量化的描述Y。特别是通过过程分析，认识Y的波动规律，揭示过程改进机会，识别实现项目目标的可能途径和改进方向。

在这个阶段，需要大量的工具和方法帮助项目团队完成上述工作。比如，各种过程分析工具，文档和图形分析工具以及过程能力分析方法等。为了保证测量数据的准确可靠，项目团队还需要对测量系统的能力作出评估。

该阶段通过对CKT公司库存数据的收集和分析，确定当前的业绩。

1）对产品库存进行定义，并对生命周期进行确认

2）对库存数据的收集计划，即What、When、Where、Who、How

3）利用数据分析，针对历史数据进行测量，了解当前的计算公式，并对当前的该原材料4014的采购方式进行验证。

根据计划生产量与实际生产量对比发现需求量变化特别大，导致生产库存采购量的变化也比较大，而库存采购量的变化也直接导致了CKT公司的库存量的逐渐增大，而如何降

低库存量，并且能够保持下去，不会因为生产量的变化而变化这是我们项目准备去解决的主要方向。通过上述分析，借助流程图，帮助团队全面理解要解决的问题性质与严重程度。

四、分析阶段（Analyze）

分析阶段是DMAIC各个阶段最难以预见的阶段。项目团队所使用的方法将在很法程度上去取决于所涉及的问题与数据特点。在这个阶段中，DMIAC团队应该详细研究资料，增强对过程问题的理解，进而识别问题的原因，使各分析步骤来寻找“问题根源”。

DMAIC团队用循环分析方法来实现他们对原因的探索。在这个循环从数据的测量开始，通过对过程分析，提出对原因的初始推测或者假设；接着收集数据和其他看得见的证据，对这些推测或者假设做出进一步的判断；分析循环继续进行，各种假定不断地被确认或被拒绝，直到问题被真正的明确识别出来。分析步骤最大的挑战就是使用工具，能够用简单工具找到根本原因，及不用复杂工具。

统计方法将有助于团队除了使用常用的图示工具以外，还通过运用统计检验、假设检验、方差分析和回归分析等方法确定项目根本原因，确定和验证Y= f( Xs )的关系，为改进找到有效的方向。

通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。

复杂工具，当原因深藏或与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。

我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图，散布图等。另外，如推测的根本原因是我们不能控制的因子，则须重新开始。

利用头脑风暴方法来详细分析各种原因，通过C&E矩阵筛选其影响因子及利用一些统计工具，对CKT 公司的主要过程进行分析，并进行疏离统计，找出相关联的因子。。

1）和小组成员一起利用头脑风暴法，寻找对库存影响的潜在因子，如下图我们通过小组活动产生一下鱼骨分析图，在分析过程我们通过人、机器、原料、方法、环境进行逐步寻找可能的因子。

2）针对上述，我们鱼骨图已找出的可能因子进行分析，先通过C&E 矩阵进行筛选，寻找优先解决的因子，在该CKT 库存项目中，通过上述分析我们确定优先解决：关于库存量的计算方法；采购部下订单的方式；库存管理方式及供应商送货方式。

上述的部分即是我们新的计算方式，采用系统的计算方法来确定当前的4014原材料需求量，该新的计算公式，只需要对对最终的需求量进行录入即可得到原材料的需求量，并

非与之前的计算方法相视。之前的计算方法是采购部根据上个月的实际使用量及下个月的产量来预估下个月原材料的使用量，这样较容易导致偏差较大。

在项目过程中，我们引用了一些技术标准资料，所以说，我们对技术标准的资料进行了确认，通过分析可得知该原材料在实际使用的过程中和技术标准的偏差仅为-0.3%，该结果完全可以接受，作为我们在引用该数据上。

在计算该原材料需求时，我们考虑到在实际使用过程中的耗用（其中包括原材料的报废、半成品的报废及成品的报废），通过数据统计分析后，确认考虑在计算原材料4014后，需要乘以一个另加的系数及报废系数约为5%~10%，这样可以更准确的帮我们控制库存的实际使用量，避免产生差错。

五、改进阶段（Improve）

改进阶段的目标形成针对根本原因的最佳解决方案，并验证这些方案的有效性。

改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前，团队应该重新审议他们的

特许任务书，并且修正他们的问题和目标陈述，反映他们的发现点。团队也可能要修正项目的范围，重新调整项目的目标值。在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建意，就必须进行测试，精炼和实施。

