三一集团子公司

三一重工成员公司·三一重机有限公司·三一路面机械有限公司·三一汽车起重机械有限公司·上海三一科技有限公司.北京市三一重机有限公司·三一美国有限公司·三一印度有限公司·三一德国有限公司·三一南美有限公司·三一日本株式会社·三一国际发展有限公司

集团成员公司

三一重工股份有限公司

·三一重机有限公司

·三一路面机械有限公司

·三一汽车起重机械有限公司

·上海三一科技有限公司

·北京市三一重机有限公司

·三一美国有限公司

·三一印度有限公司

·三一德国有限公司

·三一南美有限公司

·三一日本株式会社

·三一国际发展有限公司

三一上海精机有限公司

三一电气有限责任公司

三一能源重工有限公司

三一集团：

泵送事业部

三一重装国际控股有限公司（三一重装）

三一重机有限公司

三一汽车起重机械有限公司（起重机事业部）

北京市三一重机有限公司

三一电气有限责任公司

三一路面机械有限公司（路机事业部）

三一港机（港机事业部）

上海精机有限公司

三一车身有限公司

中兴液压件有限公司（中兴公司）

索特传动设备有限公司

三一能源重工有限公司

三一动力（发动机项目部）

三一西北重工有限公司

三一汽车金融有限公司

上海竹胜园地产有限公司

三一海外（三一国际发展有限公司）

三一印度公司

三一巴西公司

经营计划总部研究总院

IT总部

人力资源总部三一工学院精益质量总部财务总部

投资总部

基建总部

行政总部

海尔集团管理模式

海尔集团的管理管理思想演变的逻辑延伸整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究

毕业论文题目：青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究系别会计系专业年级10级财务一班学生姓名梁伟学号20103270150 指导教师唐恒书职称副教授日期二〇一四年三月十五日

目录一、绪论 (2) （一）研究背景 (2) （二）研究的目的及意义 (2) 二、企业盈利能力的含义、特点与重要性 (4) （一）企业盈利能力的含义 (4) （二）企业盈利能力的特点 (5) （三）盈利能力对不同利益主体的影响 (5) 三、企业盈利能力评价指标概述 (6) （一）财务指标简介 (6) （二）非财务因素 (10) （三）评价企业盈利能力的风险指标 (11) 四、案例分析—以青岛海尔股份有限公司为例 (12) （一）公司背景 (12) （二）经营盈利能力分析 (12) （三）资产盈利能力分析 (18) （四）海尔集团盈利能力存在的问题 (20) 五、提高海尔集团盈利能力的措施 (21) 六、结论与展望 (22) 参考文献 (23)

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究重庆工商大学融智学院财务管理2010级一班梁伟指导教师唐恒书摘要：盈利能力是对企业获利、成本费用控制、避免危机等能力的综合表现。市场经济下，更是企业发挥物资优势达成目标利润的实力，持续盈利是企业生存发展的前提。文章通过各项盈利指标分析来评价企业的质量，以提高企业盈余和经营业绩为目的，对企业经营产生的各种问题给出合理的建议。本文首先对盈利能力的含义、特点及对不同主体的重要性进行理论分析；其次，从财务、非财务、风险要素三个方面对企业的盈利情况进行评估；最后，以青岛海尔股份有限公司为例对企业的盈利能力进行评估，通过对财务因素的各项指标进行分析，客观全面的对海尔集团的盈利能力进行评价，发现青岛海尔股份有限公司经营管理中存在的问题，并对此提出科学合理的建议提高企业的盈利能力。以实例证明盈利能力对企业持续经营发展的影响。关键词：盈利能力；经营能力；资产盈利能力；风险因素 Abstract：Profitability is corporate profits, cost control, the ability to avoid induction crisis. Market economy, enterprises play more supplies to reach the target profit of the advantages of strength, sustained profitability is a prerequisite for the survival and development of enterprises. Articles evaluated by the analysis of the quality of corporate earnings targets in order to improve corporate earnings and results of operations for the purpose of the various issues arising from the business given reasonable proposal. Firstly, the profitability of the meaning and importance of the different characteristics of the main theoretical analysis; Secondly, from a financial, non-financial, risk factors of the three aspects of corporate earnings to assess the situation; Finally, Qingdao Haier Co., Ltd. is examples of corporate profitability assessed and analyzed by various indicators of financial factors, objective and comprehensive Haier Group's profitability evaluation, Qingdao Haier Co., Ltd.

