管理哲学的本质

管理哲学第一讲：管理的本质

第一讲管理的本质

一、什么是本质

人们常说，看问题要抓本质。那么，什么是本质？鲁迅笔下的孔乙己在偷书之后为自己辩护说，窃书不算偷。大家是否同意这个说法？我们一般都认为如果偷了1块钱，算偷；但如果你只是在他人不知道的情况下顺手拈来一张纸写，这算不算偷呢？（同学们意见不一）毒蛇是毒的，坏人也毒，它们谁更毒？如果毒是他的本性，那么他算不算毒？

还有，平时我们可以经常听到这样一种说法，就是“灵活性与原则性的统一”。什么是原则性、什么是灵活性？

原则性是决定事物本质的东西。如果问一个党员是否符合党员的标准，那就要看他是否坚持四项基本原则。是不是可以说，我今天想对四项基本原则灵活一下？不行。所以，所谓“原则性与灵活性的统一”，其实还是要在坚持原则的前提下来灵活，其本质是在任何情况下都要坚持原则，对原则本身是不能灵活的。所以，所谓本质就是决定一个事情性质的东西。

过去有个说法叫“量变引起质变”，其实这种说法也是值得反思的。举例来讨论，偷1块钱是偷，偷100万块也是偷；两者区别何在？偷1块钱与杀1个人，其区别又何在？

前者是程度的区别。虽然偷1块钱应该惩罚（虽然一般不给予惩罚），偷100万要予以严重惩罚，但它们都是“偷”的行为，本质上并没有区别。而后者在本质上显然不一样：偷1块钱的行为在本质上是财产方面的问题，而杀1个人

属于生命方面的问题，生命问题的重要性远远大于财产问题。对于不同性质的问题要做不同的处理。

偷1块钱与偷100万、哪怕是把地球上所有的钱都偷了，这些都只是量的变化，虽然有程度的轻重，但在偷窃的本质上并无变化。这意味着，过去一直深入我们观念中的“量变引起质变”可能是错误的。在什么情况下量变引起质变呢，除非外力的干预引起它性质的变化。

提倡量变引起质变的人常常举这样的例子，如从水到水蒸气。但实际上，在这个过程中是由于不断地加热（外力），使得水的性质不断发生变化的结果。加热一杯水，直到水分完全蒸发变成水蒸汽，可以说这是从小质变到大质变的过程。

我们讲一个公司是不是有赢利的时候，赢利1块钱是赢利，在财务报告上显示为赢利；亏损一块钱是亏损，在报告上显示为亏损。所以请大家一定记住，性质和数量是完全不同的东西，每一个事物有不同的性质，每一个性质又有严重程度的不同。数量和性质绝不能混为一谈。从人权的角度来讲，一个偷钱的人，不管他偷多少，他都不应该被处以死刑。而如果犯了谋杀罪就应该处决。也就是说这是两种性质完全不同的犯罪，一种是性质相对较轻的，另一种是性质相当严重的。

本质决定了一个事物的性质，由原则来保证这种性质，原则就是性质。原则是不能违背的，以保障那种性质能够得到体现，即原则性不能违背。灵活性是说在一些无关紧要的事情上可以灵活处理，如果在原则上灵活处理的话就是改变事情的性质了。所以原则性和灵活性是不能简单统一的。

下面我们从一些角度来把握管理的本质。

二、目标管理

从总体上来说，管理都是围绕某一个目标进行的管理。它一定要有某个要（预期要）达到的目标。我们一定要记住，在管理中有一些目标比另外一些目标更为接近事物的本质，所以应该更加重视。

