人力资源管理部门的绩效评价
第三节人力资源管理部门的绩效评价
一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位
3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变
二、人力资源管理活动的绩效评估方法
一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
(一)对人力资源管理部门本身的评价
理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。
以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。
人力资源管理部门的绩效定量评价标准
表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例)
一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。
(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效
人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。
1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。
2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。
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人力资源管理之绩效考核办法
人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作
非常全面的人力资源部绩效考核方案
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版
中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）
第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力
人力资源部门绩效考核工作总结
人力资源部门绩效考核工作总结 人力资源部门绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容之一，为 了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面 就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身 的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所 以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重 点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标， 月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职 能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、 沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、 个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司 直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了 员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为 和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员 工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对 工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题
人力资源绩效考核方案
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
人力资源管理的绩效评价
Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/8313258065.html, 2012年4月 077 人力资源管理的绩效评价 攀枝花学院经济与管理学院 李自荣 摘 要： 一个有效的人力资源管理评价系统能够监控和追踪企业人力资源管理现状，并且对如何调整人力资产提出建议，这样就大大地提高了企业组织的价值和组织成员的价值，最终有利于提升整个社会的价值。本文主要从人力资源管理的绩效评价概念入手，探讨建立人力资源管理绩效评价的原则、过程及应用。 关键词： 人力资源管理 绩效评价中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(c)-077-02“人力资源”这一概念最早是彼得·德鲁克在《管理的实践》这 本书中提出来的，从1954年这一概念出世到现在无论在管理实践还是管理理论方面都取得了巨大的成就。人力资源管理已经成为了一种被大多数组织接受，引起学术界更多关注的管理理论和实践。 人力资源管理(human resource management 简称HRM)，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。人力资源管理从上世纪40年代至今经历了两个方面的转变，首先，人力资源管理实践实现了从人事管理向人力资源管理转变；第二，人力资源管理研究实现了从微观研究向微观和宏观结合。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对企业实施人力资源的配置工作。而这一工作的开展通常是由招聘、培训、激励、考核等等一系列过程组成，以此来激发员工潜能，调动员工积极性，为企业创造更多的价值，最终保证企业战略目标的实现。