机场集团战略规划

XX民航机场集团有限责任公司发展战略二〇一一年三月目录战略设计的总体架构

XX 机场集团公司总体战略战略目标：到2015年，将 XXXX 国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将XX 机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。发展战略： XX 机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥XXXX 国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。 XX 民航机场集团公司总体战略行动计

定位： XX机场集团公司是以XXXX国际机场为龙头的机场管理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资中心、绩效管理中心和风险控制中心。第一章机遇与挑战（外部环境）国内宏观经济保持良好势头改革开放30多年来，尤其是2003年以来，中国经济一直保持两位数的增长，综合国力增强，人民生活改善，改革取得重要进展，对外开放实现新突破。1979—2010年，GDP 年均实际增长%，大大高于同期世界经济年平均增长速度。当前虽然面临经济和金融危机的冲击，但宏观调控与经济刺激政策初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。国家全面建设小康社会指明了未来发展的方向，到2020年，人均GDP将比2000年翻两番，基本实现工业化。高技术、高附加值产业和现代服务业的加快发展，带来的物流、人流必然会前所未有地增加对航空运输的需求。地区经济继续保持较快增长近年来，XXXX宏观经济继续保持较快增长，综合经济实力跃上新台阶；地区生产总值由2005年的3905亿元，增长到2010年11620亿元，年均增长%，经济总量由全国后列进入中列。 2010年，XXXX人均GDP接近7000美元，位居全国前列。“十二五”期间，XX工业化、城镇化加快推进，消费结构加速升级，社会事业快速发展，航空运输将继续保持旺盛需求。

集团公司下属子公司管理制度

****集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设

置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管

内蒙古伊化化学工业集团有限公司品牌经营策划方案

内蒙古伊化化学工业集团有限公司品牌经营策划方案（讨论稿）创造名牌产品、实施品牌战略已成为市场竞争、经济发展的重要手段和振兴企业经济的重要措施。品牌作为一种驰名和著名商标，是产品质量信誉的标记，是产品满足一定社会需要的反映，是高质量、高效益、高市场占有率、高信誉度的集中表现，是由市场承认的具有超群市场表现的产品。在现代市场中，质量竞争已取代价格竞争成为市场竞争的中心内容。21世纪是质量和信誉的世纪，如果我们没有质量过硬的产品，在市场上是很难立住脚的。一个名牌产品能带动一个企业，能振兴一方土地。企业要走向成功，地区要走向发展，需要实施名牌战略，在竞争中才能争取优势地位。一、公司品牌经营的基本情况 8.23会议上戴总提出了三年精品战略的构想，现在还没有实质性的进展，今年公司又把品牌经营提上了议事日程。可是当前我们公司使用的商标有伊化、远兴、马兰、阿瑞美、天湖、中天、柴达木等，其中享有自治区名牌称号的有伊化牌纯碱、马兰牌小苏打、远兴牌小苏打、远兴牌纯碱。尽管这些商标各有各的特点和内涵，各自有各自的市场和用户，可是由于商标诸多对伊化整体形象的宣传和塑造并没有起到应有的作用和效果。各企业宣传各自的产品和品牌，甚至为了各自的利益在市场上相互抵毁，排斥手足，这种现象的出现主要是因为商标不统一、不规范造成的。因此根据公司当前发展的实际情况，实施品牌经营已势在必行，经过实施品牌经