( 关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系)，以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE) 方案，还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到：

改方法并持续改进。

数据的分析来完成。试验设计的方法有很多，常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计)，数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法，QFD。

子，团队围绕根本原因设计大量的改进方案，最终进行选择细分措施。

1）针对原材料库存量的计算方式的措施：采用上述经过论证的新的计算方式；计划部门需对该新的系统进行维护，当有新的标准变更或者新产品上线需要更新在系统中；后续采取的生产方式是“拉动式”生产，在实施初期根据公司的生产状况，确认当前的安全库存为25天的使用量。

2）针对库存管理方式的措施：采取“拉动式”的生产方式，在一定下的安全库存下，现场作业人员在领料的过程中，仓库人员需将标识卡贴于“拉动式”看板上并且及时登录到JDE系统中，这样不停的积累，当看板上标识卡的数量达到事先设定好警示的数量时，作业人员即将该达到数量标识卡的信息通知采购部，采购部在接到上述信息后即开始给供应商下达订单信息，供应商须在规定的时间内将原材料送至我司。针对上述的警示数量及供应商送货量，我们是根据当前及后续一年内的生产状况而制定的EOQ（经济采购量），该方法可以帮助我们优化库存成本的控制，而本身库存成本是我们主要的考虑因素，通过平很采购进货陈本和保管仓库成本，来确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的目的。CKT公司每次请供应商送货量即为当前情况下的最佳订货数量。

3）采购下达订单的方式，在项目未开始阶段，在下达订单的时一般情况下是一个月下达一次，这样的下达方式容易积压公司的库存量，占用公司的流动资金，当品质不良时处理起来不容易追踪。在项目完成后，将原先的订单方式也改成“拉动式”，只有在库存的看板提示我们需要采购新的原材料时，即进行采购。仓库人员通知看板警示信息的标准格

式如下：

在项目的实施过程中需要针对仓库需要对仓库人员进行绩效考核，保证人员在登录JDE系统资料准确性及张贴表示卡的准确性，同时保证产品的FIFO。

每个月对原材料库存进行盘点，确保数量的准确性。

通过上面原材料计算方式、库存管理方式及订单下达方式等方面的控制，CKT公司的

库存量由原来的平均45天的库存量降低到25天，降幅达到44.4%。

六、控制阶段（Control）

项目控制阶段是项目团队维持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键。要保持改进成果，需要将改进阶段对流程的修改或新流程的流程作业指导书纳入作业标准和受控的文件体系，并建立控制系统。

控制阶段的主要目的是避免回到旧的习惯和程序，对人们放入工作方式形成长期影响并得以保持。我们不仅需要测量和监视结果，还不断说服和推销观念，两者都是必要的。六西格玛项目控制阶段细节应该包括：建立监视过程，明确已经取得的该机；制定应变方案；确定关键控制点、控制参数和控制方法；形成新的程序文件或作业标准。

在项目结束准备，需庆祝团队获得成功，要让小组成员分享快乐，另外，团队必须履行以下职责：通过陈述和示范的方式“推销”项目；把项目的责任移交给日常工作的人；确定管理者认可的项目长期目标；要提供具体措施；团队应准备通过评审的报告。

在CKT公司降低库存量使用周期项目上，我们新制定了SOP，来帮助我们明确新的作业流程，来保证维持项目成果。

在后期项目的效果追踪过程中发现，我们的实施结果完全是可以接受的。实施结果跟踪如下表：

在项目的结束，我们还对项目的财务收益进行重新评估，通过财务收益来显示我们项目完成的效果，计算后得知该项目的财务年收益约为$20,000。

在CKT公司，针对精益六西格玛项目完成后需要给公司的中高层管理人员进行陈述和示范的方式“推销”项目，对项目的成功进行分享，并且需要将项目转交流程负责人，需要项目的相关负责人签项目的批准单

Process Owner:

针对精益六西格玛项目在COOPER集团，需要进行追踪一年来保证项目实施效果的巩固。在接下来的一年内，每个月月初需对上个月的结果进行总结并且将结果通过邮件的方式置于COOPER全球进行汇总、跟进及总结。且在项目的跟踪三个月后，有90天项目的评估表，该评估表需要多方人员进行会签。

Title:

Blackbelt Projects: 90 Day Evaluation Form

七、公司精益六西格玛库存改善项目个人体验

7.1精益六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合

CKT公司展示出精益六西格玛管理法实施方案整套的流程，且与公司的核心竞争能力之间的密切联系。在制定和建立公司的经营策略，以提供项目挑选者明确的方向，并且在项目选择时公司能够将精益六西格玛战略相结合，备选项目于精益六西格玛团队完成。

7.2 高层支持必不可少

, 黑带或绿带同项目成员之间是非直接领导, 黑带同其项目成员争夺时间完成项目目标,并且在项目完成过程中资源有限.因此，高层管理是否大力支持调整项目成员的资源同项目成功关系密切.