具体来说，人力资源管理主要包括人力资源战略制定、人力资源战略实施(员工的招募、选拔、培训、开发)，人力资源的评价(绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理)。 人力资源管理是一门新兴学科，历史不长，在其发展过程中共经历了三个阶段，分别是科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。20世纪90年代，战略人力资源管理的提出标志着现代人力资源管理的形成。 纵观人力资源管理理论和实践所经历的发展阶段，始终有一个不可回避的问题缠绕其中：人力资源管理的效果如何评价，如何判定其是否在实际管理中具有效果。 1 人力资源管理绩效评价的重要性 一个企业要发展，或者说要保证持续发展，就必须以人才作为 关键。但是，我们必须明白，作为保证一个企业发展的人才队伍是不可能一蹴而就的，它需要企业创造一个良好的环境，聚集所有的人力共同创造一个能够使员工不断发展的体系。在实际工作中，我们经常看到，企业之间存在着差别，究其根源是因为企业管理的有序与无序，当一个企业内部管理混乱无序，那么就可能是存在员工队伍的技术业务素养、凝聚力以及管理水平上存在问题，而更为根本的是企业缺乏一支训练有素的人力资源管理队伍。因此，作为一个企业，想要使企员工充分发挥其创造力，就必须培养一支优秀的人力资源队伍，通过高效的管理，使企业各类人力资源要素得到优化配置。而实现这一切的前提条件是如何能够给予人力资源工作公正客观的评价。 关于如何建立有效机制对人力资源管理工作进行评价，这也是以美国为首的资本主义发达国家在近20年来所探讨的问题。企业人力资源管理与开发问题是目前给人力资源管理评价带来压力的最主要因素。随着发展，近年来计算机信息技术的发展以及惹你 资源管理理念的改变推动了人力资源相关管理评价工作。 人力资源管理理论和实践证明，一个有效的人力资源管理评价系统能够监控和追踪企业人力资源管理现状，并且对如何调整人力资产提出建议，这样就大大提高了企业组织的价值和组织成员的价值，最终有利于提升整个社会的价值。著名管理学家詹姆斯·哈林顿曾说，人力资源管理评价是关键，如果你不能够有效地评价它，就不能有效控制它，继而也就不能有效地管理它。如果不能管理，何谈改进？ 2 人力资源管理绩效评价 绩效评价指的是使用一定的评价方法、评价标准及量化标准，对企业为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。对人力资源进行绩效评价首先要确定一定的评价程序和评价标准，运用科学的评价方法，按照评价的内容对其进行的定期或者不定期考核。2.1 人力资源管理绩效评价体系的设计 2.1.1 评价的维度 所谓适应性评价涉及的是协调评价的维度，指的是人力资源管理的内在组织相互协调程度。外部协调指的是企业人力资源管理是否与国家现行法律政策以及法规相适应，是否与外部劳动力市场相适应，与企业公共组织长期的战略服务理念，长期发展战略、企业文化相适应。从总体上来说，适应性评价就是考察是企业的人力资源管理与企业中各个子系统以及与企业大系统之间的关系。内部协调指的是人力资源各个职能管理部门之间的协调关系，主要考察评价的是企业各个部门之间的协调工作能力。 2.1.2 执行性评价 执行性评价是对企业中所颁布的各种人力资源管理职能的执行情况的评价。对于一个企业来说，人力资源管理的执行评价贯穿评价始终，是人力资源管理评价中最主要的组成部分。它主要是通过成本、时间、质量等等这些硬性指标对各项人力资源管理活动进行的效率评价。 2.1.3 有效性评价 有效性评价是人力资源绩效管理的效果评价维度。主要是指人力资源管理对满足员工要求和实现员工自身目标、对企业目标的实现情况的评价。对一个组织人力资源管理活动进行绩效评价除了要考察所实施的人力资源管理活动对实现组织目标的贡献外，还要考虑组织成员对组织整体的满意程度，因为员工个人的满意程度也部分反映了人力资源管理的成效。从某种意义上来说，人力资源管理的效果一方面要受到管理方式、管理幅度等限制，还受到员工知识能力更新速度、专业结构、年龄结构等多面主观因素的影响。
人力资源管理=绩效管理
人力资源管理=绩效管理 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程当中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1。员工应该完成的工作； 2。员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3。用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4。员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5。如何衡量绩效； 6。确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看
出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
人力资源管理部门的绩效评价
第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。
表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。
(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。
人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
如何提高企业人力资源管理绩效
如何提高企业人力资源管理绩效 作者/转载者:彭湃发表时间:2003-4-9 11:08:08 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代， 在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争 差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环 境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对