营，树立公司的整体形象。有了稳定的品牌，就有了市场，就有了企业发展的动力，推进公司精品战略的实施。二、品牌经营的基础 1．品牌的核心是具有能让用户满意的产品质量，因此要建立严格的质量管理体系――生产出用户“用得放心”的产品。 2．依靠企业自身具备一定的技术实力与较强的经营管理能力，即具有不断地开发产品的实力，不断开发新产品，满足用户日益变化的需求和社会变迁，保持品牌的价值与企业成长，保持旺盛的品牌生命力。 3．建立优质的售前、售中、售后服务。三、品牌的使用 1．公司的主导产品是纯碱和小苏打，而“远兴”和“马兰”都是自治区著名商标，因此“远兴”和“马兰”就用于纯碱和小苏打的合格品以上产品的包装（具体标准见精品质量指标要求），而且“远兴”牌商标仅限使用在由天然碱加工制得的纯碱。不符合“远兴”和“马兰”品牌质量要求的产品一律禁止使用这两个商标。 2．公司生产的其它产品和不符合“远兴“、”马兰“牌包装的纯碱和小苏打，一律使用“伊化”牌商标进行包装。“伊化”牌商标采取主、副商标识别产品的办法，如：伊化*合成纯碱，伊化*硫化碱，伊化*XXX（详细情况见商标使用表）。 3．设计集团统一标志，将标志和商标区分开来，标志是企业的象征、是标杆，不能将标志等同于商标，也不能用商标代替标

湖北机场集团公司

湖北机场集团公司湖北机场集团公司湖北机场集团公司成立于2004年3月，是首都机场集团公司下属的全资子公司，注册资金1.5亿元，目前下辖武汉、恩施、襄樊三个机场和宜昌航管站。组建以来，湖北机场集团公司积极落实“中部崛起”战略，以建设武汉航空枢纽、打造城市发展制高点和临空经济亮点、促进区域经济发展为己任，以建设管理型机场样板、争创国内机场改革发展先锋为目标，始终不渝地围绕管理型机场建设，提升运营标准，完善管理模式，实施组织变革，创新市场开发，坚定不移地推进机场由经营管理型向管理型迈进。 2011年4月30日，武汉天河机场A380备降场改造工程全部施工完毕，该工程投入使用后，武汉天河机场成为中部地区唯一可备降A380飞机的大型国际机场。2012年4月，国际航站楼扩建工程顺利通过行业验收后交付使用，满足高峰小时1100人次的需求，为武汉天河机场成为重要的门户机场奠定了基础。2012年6月，武汉天河机场三期可研获批；7月，举行了武汉市天河机场三期暨交通中心开工仪式，武汉机场向着全国重要的枢纽机场又迈出了一步。2013年，集团公司将采用差异化发展举措，重点推动“国际、物流、中转”三大核心业务的发展，朝着“门户+枢纽”的战略目标，持续做好品质化经营和建设工作。 2012年，全集团完成旅客吞吐量1462.5万人次，同比增长13.9%；货邮吞吐量13.1万吨，同比增长4.8%；航班起降18.6万架次，同比增长16.6%。其中，武汉机场旅客吞吐量1398.1万人次，同比增长12.2%，国内排名继续保持第13位；货邮吞吐量12.8万吨，同比增长4.4%；航班起降13.2万架次，同比增长13.2%。 ------------最新【精品】范文