举例来说，北大有很多种管理，如行政管理、后勤管理、科研管理、教学管理……哪一种才是最接近本质的管理？教学。那么我们北大教学的主要定位应该是什么？很简单，让在座的每个人走出去的时候无论竞争哪种职位都是顶呱呱的，有极强的竞争力，这就是我们的教学目标。这个目标是要使同学们有竞争力。学校里面无论是行政的、科研的、还是其他，都要以提高学生的竞争力为中心来进行管理。如果以学生的素质提高和竞争力为重要的管理目标的话，那么怎样衡量教师是否符合学校管理的要求？当然是用教学质量为主来衡量。然而，目前北大还是在以科研成果为主，这可能是个问题。如果让你来当北大校长，你就要一下子看清楚这个问题的本质，要在提高教学质量上下功夫。怎样提高教学质量？目标是在座的各位。现在让你找来一批教师来培养在座各位的话，你会要求他们怎么做？

很简单，你首先要知道在市场上哪些素质对于获得好的职位是最重要的。比如说，你调查发现在目前中国市场上有三种因素是最重要的，设他们为A(文凭)、B(专业技术能力)、C(综合素质)，且一定要把它们三者所占比例弄清楚。这样你就知道要使学生们有竞争力，就得按照这个标准来培养。这就是目标管理。

这个问题将是期中考试论文的题目之一：怎样按照目标管理来改进北大的管理。

目标管理是围绕某一阶段的具体目标进行，因此在某个阶段都要有它的阶段性目标，最后才来完成整体的目标。要完成目标还要有组织、有计划。比如北大

要实现这个目标的话，必须组织教学资源、组织师资。北大最近有个进步就是，明确要求所有教授都要开设公共课。我认为这是一个进步，虽然并不完整。接下来实施目标管理的话，还要进一步……诸位预测一下，如果北大按照这个目标管理的角度来做话，今后三五年的目标会是什么样子？可以从理想上的目标管理来看看，或许会出现这一一种情况：所有人踏进大学校园先不分院系专业，在第一年、第二年先让他们自己随便去选课听课，到第三年、第四年学习专业课程。高考的时候你往往具有较大的盲目性，很多人并不知道某个专业究竟是干什么的、将来就业前景如何，在听了两年各种各样的课程以及和老师们交流之后，就可以避免这种盲目性。所以今后的目标是，围绕学生成长的需求来改革北大。

有了目标之后，怎样确保目标按照计划实现？比如说，假设我现在请你策划一个方案，一个星期之内交给我。我怎样来实现这个管理目标、保证一周之后一定让你交给我呢？

首先要做一个“倒推”法。怎么倒推呢，就是在确定的目标期限和今天之间来推。比如要你写一个文章，分解一下：第1、2天构思和收集资料，第3天写个提纲，第4天写个草稿，第5天修改，第6天完稿，第7天交给我。如果有什么修改，那后面再说。如果你中间偷懒或者突然有事耽误，那我应该怎么办？所以我第2天就应该问你，你构思得怎么样了？不能等到第4天才问你提纲出来了没有。所以你要倒过来，按照时间的顺序，提前落实每一个步骤。落实每个步骤要尽量提前，这样所有目标比较能够按照循序渐进的方式来实现。

目标管理对所有组织都是适用的。但是我们知道，世界上有不同的组织，如今天讲的事业、企业，不同的组织有不同的目标管理形式，而这种目标管理形式有时候会和管理者的利益发生冲突。

举例来说，我现在是个图书馆接待处的管理员，图书馆的效率取决于图书杂志的阅读量。借阅的人越多，这个图书馆的效率就越高，但是我越是辛苦。所以对我来说，尽可能少借阅比较好，最好一天到晚一个读者都看不到，这样我就可以整天悠哉悠哉在那儿喝茶看报纸听MP3。所以要实现的目标可能和你自己的利益发生冲突。