的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。
人力资源管理--绩效评估
人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励
浅谈人力资源管理中绩效考核问题
目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)
摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策
hr绩效考核
hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、
相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在
公共部门人力资源管理绩效评价
基于模糊数学的 公共部门人力资源管理绩效评价 姓名：加师米 学号：1301307042 院系：公共管理与人文学院 专业：人力资源管理 目录 一、选题依据1 （一）题目来源1 （二）国内外研究现状1 (三)选题的研究意义、目的1 （四）参考文献2 二、研究综述2 （一）研究内容2 （二）独创或新颖之处2 （三）拟采取的研究方法2 （四）预期成果2 （五）论文框架2 一、选题依据 （一）题目来源
该选题源于对相关领域研究存在的问题的思考与启发。在查阅过程中发现公共部门人 力资源管理以及其绩效评价方面存在的缺陷，该选题旨在改进公共部门人力资源管理 的绩效并促进我国公共部门人力资源管理的进一步发展。公共部门是指被国家授予公 共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员 提供法定服务的政府组织，而公共部门的人力资源对于其发展具有着决定作用。因此，人力资源的绩效评价在公共部门显得尤为重要。本研究课题对我国公共部门人力资源 绩效评价有利于我国公共部门的人力资源的管理和发展。 （二）国内外研究现状 根据美国国际人力资源管理协会（IPMA- HR）的解释，绩效管理包括组织对员工进行 管理的所有活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重 员工成功达到组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及员工能力的提高[1]。常建华 认为在公共部门绩效评价的实际操作中，存在着上级评估的失效，目标管理在公共部 门中运用的缺陷，绩效评价与奖惩制度结合中的负面影响等弊端，提出改革绩效评价 制度必须和奖惩制度脱钩，实行独立的绩效评价并打造现代公共部门管理文化[2]。屠 念念认为我国公共部门人力资源管理存在公共性制约、分配制度和薪酬管理上的制约、相关体制不健全等问题并对其原因进行了相关的分析，从薪酬、绩效评价体系和人性 化激励三方面提出了公共部门人力资源管理和绩效问题的合理化建议[3]。李自荣从阐 述人力资源管理绩效评价的重要性出发，分析了设计企业人力资源管理评价体系应考 虑的因素以及遵循的原则，并综述了人力资源管理评价的运作方法，对如何调整企业 人力资产提出了建设性意见[4]。潘忠宝，魏明侠在企业人力资源管理绩效的模糊综合 评价研究中，建立了相应的人力资源管理评价指标体系，采用模糊综合评价模型和方法，对企业人力资源管理绩效进行科学的评价，同时引入实例进行应用论证，为企业 人力资源的发展提供了理论参考[5]。蔡志强、卢厚清认为绩效是管理活动中最常用的 概念之一，绩效评价是人力资源管理的核心职能之一。常用的绩效评价有多种方法,但 大都属于简单的对比统计,不能满足精确性要求。利用模糊数学的方法,对传统绩效评价 的比较法进行了适当的改进,在保持原来该方法特点的基础上,使得绩效评价具有较高的 信度和效度[6]。 国内外学者对公共部门人力资源管理存在的问题及原因进行了大量的分析，并提出了 相应的解决对策。人力资源管理绩效评价的相关定量研究主要偏重于企业人力资源管 理的绩效评价，以公共部门人力资源管理为研究主体的研究较为缺乏。在研究方法方面，定性方法被广泛应用，定量方法的应用相对较少。因此，将定量方法引入公共部 门人力资源管理绩效评价中仍有待研究。 (三)选题的研究意义、目的 公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而 根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中，现 代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源，而且作 为一个有效增值的环节，它还为公共部门创造价值（包括经济价值与社会效益）。公共 部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换—— 从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革，公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。现代公共部门人力资源管理基于公共行 政的特点，具有一定非独立性和公益性特点。在我国公共部门中，人力资源管理体系 就是一套以为社会提供公共服务和公共产品的实际情 况为评估内容的管理系统，同时具有一定特殊性。
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法
①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内
人力资源管理绩效管理
第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；
为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
关于电力人力资源管理绩效评价的点滴思考 张珍珠