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合

化学工业集团总公司有机化工厂爆炸事故

化学工业集团总公司有机化工厂爆炸事故集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

某化学工业集团总公司有机化工厂爆炸事故一、事故经过 1996年7月17日，某有机化工厂乌洛托品车间因原料不足停产。经集团公司领导同意，厂部研究确定借停产之机进行粗甲醇直接加工甲醛的技术改造。7月30日15时30分左右，在精甲醇计量槽溢流管上安焊阀门。精甲醇计量槽（直径3.5米，高4米，厚8毫米）内存甲醇10.5吨，约占槽体容积的2/3。当时，距溢流管左侧0.6米处有一进料管，上端与计量槽上部空间相连，连接法兰没有盲板，下端距地面40厘米处进料阀门被拆除，该管敞口与大气相通。精甲醇计量槽顶部有一阻燃器，在当时35度气温条件下，槽内甲醇挥发与空气汇流，形成爆炸混合物。当对溢流管阀门连接法兰与溢流管对接焊口（距进料管敞口上方1.5 米）进行焊接时，电火花四溅，掉落在进料管敞口处，引燃了甲醇计量槽内的爆炸物，随着一声巨响，计量槽槽体与槽底分开，槽体腾空飞起，落在正西方80余米处，槽顶一侧陷入地下1.2米。槽内甲醇四溅，形成一片大火，火焰高达15米。两名焊工当场因爆炸、灼烧致死，在场另有11名职工被送往医院，其中6人抢救无效死亡。在现场救火过程中，有1人因泡沫灭火器底部锈蚀严重而发生爆炸，灭火器筒体升空，击中操作者下颌部致死。共有9人死亡，5人受伤。

二、评析这是一起违章指挥、违章作业造成的重大死亡事故。在进行焊接作业前，没有与甲醇计量槽完全隔绝，进料敞口与大气相通造成空气汇流，达到爆炸极限；有机化工厂属于易燃易爆区域，为一级动火，但没有执行有关动火规定进行电焊作业，电焊火花引燃进料管口的爆炸混合物，是造成事故的直接原因。安全管理混乱是造成事故的主要原因。在甲醇技术改造项目中，没有施工技术方案和相应的安全技术措施；没有执行一级动火项目规定，擅自下放动火批准权限，动火管理失控；焊接现场没有组织监护措施。领导安全意识淡薄是造成事故的重要原因。根据化工行业《安全管理标准》规定，企业须按3-5‰比例配备安全管理人员，百人以上车间应设专职安全人员，但有机化工厂没有设安全科室和专职安全管理人员，安全措施不落实；没有按规定对职工进行教育培训，职工安全素质差（溢流管上下两头都是法兰螺丝联接，如把两头螺丝卸下，把溢流管搬到非禁火区焊接，完全可以避免事故的发生）。

海尔集团的发展方向(已整理)

问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募

集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段

青岛海尔的筹资分析

一、海尔的筹资历程海尔集团总部在中国青岛。青岛海尔股份有限公司的前身青岛电冰箱总厂，成立于1984年。1989年4月28日海尔在对原电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金亿元方式设立股份有限公司，成立青岛海尔股份有限公司。1993年3月和9月，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。公司注册资本为万元，主营业务为：电冰箱、空调器、冰柜等产品的生产与经营。目前，海尔集团是中国第一大白色家电制造商。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。2005年3月海尔集团成功地在香港H股上市，通过海尔中建支付亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司%股权，使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持；而且促进了海尔财务管理的国际化，特别是在内控建设、风险管理、会计准则、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。二、海尔的股权结构分析 1、股本结构： 2010-05-242007-05-222007-05-17 数量（万股）比例（%）数量（万股）比例（%）数量（万股）比例（%）有限制条件股份 44,58,44,无限制条件股份 89,75,75,人民币A股89,75,75,

境内上市B 股 H股 N股 S股其他流通股股份总数133,133,119, 2、股东变化

首都机场集团公司奖惩规定(修订)印发版

1.目的 1.1.为了维护首都机场集团公司(以下简称“集团公司”) 正常的生产和工作秩序，树立良好的企业形象，鼓励员工发挥工作积极性和创造性，提高劳动生产率和工作效率，依据有关法律法规特制定本规定。 2.适用范围 2.1.本规定适用于集团公司以及全资、控股、有实质性控制力的参股成员企业（以下简称“各成员企业”）。 3.术语 3.1.奖励包括全国级奖励、民航级奖励、集团公司级奖励和各成员企业级奖励，每级奖励包括综合奖项和专项奖项。 3.2.违纪行为管理文件第 1 页共 16 页 2016年4月25日