大家听说过文化产业没有，在文化产业中电视是一个很大的门类。电视要发展就要改革，改革实际上拿自己开刀。

举例来说。我一直主张中央电视台在改革之后一分为三，他们可能听了很生气。为什么要一分为三呢，一方面可以把一个中央台做成事业单位，其它两个中央台做成产业单位。这样才能有竞争，你做了一个好的节目才能卖出比较高的价钱，因为有竞争嘛。按照现在的市场行情，动画的制作经费是每分钟6000－15000不等，如果你制作动画卖给中央电视台，他们对外买动画片的出价最高只有1000元。而如果他们自己做的话，可以一掷万金，每分钟可以花上2万块钱。这就是垄断。因此，如果要提高管理的效率，提高事业效率和经济效率，那么作为事业单位的中央电视台要改革，就得拿自己开刀。过去讲事业单位改革都是拿自己开刀，对自己的利益进行削弱。我们说许多政府机构或大学或电视台应该改革，应该更透明，实际上要求具体的人放弃某些权力，虽然政府在整体上也希望增加透明度，可是在具体分管工作的人可能就不乐意，因为一旦透明他的权力就削弱了。

这就会出现一个很大的问题，沿着目标改革的过程中，不是所有人都获利的。

三、不同组织的目标差异与管理差异

中国事业单位数量庞大，过去有个提法叫做“事业单位企业化管理”。也就是说，政府给你拨款一部分，剩下的部分要靠你自己去想办法。

中央电视台一年的广告收入80个亿，体育频道就占了17个亿。为什么这么有钱？因为垄断收益。中国只有一个全国性的体育电视频道。它是不愿意轻易让人来分享体育电视媒体这个大产业的。现在电视台等一些单位的做法是要求它把每年的收到的钱全部上缴，然后再按财政拨款发下来。拿它就会想办法把每年的预算作得非常庞大，如赚取的钱尽量花掉，所以它的预算就很大，有时到年终许多钱都花不完。所以同学们如果搞调研的话，你们会发现每年年终的时候有人专门向发红利很多的事业单位卖发票，因为他们都有很多福利，很好的薪酬，但又不能打在工资上，所以就需要报销了。

既然如此，为什么不把一个具有经营可能性的事业单位改制为企业呢，比如事业单位的电视台和企业单位的电视传媒集团分开，那样对我们国家的好处对我们国家的利益就有帮助。因为有的事业单位是垄断的、免税的、挣的钱自己的职工发了，这肯定不符合我们国家的整体利益和为人民服务的要求。另外，如果实行企业化改造，许多单位就会力行节约，就会节约很多钱。当然，最后，这样的竞争环境，可以成倍地提高就业人数，而且正好是解决大学生和研究生这样高学历人群的就业。

反过来说，所谓的事业单位企业化管理这种提法并不妥当。要么就是事业管理，要么就是企业管理。不同组织的目标有差异，管理也有差异，企业的激励机制和事业的发奖金是完全不一样的。

当然啦，事业的组织按照目标管理来进行的话，大多数都有一个营销的问题。所有的组织都要做营销。什么是营销，它的本质是什么？营销的本质是看买方真正的需求是什么，然后想办法满足他的需求，他把钱付给我。这是一种互利。

北大每年都做一个营销，就是试图把高分生都招进北大来。但是很奇怪的是，北大的营销水平似乎不高。举例来说，北大的理科是很强的，在我的记忆中，北大每年理科录取分数线都比清华理工科还要高1分，但是北大给人感觉是以文科见长，谈到理科的话还是清华好。为什么会给人这样的印象？因为北大在考生心目中是个文科利害理科平庸的印象，这就是它在营销上有问题。

卖一个东西肯定要卖它的亮点，北大现在做的一些营销工作却并未提炼出自己的亮点。北大的营销都在讲历史。不仅如此，中国文化在国际上的营销也是在讲历史。如果我们把中国已经对外出口的文化产品放在一起来统观一下，（包括张艺谋的电影、贾樟柯的获奖作品等等）如果你是个从未踏足中国的外国人，你看到的中国文化可能就是一个这样的印象：神秘、大红灯笼高高挂和武侠。好像中国人都会武功，能够飞檐走壁似的。这个形象是不是符合现在中国人的形象？当然不是。所以中国在文化形象塑造和推动文化出口等的管理方面仍然存在着很大的问题。