,它充分利用科学化、系统化的方法，将问题抽丝剥茧，建立各个流程中输入与输出因子的关联性，为流程打开了一个个黑盒子，使得许多以往难以有效控制的现象，因而精益六西格玛的导入而得以解决。

精益六西格玛必须始终为经营管理者所坚持及支持，才能突破推行过程中的两大阻力，即资源冲突与学习曲线效应所造成的收益延迟。

CK公司精益六西格玛改善供应链项目顺利实施中, 盟主的有力支持给予了极大的推动力。

7.3 精益六西格玛项目与CKT公司财务效益紧密结合

7.4 灵活精益六西格玛管理法工具

使用最复杂的工具。

精益六西格玛项目常用的工具可以有效地将问题抽丝剥茧，营造出六个西格玛的漏斗效应，逐步将各个影响结果的原因，针对其影响力之深浅,予以排序，找出最显著的因子并加以严格管制，有效且经济地将结果予以控制。这些工具使用的顺序是必须被遵循的，否则难以达到漏斗效应。

5大核心工具（Core Tools），包括：流程图、因果矩阵图、失效模式与结果分析、多变量分析及试验设计，用以一步步筛选出关键的因子。计量计划，统计过程控制，虽不具有直接筛选因子的功能，但却在整个项目执行过程中不断地被应用，为数据的一致性加以确认，为项目的生命周期中的各阶段的能力实况予以追踪以及对于改善成效和控制，连续地在项目进行过程的每一个阶段支持所有核心工具的有效执行，与核心工具一样重要，同样为不可或缺的工具。

7.5 以流程为重

精益六个西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建立文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

CKT公司精益六西格玛改善供应链项目实施中, 我们始终围绕业务流程进行工作。

7.6 六西格玛项目人（即黑带）的最大挑战

精益六西格玛用项目的形式进行管理，因此一些项目管理的内容都可适用于六西格玛管理。实施精益六西格玛管理的人员（黑带）最令人心动的挑战,不在于DMAIC中的深奥的数理统计技术,而是项目管理中的普遍挑战意义,即如何处理项目团队同组织内其余部门之间的关系。

,其灵活的组织被融合进一个传统的，职能化的权力链组织时，在临时环境中工作的人员除了六西格玛工作时还与自己的传统权力链的组织工作，他们来自各个相关的职能部门，并带来了各自的理念、时间结构、才干、性格,以往的经验和对六西格玛的不同认识，将这些不同类别的人员组合成一个高效团队是一项挑战，团队之间所发生的冲突本身是一个项目进程中所发生的必然现象。

，黑带应清楚了解各项目相关人员，并且他们发展良好关系以尽可能减轻其影响的力度，与其相关部门成员结成联盟，构建网络，互相沟通以取得资源垢支持和对行动方案的配合。

（项目经理人）应经常扮演各种角色--激励者、教练、拉拉队和冲突调停人等,以维护建立一个高效运转的临时团体。

结束语

随着市场竞争的日益激烈，满足客户需求是企业追求的首要目标，基于此供应链管理与质量管理的理论已经在广大的企业实践中得以运用。如何将供应链管理和质量链管理相结合，从系统的角度来研究供应链的产品流程、服务流程，一直困扰着企业，而20世纪中、末期产生的精益六西格玛管理方法，正是该方法给我们提供了一个有力的“利器”。