指员工违犯国家法律法规和本企业规章制度的行为。违纪行为按轻重程度分为严重违纪行为、中度违纪行为和轻度违纪行为。 3.2.1.严重违纪行为指性质恶劣、情节严重、给企业造成重大损失的违纪行为。 3.2.2.中度违纪行为指性质较恶劣、情节较严重、给企业造成较大损失的违纪行为。 3.2.3.轻度违纪行为指情节较轻和轻微违反劳动纪律、给企业造成一定损失的违纪行为。 3.3.行政处分指企业根据国家法律法规或本企业规章制度，对犯有违纪行为的员工给予的一种制裁。行政处分的种类有：违纪解除劳动合同（或上岗协议）、留用察看、撤职、降级、记大过、记过、警告和通报批评等。 3.4.经济处罚指企业根据国家法律或本企业规章制度，对犯有违纪行为给企业造成损失的员工给予的一种经济制裁。 4.原则 4.1.精神鼓励和物质鼓励相结合，精神鼓励为主；

4.2.思想教育和惩罚相结合，思想教育为主。 5.职责 5.1.集团公司总经理 5.1.1.审批集团公司奖惩规定。 5.1.2.审批高级管理人员及职能部门人员的奖励及处罚。 5.1.3.审批集团公司级（含）以上的奖励。 5.2.集团公司职能部门 5.2.1.人力资源部 5.2.1.1.拟订并完善集团公司奖惩规定。 5.2.1.2.指导成员企业制订本企业的奖惩规定。 5.2.1.3.组织调查高级管理人员及职能部门人员违反人事、劳动、用工制度的行为。 5.2.2.党群工作部 5.2.2.1.组织制定和完善集团公司各类奖项的评选办法。 5.2.2.2.组织对高级管理人员及职能部门人员的奖励评比活动。 5.2.2.3.组织调查高级管理人员及职能部门人员违反党纪政纪的行为。 5.2.2.4.受理高级管理人员及职能部门人员的申诉。 5.2.3.其他职能部门 5.2.3.1.参与相关奖项的评审、推荐工作。 5.2.3.2.配合调查本部门人员的违纪行为。

下属全资控股子公司监督管理办法暂行

XX发展控股有限责任公司全资（控股）子公司监督管理办法（暂行）第一章总则第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司；（三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。第二章出资人职责第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。

其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益； 3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其它重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。第三章重大事项管理第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改；

世界化工巨头强企业

世界化工巨头25强企业

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世界化工巨头25强企业(名单及简介) 1 巴斯夫 Basf 巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。它是中国化工领域最大的外国投资商之一，到2005年，巴斯夫在亚洲的投资总额将达到56亿欧元。其大中华员工人数已超过2,600人，并且有望在今后的几年内增加一倍。目前巴斯夫拥有10个全资子公司和7个合资公司，分别位于香港、北京、上海、南京、广州、吉林、沈阳和新竹。为了适应当地市场的需求，公司在香港、北京、上海、广州、南京、青岛和台北均设有办事处。2002年，巴斯夫在大中华区的销售额达14亿欧元。巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。巴斯夫公司的股票在法兰克福（BAS）、伦敦（BFA）、纽约（BF）、巴黎（BA）和苏黎士（BAS）的股票交易所上市。巴斯夫(中国)有限公司 https://www.360docs.net/doc/8311109577.html, 上海西藏中路18号港陆广场20层电话：(021)6385 1630 传真：(021)6384 847 2 拜尔 bayer 拜耳集团是化学及制药工业领域中首屈一指的国际性企业。拜耳公司生产经营的产品种类有一万多种，范围涉及药品、诊断技术设备、作物保护产品、塑料、合成橡胶、橡胶化学制品、纤维、染料、颜料以及无机化学和有机化学的中间产品。 1863年8月1日，商人富黎德里希拜耳和颜料大师约翰富黎德里希威斯考特在今天德国乌珀塔尔市的巴门(Barmen)创建了一家染料企业“富黎德里希拜耳公司”(Friedr Bayer et Comp)。1912 年公司迁往德国勒沃库森(Leverkusen)。现在，莱茵河畔的勒沃库森城依然是拜耳集团的总部所在地。拜耳的业务活动伸展至全球各地：在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有120,000名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。拜耳早在 1882 年就开始了与中国的贸易往来。1958 年，拜耳在香港成立了其独立的贸易实体，即拜耳中国有限公司，从而正式开始了在中国的业务。1994 年拜耳在北京成立了控股公司－拜耳(中国)有限公司, 从而完善了拜耳集团在中国的组织结构。如今，拜耳在中国大陆拥有12家企业，其中5家为独资子公司，拥有员工2800余名。大中华区成了拜耳在亚洲的第二大单一市场，2004年，拜耳在该区域的销售额在14.5亿欧元左右。中国业已成为拜耳全球性投资的主要重心之一。 3 陶氏化学 Dow 陶氏化学公司是一家具领导地位的全球企业，以科学和技术见称，为各个主要消费市场提供创新的化学品、塑料、农用化工产品及服务，年总销售额达490亿美元。陶氏的客户遍布全球逾175个国家，所服务的多个市场、包括食品、运输、保健和医药、个人及家居护理、建造与工程等，均是对人类生活发展