四、企业和事业

说到事业，大家直观的印象通常是博物馆、东方歌舞团、人民出版社、大学、医院等等。今天让我们来谈谈，什么是事业？

我们直观上感觉和认识到的事业，和企业很不一样。事业有很多优惠，或不用上税，或者税很低。它有什么权力享受这种政策？假设我随便办个公司号称事业、号称为同学们服务，这行不行？（有同学说不行，因为它是赢利性质的）为什么不行？电视台和出版社大都不也是赢利性质的吗？它的目标都是围绕赢利进行，很少为公众着想的呢。电视台谈收视率，谈广告；出版社也是这样，好的

学术书不愿意出，亏本的买卖不愿做，这跟追求赢利的企业又又何区别？凭什么让它享受这样低的税收、这样高的垄断地位？

现在我们来回答什么是事业。事业一定要承担公共文教的使命，也就是说，只能用事业的方式来承担、而且其目标是非赢利的，这样才能作为事业。最近讨论教育产业化很热烈，北大算不算在搞产业化呢？收费每年都在上升。北大的目标是否符合上面所说的事业？当然算。无论它学费收得多么高，它的目的都不是为某个人、某个组织去赢利，而是要去办学。尽管收费高了可能有些不合理，但是它的使命还是在的。

接下来我们问一个问题：电视台算不算事业？那就让我们来看看有没有哪个电视台是非赢利的？（学生回答：有！我们北大的校园电视台就是非营利的。笑）恐怕只有西部频道在刚开始办的时候还不是赢利的，后来也慢慢追求赢利了。电视台本身一开始（几十年前或有些时间段内）的目的不是为了挣钱，但是在经营过程中却变成尽可能多挣钱，这样就把自己的福利尽可能提高。所以，电视台的目标是为了无偿或保障满足人民群众公益文化的需求呢，还是为了把节目办好、创收更多？当然是为了创收。创收的目的是什么？员工分红。所以它就变成营利性单位了，不再承担公共文化使命。而且还没有股东来收投资的收益呢。因为国家在电视台的经济利益没有具体的人来负责收缴。在我看来，假如垄断事业单位的员工工资大大高于全行业的平均工资的话，那么受损害的就一定是我们这个国家。

过去每个部委都有一些事业单位，比如有一个很大的歌舞团，如中央歌舞团、中国歌舞团、铁道文工团等等，每个省也都有。它们都是事业单位，现在还算不算事业单位？它虽然也是非营利的，但是这里面有个假相：不是它不想赢利，而是想赢利却赢不到利。（笑）所以它的目标还是跟事业违背。第二个，我们无需

歌舞团来承担这个使命。如果要去演出只要出钱就可以随便招人，所以无需养着这么多歌舞团。歌舞团已经不是需要国家养着、承担文化使命的单位了。我们要养着什么？我们要养少数靠自己不能维持生存和发展、对我们国家和百姓文化事业非常重要的交响乐团、京剧院、历史文化遗产、文化古迹、工艺等，要维护传统文化，真正承担公益使命的团体，而不是养着哪些本身已经是经营性的以盈利为目的团体。

所以，对于事业单位要分流处理。一类是要走企业的路子，如刚才讲的电视台和出版社、报社的例子，假如它有时候要做事业，那么就把它分开。比如中央电视台一分为三：分出一个中央一套来作为事业电视台，剩下的改制，分成两个电视台或电视产业集团，一个叫做中国国家电视台，一个叫做中国电视台，让这两个电视台有竞争。我们可以把它产业化，中央一套作为国家舆论导向的窗口，用一个新闻联播来养着它就绰绰有余了。这可以为我们国家创造多少收入？我跟大家分析一下。在美国，电视的收入是出版业的三倍，在中国出版是电视的三倍。因为电视是个大产业，它不仅无需靠财政养着，反而可以赢利许多，为国家创造许多税收。