关于电力人力资源管理绩效评价的点滴思考张珍珠 发表时间：2018-04-27T13:48:24.073Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第33期作者：张珍珠周彦 [导读] 随着时代的发展，我国电力事业得到了飞速地发展，有力促进了我国经济建设的发展。 国网安徽省电力公司亳州供电公司安徽省 236800 摘要：随着时代的发展，我国电力事业得到了飞速地发展，有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一，是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式，因此，我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。本文就电力人力资源管理绩效评价的点滴思考与大家分享，旨在相互促进，不断提升人力资源管理绩效评价水平。 绩效评价是电力企业人力资源管理工作的重头戏，绩效评价开展得如何，对电力人力资源管理工作有着直接的影响，因此，我们应该将绩效评价工作作为重点工作狠抓落实。笔者结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践，进行如下探讨。 1.电力企业人力资源管理绩效评价体系现状 随着国家加大对电力企业的重视和投资，电力企业形成了十分激烈的人才竞争现象，绩效评价作为企业人力资源管理的核心内容，已在我国电力行业企业中得到了广泛的推广和应用，我国大部分电力企业已经认识到绩效评价体系对企业发展的重要性，很多电力企业通过提高核心岗位和关键岗位的工资水平和福利待遇来吸引高素质的专业人才，一部分企业还建立了相应的绩效评价体系，通过激励来留住高素质人才并发挥他们的作用。评价体系是人力资源管理中的重要手段，是供电企业实现全面、协调、可持续发展，并赢得市场竞争优势的有效手段。但是电力企业人力资源绩效评价体系还存在问题，这些问题使得绩效评价体系的效果大大降低，严重制约着电力企业的发展。 2.电力企业人力资源绩效评价体系中存在的问题 2.1电力企业对绩效评价体系的理念存在认识上的偏差 一方面，电力企业在建立绩效评价体系时就存在很多不合理的因素，企业将绩效评价体系的重点放在犯错的员工上，让员工误以为绩效评价体系主要是对员工工作中出现的错误加以惩罚，导致员工对绩效评价体系异常反感，不接纳绩效评价，使得绩效评价体系不能正常运行，不能起到提高企业绩效的目的。另一方面，我国大部分电力企业不重视工作分析，导致企业员工对自己的岗位职责不清楚，不利于开展绩效评价工作，人力资源的各项管理工作中最重要的一个环节就是有效的工作分析，如果缺少必要的工作分析，那么绩效评价体系的合理性就难以保证，就不可能获得准确的评价结果。 2.2绩效评价标准设计不科学 大多数企业的绩效评价标准都缺少科学的根据，缺少一个合理的量化形式和考评标准，只能通过主观的判断得出考评结果，这样的考评结果有失公平，评价标准过于单一，完全不考虑人才之间的差距，都是用一个标准衡量不同阶层或不同岗位的所有员工，考评结果难免出现较大的偏差和模糊性。电力企业绩效评价体系主要在于绩效评估这一环节，主管和员工之间没有良好的沟通，也没有对员工进行绩效评价过程的辅导，更没有对员工存在问题进行深入的分析，使得员工对自己的绩效状况处于被动状态，不知道自己业绩不佳的原因，不知道自己应该达到什么样的水平，不能及时总结不足，使得绩效评价体系不能持续改善。 2.3绩效评价没有反馈，结果没有恰当利用 电力企业绩效评价体系中缺乏可以随时公开的客观资料，主观色彩极浓，评价表格填完之后直接送到人事部归档，而且只是将绩效评价结果作为员工奖金发放的依据，没有多方面的应用，事实上，电力企业可以将绩效评价结果作为员工职业生涯规划和晋升的参考依据，探明某些员工业绩不佳的原因，对其进行相应的专业知识和技能的培训，提高和改善员工的业绩。 3.电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善 3.1设计恰当的绩效指标，完善绩效考评制度 电力企业应该从各个方面进行绩效考核工作，明确绩效责任主体，将组织目标分解，落实到具体岗位和员工，明确企业鼓励的和不鼓励的是什么，明确对组织有效的绩效行为和结果，明确企业管理的导向，引导员工正确的绩效行为。电力企业要建立公平、公开、公正且易于量化的绩效考核体系，改变原有的和综合奖挂钩的绩效考核模式，要将绩效考核与薪酬分配、员工晋升、岗位调整、动态培训和员工的职业生涯规划结合起来，促进企业人力资源的开发和整合，并为企业员工搭建一个良好的成长环境。 3.2构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系 电力企业在实行绩效评价体系之前，人力资源部门要对员工进行制度讲解、角色演练等系统培训，还要编写绩效评价操作手册，使得企业员工对绩效评价有全方位的、系统的、科学的认识，还要让员工了解绩效评价的流程和规则，让员工明确自身在绩效评价体系中的职责。电力企业在绩效薪酬管理实施过程中，要遵循公开、公平和公正的原则，严格执行管理制度，采用制度化的方式，严肃、灵活的改进制度在实施过程中出现的问题，构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系。 3.3做到绩效评价结果的公平、公正 电力企业要格外注意员工的意见和建议，在绩效考核结束后要让员工及时的进行评价，企业要及时了解绩效考核中存在的问题和企业员工的意见反馈，并及时加以改正。同时，电力企业绩效考核的实施权利不能集中在少数人的手中，避免徇私、偏袒等现象出现，建立及时的绩效考评评价系统既有利于员工意见的反馈，也有利于企业领导能够及时收到员工的意见反馈，人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价，要客观地，根据可测量的依据进行绩效和其他奖金的评定，减少管理人员的主观因素，将个人产值和项目产值作为考核内容，对不同岗位的评价要素要灵活，因岗而异，统一进行绩效评定。 3.4合理利用绩效评价结果 绩效评价结果的运用也是绩效评价系统成功实施的重要判断标准，绩效评价结果运用不合理，绩效评价体系在提高员工能力和改进员工绩效方面的作用就得不到充分的体现，绩效评价结果的运用一般包括以下几种： （1）将绩效评价结果用于调整薪资，提高绩效评价结果优良的员工的绩效工资，降低绩效评价结果较差的员工的工资，体现绩效评