海尔集团公司简介

公司简介 ?海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。 “海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 CEO简介张瑞敏男汉族 1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。一、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。二、多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。三、国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度四、全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展 01 有生于无——海尔的文化观 02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 03 先谋事，后谋利——海尔的战略观 04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法 05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔 09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道 10 真诚到永远——海尔的形象海尔产品

(管理知识)黑龙江省机场管理集团有限公司

牡丹江机场分公司 2010年党建工作要点 2010年公司党建和思想政治工作的重点是：坚持以党的十七届四中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以“四个”转化为主线，以学习型党组织建设为重点，以“四好”、“四强”、“四优”创建为抓手，围绕中心、服务大局，继续推进反腐倡廉建设和群团建设，发挥思想政治工作优势，确保公司和谐稳定，团结带领广大干部职工，为完成机场分公司2010年的各项任务，推进公司又好又快发展而努力奋斗。一、以创建学习型党组织为抓手，认真学习贯彻党的十七届四中全会精神认真学习贯彻党的十七届四中全会精神是机场公司一项重要的政治任务。省机场集团已经下发了《黑龙江省机场管理集团有限公司开展创建学习型党组织活动实施方案》，分公司要按照中央建立学习型党组织的目标和要求，按照省机场的要求，以建设学习型领导班子为龙头，以创新学习为有效途径，加强党的各项建设，提高各级领导班子和管理人员能力素质，全面打造学习型党组织，促进机场分公司党建工作的全面提升。 1.建设学习型领导班子。把建设“学习型领导班子”与创建“四好领导班子”活动紧密结合起来。按照“政治素质好，经

营业绩好，团结协作好，作风形象好”的目标要求，下大气力打造学习型领导团队。坚持理论中心组集中学习制度，不仅要保证时间，在学习计划、学习内容、理论指导实践等方面都要有周密安排，确保学习的质量和成效。党政一把手要充分发挥在创建学习型领导班子中的决定作用，组织带动班子成员开展学习。 2.建设学习型党组织。各支部要结合实际，把创建“学习型党组织”活动与党的建设和精神文明建设结合起来，做到相互促进，步步深入。组织动员全体党员自觉投身到创建工作中来，深刻理解和掌握创建“学习型党组织”的意义、内容、方法、步骤和要求。制定完善创建“学习型党组织”活动的工作制度，明确工作进度和工作目标，的党员的学习情况进行督导检查，促进党员学习的自觉性，做好支部、党小组学习材料准备，为党员学习创造条件。 3.建设学习型党员队伍。学习型党员队伍建设工作，是学习型党组织建设工作基础的基础。只有每一名党员都树立强烈的学习意识，并能够自觉地运用理论指导实践，学习型党组织建设就有了最为扎实的基础。要充分发挥党小组长和其他党员骨干的积极带头作用，鼓励和引导广大党员的学习和理论实践活动，形成党员热爱学习、善于思考的良好局面。二、以建立健全长效机制为重点，做好学习实践科学发展观活动整改落实后续工作继续深入学习中国特色社会主义理论体系，深化广大党员对科