那么电视和出版社是否应该作为事业？当然有些还是应该作为事业，比如我国至少应该有一个事业性的出版社来专门出版一些古籍，要有一份报纸来作为主渠道的舆论导向的窗口，如人民日报。国家要补贴这样的事业。

但是，有一部分事业单位已经不再承担公益的使命，但又没有经营性的条件，如果改为企业也没有经营能力，那么就应该淘汰。举例来说吧，现在全国有26％的县级图书馆每年没有一分买书的预算。这还叫图书馆吗？图书市场是不断在出新书，总不能我们大家都去读古书吧。没有经费就不能办事业，应该清除。但是一个县又不能没有一个图书馆。这里面就存在一个悖论：我们应该支持的图书馆

没有钱，而不应该作为事业单位支持的电视台却有很多钱。谁来解决这个问题？现在我们的事业体制或者说事业管理体制不太合理。

所以，如果改革事业，我们要分类进行改革。要把事业分成不同的类别，因为每一个类别都有不同的性质，需要根据它的性质来进行改革。因为要淘汰事业单位的时候，马上面临一个负担需要解决的问题，所以改革不是那么好改的。我们有些负担不是能够轻易甩掉的，这是一个很大的问题。以后大家若感兴趣可以研究一下事业的改革问题。如图书馆与其那样没有钱来买书，不如减少部分空间，出租一部分，腾出一些钱来买书，这样至少可以发挥图书馆的部分功能。现在有的县级图书馆就是僵死在那里了，肯定是不行的，照这样下去的话一点事业财产的绩效都发挥不出来了。

五、管理者的管理

管理的本质就是管理人，所有的人都是管理者，所以就是要管理管理者。管理者怎么管？上下通管，不仅要管部下，还要管理老板。

管理部下和管理老板是不一样的。如果大家现在出去就职，在工作单位上希望表现得很好、获得上司的赏识，那你该怎样做才能获得上司的赏识呢？很简单，倒过来换位想一想，你希望对方是什么样子，这样你就不难发现该怎么做了。所以我们出去工作以后的第一件事情就是要想办法让上司管理你管得很容易，这样就能够得到上司的赏识。你让上司觉得，找到一个这样的员工太好了，很好管理，很有效率。

在管理哲学中有时候出现这样的问题。每个企业里面都有个组织结构图。每个组织结构图都有一个系列。底下是一些部门职员、部门经理，上面是副总，直

到最后汇和到一个总经理（老板）。假设老板突然死了，董事会要找一个人来接班的话，谁是最好的人选？

现在先不说选谁，我们先来考虑另外的一个事情。不管是谁上台，他都要制定一个战略来规划企业的整体，规划未来发展。现在让我们来看看，在这个系列中有谁善于做战略和整体思考？回答是：一个都没有。没有谁从进入企业的那一天起就一直有过多种历练，能够综合、全面地思考企业的问题。假设你是销售部经理，然后提升到副总的位子，你很容易偏袒过去的哥们、姐们，往往难以顾全全局。所以这样的人在业务能力上是偏科的，在思维方式上是单向的。

所以，在我看来，现在全国有90％以上的企业缺乏优秀的接班人。也就是说，最缺的一个职位就是达到要求的总经理，因为在现有企业中的人很少有人能够真正胜任总经理。过去有个说法叫做“不想当元帅的士兵不是好士兵”，今天在这里就不难以想像了。如果有个士兵很想当元帅，那么他一定想办法让顶头上司喜欢自己，虽然他不一定能够当上元帅，他一定是个好士兵。而且想当元帅的人要学会一开始就按照组织整体的利益来思考问题，能够思考全局。这些年来，我们北大毕业生给用人企业留下了一个印象，眼高手低。假如某一天我们北大的同学变成“眼高手不低”，那么总经理的职位就非我们莫数了。（笑）所以管理哲学就是要让大家学会怎样“眼高手不低”。