实施精益六西格玛的组织会发现在实施过程中必须与不同于其他项目管理的方式对精益六西格玛项目实施进行管理，精益六西格玛是对流程的改善，企业是不同流程的有机整体，而供应链的流程是贯穿整个企业不同的部门，不同的企业链中，如果在单一部门实施，就割裂了整体，只会只见树木，不见森林，就象脚痛医脚头痛医头的庸医。再者，完整的商业流程需要不同专业方面的，不同技术背景的知识构成，我们所需要的知识琐可能完全由一个人掌握，无论他受过多么好的教育，也无论他拥有多么渊博的知识。因此，精益六西格玛必须是运用团队这种组织形式进行实施行动，而项目管理形式是最适合于六西格玛的实施，它采用交互式的管理方式，系统地跨部门地解决流程问题，并为满足客户，为实施或分解持续的六西格玛项目。

随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”，因此，当经济界涌起精益六西格玛管理法思潮时，作为一个管理者,都应该很清楚，精益六西格玛方法真的适宜自己吗？精益六西格玛管理方法用于哪里？精益六西格玛如何配合公司的策略？精益六个西格玛，实施还是不实施？精益六西格玛实施后，如何让它承传，变成公司的文化？该由于本人水平有限，有待进一步探索研究。

本毕业论文是在叶雷锋老师精心指导和大力支持下完成的。叶雷锋老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。同时，在此次毕业设计过程中让我更多的了解精益六西格玛在供应链管理中的运用，这些都是我以前未曾学到的知识。

最后，再次对关心、帮助我的导师叶老师和同学表示衷心地感谢，谢谢你们！

参考文献

1、MBA智库百科，质量链管理，https://www.360docs.net/doc/829369567.html,

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7、《丰田传》，中信出版社，2007年1月

8、【美】詹姆斯.沃麦克、丹尼尔.琼斯著，沈希瑾等译，《改变世界的机器》，北京商务印书馆，1999年

9、【美】詹姆斯.沃麦克、丹尼尔.琼斯著，沈希瑾等译，《精益思想》，北京商务印书馆，1999年

10、上海质量管理科学研究院著，《六西格玛核心教程-黑带读本》，北京标准出版社，2002年

原创』锂电池行业精益六西格玛推行经验

锂电池行业精益六西格玛推行经验近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求，过程能力都没有问题。

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

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. 六西格玛黑带项目报告项目名称：项目负责人：

单位：时间: 目录根据内容进行相应变更 . . 目录项目背景.................................................................................................................................... . (4) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5)

1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (5) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (7) 1.3.1 项目收益定性描述 (7) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象

Y (9) 2.2.1定义 Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (9) 2.4测量系统分析 (10) 2.5 测量结果分析 (11) 2.5.1测量当前水平....................................................................................................... 11 . . 2.5.2 按Y分层测量....................................................................................................... 11 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段................................................................................................................................... 12 3.1 对库房环节进行流程展开 (12)

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具工具一：质量功能展开（QFD）质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。工具二：测量系统分析（MSA）测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1.doc

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如

何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要

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六西格玛黑带项目报告项目名称：项目负责人：单位：时间: 目录根据内容进行相应变更目录项目背景.......................................................................... 错误!未定义书签。 1.界定阶段........................................................................ 错误!未定义书签。

问题/机会陈述：.......................................................... 错误!未定义书签。项目目标................................................................. 错误!未定义书签。项目范围................................................................. 错误!未定义书签。项目团队成员............................................................. 错误!未定义书签。项目计划................................................................. 错误!未定义书签。流程及顾客需求界定............................................................ 错误!未定义书签。概要SIPOC分析............................................................ 错误!未定义书签。详细SIPOC分析............................................................ 错误!未定义书签。项目收益分析.................................................................. 错误!未定义书签。项目收益定性描述......................................................... 错误!未定义书签。项目收益计算公式......................................................... 错误!未定义书签。项目预算................................................................. 错误!未定义书签。 2.测量阶段........................................................................ 错误!未定义书签。详细流程图.................................................................... 错误!未定义书签。确定数据收集对象Y ............................................................. 错误!未定义书签。定义Y ..................................................................... 错误!未定义书签。 Y的分层.................................................................. 错误!未定义书签。确定数据收集计划.............................................................. 错误!未定义书签。测量系统分析.................................................................. 错误!未定义书签。测量结果分析.................................................................. 错误!未定义书签。测量当前水平.............................................................. 错误!未定义书签。按Y分层测量.............................................................. 错误!未定义书签。 3.分析阶段........................................................................ 错误!未定义书签。提出原因...................................................................... 错误!未定义书签。 3．2 筛选原因................................................................. 错误!未定义书签。 3．3 原因验证................................................................. 错误!未定义书签。 4.改进阶段........................................................................ 错误!未定义书签。 4．1．提出并选择改进措施...................................................... 错误!未定义书签。 1）提出改进措施：针对每一个管理上的原因，发挥集体的智慧提出多个解决方案，针对技术上的原因采用DOE的方法寻找合理的参数搭配 ............................................... 错误!未定义书签。实施改进措施.................................................................. 错误!未定义书签。