集团总部与子公司的关系

集团总部与子公司的关系集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面: 一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致; 二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司

拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成: (1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外,还有参股企业,因此必须制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告,根据母公司的意见和建议,影响控股子公司的决策,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造成重大损失和搞虚假报表的行为,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,对业绩突出者应予以

台湾大连化学工业股份有限公司

台湾大连化学工业股份有限公司台湾大连化学工业即台湾大连化学工业股份有限公司。台湾大连化学：总部位于台北。股东为长春人造树脂厂股份有限公司、长春石油化学股份有限公司和南宝树脂化学厂股份有限公司。工厂在2003年设立于江苏省仪征市经济开发区大连路1号。在2004年4月正式投产，年产乙烯-醋酸乙烯共聚合物乳胶（VAE乳液）60,000吨、年产粉末可再分散乳胶粉（VAE胶粉）30，000吨。主要牌号有DA-1420、DA-1220、DA-1410、DA-1100、1200、1210、1400、TP-2300、3300、1130、1141、0050等系列产品。台湾大连化学工业股份有限公司成立于1979年，由长春人造树脂厂股份有限公司、长春石油化学股份有限公司与南宝树脂化学工厂股份有限公司合资创办，公司初创设于台北市松江路301号，工厂地址座落于高雄市大社石化工业区。采用德国Bayer技术生产醋酸乙烯(VAM)，年产能85,000公吨。高雄厂1983年开工，为国内唯一生产VAM的工厂，供应给母公司长春石化、南宝树脂，作为生产PVA与PVAc的原料，以及国内外市场需求。大连相当重视研究发展工作，高雄厂建置初期即着手研发开发醋酸乙烯(VAM)下游的产品，包括VAM氢化制程生产醋酸乙酯(EA)，高压反应生产乙烯-醋酸乙烯共聚合乳胶(EVA)，EVA乳胶粉体可再分散粉末（VAE），同时研究改善醋酸乙烯制程所使用的触媒效能。相关的研究开发工作也都得到了良好的成果。大连也利用VAM工场的副产品乙醛，研究砒啶合成，相关的化工技术与设计，整厂输出给长春石化，现在苗栗厂生产中。另外将醋酸乙烯制程改生产丙烯醇，以丙烯醇为原料开发合成1,4丁二醇(1,4-BDO)新制程，同时与日本保土谷技术合作生产聚四亚甲基醚二醇(PTG)。台湾大连化学工业股份有限公司1983年开始生产醋酸乙烯酯，即进行开发下游衍生物，于1985年开始生产EVA乳胶为亚洲地区除日本之外的首家生产厂家。由于经过多年持续不断地努力，并致力于研究开发与品质改善，使得产品在市场上大获好评，目前已扩产至33万吨之年产能，为亚洲最大厂家，产能世界第一，。于1994年开始将EVA乳胶进行喷雾干燥生产可再分散乳胶粉VAE Powder，目前已有5.2万吨之年产能，为亚洲最大厂家，世界第三大。国内目前最大的指定经销商为济南豪建科技有限公司。 2004年起开始生产EVACL及EVCL乳液，为亚洲唯一生产厂家。至2009年DCC EVA 事业部于世界有三处生产基地，台湾高雄厂、马来西亚柔佛州厂和中国江苏仪征厂。销售市场遍及世界各地，包括中国、日本、韩国、印度、东南亚、澳洲、美洲、欧洲…等等。经过