管理的一个职责是要管理部下，你首先要自己做一个好部下。可是管理部下怎么管理呢？一定要为部下创造方便，让他成长，让他超过你自己。这样你一定会是一个了不起的人。钢铁大王卡内基的墓碑上写着：“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”。你可能是个“小矮子”，后面跟着一大群高大威武的保镖，你岂不是很安全？所以不要怕别人超过你。其实越怕越是麻烦。

假如你在某个部门经理的位置上，你的上司副总跑了，这时候你和另外一个部门经理竞争副总的职位。这个时候谁更有优先权？在同等才能下，谁培养了助手随时替他接班、继承他部门经理的位置，这样谁更有优先权。

（有学生问：如果你的部下超过你、直接做了你的顶头上司，怎么办？）有可能，但是这种情况并不在你的控制范围之内。你要在自己的控制范围之内去做。有你说的这种情况，那是太优秀的人啦，也是凤毛麟角的。大多数还是要一步步往上走。现在基本上都是五年一个晋升，过快的做法恐怕不当。所以一般来说要培养好候选的助手。

作为一个领导，你首先要有助手培养计划，另外就是要让你的上司把一部分压力转嫁到你身上。举例来说，董事长应该主要做战略决策思考、决策，而总经理做执行，但是现在很多企业中董事长忙于做一些具体的事情。如果你是那个总经理，那你就应该管理好你的老板，主动把一些具体的事情承担下来，让董事长能够专注于去做战略决策。

所以，一方面你要培养助手准备接班，另外要减轻上司的负担，把一些不是他工作职责的工作承担下来，让他能够专注于重要的事情。这是作为助手应该做的事情。

另外一个问题是，岗位越是重要就越是需要管理。

举例来说，销售副总的岗位很重要，需要管理。你可能说：副总都要独当一面，谁去管理他？错了。一个副总越是独当一面，越是需要管理。可能他一手遮天，一锅端，把整个部门都变成了他的天下。最近大家可能经常看到这样的报道，一个副总带着全体研发人员或者销售人员集体辞职，企业就空了一块，可怎么办？！所以，岗位越是重要就越是需要管理。管理老板的方式不一样，主要是要他注重重要的工作；从领导的角度来看，对于部下不仅要管到他现有的工作，在

他升职成为这个岗位的领导之前就要有严格的考核。所以国外的大公司在面试高层的时候至少有五次面试，最多可达三十次。这样是要反复了解你的背景，要反复了解你的思维方式，要知道你是不是真的正常，以及你的潜力如何，品性怎样。

管理者需要什么素质？理性、考虑到事情的后果，而且任何管理者都不可情绪化。后面在讲到战略的时候我们会讲这一点，《孙子兵法》说“主不可怒而兴师”。一个国家的领导人不能因为一生气就喊要开战，不能因为别人的挑衅就怒发冲冠出师打仗，再怎么挑衅都要笑呵呵的。所以你看，香港的迪斯尼12日就要开园了，在中国90％的公园都在亏损，而迪斯尼乐园开到哪儿都赢利。因为它开到哪里就笑到哪里。要使整个企业都保持一天不变的笑容，这就需要管理。在迪斯尼乐园很多人是不领钱的义工，主动要求去为它工作，所以迪斯尼的经验值的我们借鉴。

六、公平与效率

在管理中，有一种很重要的做法是怎么样才能让一个人认真干活，出效率？要激励。公平是一种激励。问题是，什么才是公平？

公平有两种：一种是相同的情况相同对待，第二种是不同的情况区别对待。比如说，如果这门课要考试的话，我在批卷的时候是不是应该对理科生手下留情？（……笑）

所以公平有两种尺度，一种是按劳取酬，一个人贡献多大、分配多少，大家都会觉得这很公平。但如果完全按劳分配，贫富的两极分化将是一个不可避免的后果。

那么，按劳分配是否公平？

如果按劳分配是公平的，那么这个社会不但贫富分化严重，而且可能变成一个赤裸裸冷冰冰的残酷社会，那些贫苦、弱小的人得不到照顾。所以社会不能安全按照能力和贡献来决定它的分配。