精益六西格玛绿带黑带认证指引

Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction 精益六西格玛绿带/黑带认证指引 1. PURPOSE 目的 In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate. 为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。 2. SCOPE范围 3. RESPONSIBILITY 责任 3.1 CIP department(持续改善部): 3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure. 制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。 3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval. 负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。 3.1.3 Responsible for certificate design and release. 负责相关的证书的设计及发放。 3.2 Training department(培训部): 3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department. 按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。 3.2.2 Responsible for making related certificates. 负责相关证书的制作。 4 Certification Condition 认证条件 Staffs who want to get the certification must meet the following 2 conditions: 要取得公司认证必须符合下列两个条件： 4.1 Lean Six Sigma quality tools know-how 精益六西格玛品质工具知识: Know how to apply Lean quality tools (required by Lean Six Sigma) in actual practice and its methodology (DMAIC/DFSS) to improve process/product, and design quality, and reduce waste.

精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在

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目录根据内容进行相应变更目录项目背景 (5) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5) 1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (6) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (8) 1.3.1 项目收益定性描述 (8) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象Y (9) 2.2.1定义Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (10) 2.4测量系统分析 (11)

2.5.1测量当前水平 (11) 2.5.2 按Y分层测量 (11) 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量 ....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段 (13) 3.1 对库房环节进行流程展开 (13) 3．2 提出原因 (13) 3.2.1 团队成员提出原因 ............................................................... 错误!未定义书签。 3.2.2 统计库房环节各原因发生的频次 ....................................... 错误!未定义书签。 3.2.3 对原因进行问卷调查 ........................................................... 错误!未定义书签。 3．3 确定关键原因 (13) 3.3.1 对库房环节进行FMEA分析 ................................................ 错误!未定义书签。 3.3.2 对原因RPN采用排列图,确定关键原因.............................. 错误!未定义书签。 3.3.3 分析阶段总结 ....................................................................... 错误!未定义书签。 4.改进阶段 (14) 4．1．提出改进措施 (14) 4．1．1 团队成员通过集思广益，有针对性的提出各项改进措施。错误!未定义书签。 4．1．2 团队成员通过对改进措施进行评价和打分，最终选取了改进方案。错误!未定义书签。 4.2 实施改进措施 (14) 4.3 验证改进措施 (15) 5.控制阶段 (15) 5.1 文件化改进成果 (15) 5.2 建立控制措施 (16)

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决

精益六西格玛简介

精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。一、精益六西格玛管理 1. 精益生产精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优

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六西格玛项目报告项目名称：单位：时间: 年月日

目录项目背景 (1) 1.界定阶段 (1) 1.1 项目界定 (1) 1.1.1 问题/机会陈述 (1) 1.1.2 Y的定义 (1) 1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC (1) 1.1.4 战略关联 (1) 1.1.5 项目目标 (1) 1.1.6 项目团队 (1) 1.1.7 项目计划 (1) 1.2 项目收益分析 (2) 1.2.1 项目收益定性描述 (2) 1.2.2 项目收益计算公式 (2) 2.测量阶段 (4) 2.1 Y的水平确认 (4) 2.1.1 Y的测量计划 (4) 2.1.2 Y的测量系统分析 (4) 2.1.3 Y的描述与能力分析 (4) 2.2 流程初步分析 (4) 2.2.1 流程图 (4) 2.2.2 关键流程的识别 (4) 2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC） (4) 2.3 潜在原因探索（X） (5) 2.3.1 寻找潜在原因(FMEA) (5) 2.3.2 快速改进 (5) 2.3.3 X的数据收集计划 (5) 2.3.4 X的测量系统分析 (5) 3.分析阶段 (6) 3.1 过程分析 (6) 3.2 数据分析 (6) 3.3 原因汇总 (6) 4.改进阶段 (7)

4.1 提出改进方案 (7) 4.2 筛选改进方案 (7) 4.3 实施改进措施 (8) 4.3.1 局部测试 (8) 4.3.2 全面实施计划 (8) 4.4 改进效果验证 (8) 5.控制阶段 (9) 5.1 文件化改进 (9) 5.1.1 改进过程文件化 (9) 5.2 过程控制 (9) 5.2.1 确定控制计划 (9) 5.2.2 实施控制 (9) 5.3 改进后业绩水平 (9) 5.3.1 改进后水平的描述 (9) 5.3.2 改进后水平的验证 (9) 5.4 项目收益核算 (9) 体会及其它的建议 (9)

精益六西格玛

精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive

《精益六西格玛》word版

精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合相福军王玉荣问题的提出当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思：精益和六西格玛的区别是什么？何时应用精益生产？何时应用六西格玛？为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合对管理水平的要求思想范畴解决问题的出发点对财务效果的认识统计知识的应用波动处理原则需求变化情况品种多少批量大小需要高层管理者的支持和授权属于持续改进的管理方法强调降低成本，提高效率，减少浪费采用团队的方式实施改善具有显著的财务效果精益和六西格玛的不同体现在多个方面分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理

推行精益六西格玛过程管理中存在哪些问题

推行精益六西格玛过程管理中存在哪些问题项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。在某个外资企业，他们的精益六西格玛推进的比较早，做了项目计划书，但从来就没有相关部门和领导来进行确认和承认。也有一些企业，他们有项目计划书，也有领导的批准。但存在很多问题，比如项目的基线目标是凭感觉写上去的。到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相差甚远。另外，项目是否值得立项?项目指标是否合理?财务收益怎样计算?这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。 1、立项不合适比如，问题的重要性和必要性低，一旦发现改善需要投入时，一般都会搁浅。如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。选择夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而最了解这些信息的就是公司管理层，因此在把关时要认真处理。 2、项目的指标不合适既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢?确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据。合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。很多项目做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。有一个降低公司的能源成本的项目，由于直接选择过去一年消耗的能源作为基数，在项目完成之后一年的能源消耗费用还增加了10%。项目看不到收益，原因是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。因为第二年的产量增加了40%，能源消耗总量就增加了，因此选用每万元产值的能耗指标才合适。 3、项目的范围选得太大，改善成果不可控比如，提高xx产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的问题又发生了，合格率就降下来

非制造业精益六西格玛推行经验分享及案例介绍

CMKT芒种分享实录：精益六西格玛在房地产和银行的应用导读：6.6是传统的芒种节气，CMKT俱乐部邀请了特级顾问石宇老师跟咨询同仁做了精益六西格玛的经验分享。这是CMKT第三次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。什么是精益精益生产的两大支柱：JIT(JUST IN TIME)和自动化(JIDOKA)。

精益生产过渡到精益管理，吸取了精益生产里面的思想和工具，用于其他行业的管理。精益的五大原则：精益就是去除浪费。生产里面有七大浪费，在服务行业多了一个浪费。因为服务行业人的要求比制造业的要求更高，制造业标准化更高，服务标准化比较低，所以需要调动人的积极性。

什么是六西格玛六西格玛起源于摩托罗拉,兴盛于GE，它是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。六西格玛6大特点: □以客户为导向 □以流程为中心 □全员参与 □预防为主 □以项目为基础 □实际的财务效果

六西格玛就是控制波动。两个关键字：目标和波动。温馨提示：DMAIC是六西格玛的基本工具，需要牢记！精益六西格玛（LSS）的整合结合六西格玛方法论和工具以及精益管理的原则,思想和工具.通过精益六西格玛，实现六西格玛的品质、精益管理的速度、在顾客满意、费用、品质、流程速度、投资资本方面，以最快的速度改善，实现企业价值最大化的方法 1+1>2

精益和六西格玛整合强调的是互补。精益六西格玛在房地产行业的应用房地产企业管理中问题

问题一：战略不清晰，缺乏有效的战略落地措施，对如何通过管理上的变革实现中长期目标没有方法. 问题二：规模越做越大，员工越来越多,利润却越做越少. 问题三：组织管控能力较弱,大区,城市公司,部门之间的管理界面混乱,职责不清,定位不明. 问题四：对客户,产品,土地这些地产行业的核心要素缺乏深入系统的研究. 问题五：企业内部消耗严重,未老先衰,管理成本居高不下.