过去搞过一段时间的平均分配，平均分配是否有道理？有。因为我们大家都是社会主义的公民，每个人都应该获取一份平等的份额。过去人民公社就是按照这个理念来搞的，能力很差的人过得很舒服。

也就是说，如果完全按劳取酬的话，一个社会会很有效率，因为谁干得多得到的也多。如果平均以后，这个社会能干的人、勤奋的人就会变懒。这就是木桶理论，大家都像最矮的人看齐，最后大家都变成了矮子。

有人说：效率是怎样把蛋糕做出来，越大越好；公平是说蛋糕怎样来分配。所以现在存在分配不公平没有关系，首先把蛋糕做大再说。大家是否同意这个观点？

因为要做一块蛋糕，如果你们事先不说好怎么分配，那么这个蛋糕肯定做不大。如果要把蛋糕做大，只能事先说好，你们谁做的多就分配得多。这样大家才会努力去做蛋糕。所以，谁来做蛋糕决定了这个蛋糕怎么分配。世界上根本不可能有一群人先把蛋糕做大，然后回过头来再讨论它的分配方式。也就意味着，在做蛋糕的过程中既要做到讲效率，又要做到公平。

今天我们提出要建设和谐社会，其中一个最基本的目标就是要怎样来平衡利益冲突，尽可能达到公平。公平总是难以达到的，在座各位出去之后肯定比农民兄弟挣钱挣得多。如果对你们课以重税来补贴农民兄弟，你们乐意吗？

在企业管理中要做到效率和公平的统一怎么做？我们只能采取按劳分配做为公平的尺度。但是社会不能按劳分配来决定公平。所以企业管理和社会管理在一些方面是不一致的，公平和效率在不同范围内应该做不同的考虑。

再从效率的角度来看问题。一个国企上市公司上市以后它可以圈到好几个亿的钱。它圈钱的效率很高，但是做事经营的效率可能不高，因为它不是按照企业本来的价值在做事，而是依从政府的安排。有的国有企业为了追求效率采用上市圈钱的方式是不公平的。最近科龙的老总被抓起来了，因为他挪用上市公司的钱去做收购。这个老板当然应该惩罚。但是，我们可以往下说：上一阵子有另外一个更为严重的例子，一个公司挪用了好几十个亿去做收购，老总却安然无事。同样是圈钱，为什么后者受到了如此宽待？因为它是国有企业。同样是偷钱，都是偷窃行为，坏事的性质是一样的坏。公平和效率对应于企业来说，应该对待民营企业和国有企业一视同仁。

很遗憾我们得到一个结论，到目前为止在一些领域，中国的许多民营企业还没有真正得到国民待遇，也就是非国民待遇。国有企业不仅是国民待遇，而是还是个宝贝国民。民营企业受到了歧视，从公平的角度来说是很不应该的。何况民营企业还为社会创造了如此多的就业机会呢！反对者的理由经常有这么一条，民营企业中有很多坏蛋。这是不对的，不能假定别人是坏人。所以讲公平的时候，首先国民待遇的公平是最重要的。

我们现在首先要解决的问题不是民主的问题，而是国民待遇的问题——公平对待的问题。如果能够解决这个问题，我们就能在一个公平的环境中竞争。在竞争中好的企业自然能够脱颖而出。这才是符合市场竞争与经济发展的规律。

七、组织的可持续发展：基业常青

前阵子有个特别赚钱的企业，名叫商务通。两年前它很赚钱，但是现在似乎经营很困难。一个企业不要光看它最近的利润好不好，今天它赚钱的同时你还要

看明天的利润在哪里，看它有没有明天。我们都知道过去有些老牌子，百年老店在中国和另外一些公司也进行一些合作，这是好事还是坏事？

一个好牌子如果不能进行有效的品牌管理，那么你千万不要扩张，否则一定会毁灭。我不是说国内的老店现在有多大的问题，但是我很担心在合作中他们的品牌管理能力。就像如果有人提出用你北大的牌子在全国每个省搞个北大，不要你出一分钱、白给你地方、还每年给你十亿，你干不干？不能干。因为你根本控制不了、管理不住，你无法保证质量和你的原来的品牌对应，所以不要干。现在有很多百年老店在搞扩张，我想说的是，不是所有的企业都要作大，而是要做好。

怎样的规模才是好？什么样的规模适合你，那么什么样的规模就是好。不是越大越好，而是质量要高，大了反而难以控制和把握。不要虚胖。我在发达国家看到的大胖子可真是太胖了，几百斤上千斤，胖的只能呆在轮椅上，因为他的腿无法支撑身体的重量。回国之后在看看我们的中国同胞都是苗条得要命，正是“曾经沧海难为水，见过胖子回来都是苗条汉”。

很多国家的企业都有安然那样的虚胖。最后破产。企业要在你的控制范围里面，能够保证长远发展，这样才能保证它的常青。所以一个人能否控制住一个企业使它往前走很重要。过去有个说法说中国可以后发制人、避开许多发达国家发展过程中的陷阱。可现在我发现，不仅没能避免过去发达国家走过的路上的任何陷阱，而且还发生了比人家更多的问题。这是为什么？因为无人研究哪些陷阱是什么、怎样去避开。或是有人研究了，但是不被注意。

所以讲企业要可持续发展的话，你要思考怎样解决冲突。目前中国发展经济在相当程度上是以牺牲环境为代价的，但现实仍然在继续。之所以要保证经济发展的速度是因为有研究表明，如果发展速度不高于5·5个百分点以上的话，中国很容易出现社会问题，失业人数太多容易引发社会动荡。所以当说起中国保持

经济发展速度很快的时候，看起来好像很光荣，其实有些时候也是一种无奈的选择，我们有些部分是迫不得已。所以在经济发展的时候一定要想办法平衡各种社会利益的冲突，才能真正做好。就像对于党员来说，什么样的人才是好的、有前途的干部？就必须站在国家利益的立场上，坚持党性原则。如果他按照自己的立场来办事，就容易陷入部门保护主义、地方保护主义、各种利益保护主义。

八、超常规发展

所谓超常规发展，用通俗的语言来讲就是暴利。一个典型的例子是百度。百度上市以后市值曾一度高达300个亿人民币，相当于可以买下好几个新浪。过去有个司机开着雪弗莱跑在高速公路上，开到200每小时都非常平稳。后来那个司机因故不开这个车了，改开普通的车，他习惯性地把车开到了200公里每小时，坐车的人都觉得他简直是疯了，最后差点撞上货车。

这就是超常规发展。超常规是特例，大家一定要记住。《琼斯日记》的女演员为了演戏，一下子胖了20斤。这就是超常规发展，容易得病。企业的发展最好是以上升45度线向前走。以后我们会讲到，好的企业一般都是以快速、平稳发展，而不是超常规发展。好的企业保持每年两位数字的发展，但是一般不要太快，否则管理容易跟不上，很多问题会出现，一个典型的例子是爱多。它曾经有段时间利润很高，后来却连续亏损并倒闭。这就是它的发展速度太快，其战略、人员、管理可能都跟不上，容易控制不住。

九、改革与变革

我给大家讲个很普通的概念，什么是文化？

文化很复杂，有200多种定义。泰勒说，文化是人类在组织中习得的东西，某些共性，主要是精神和制度，包括习俗、语言、道德、艺术、信仰等等很多东西。那么，文化有不同的体现，在空间上具有多样性，在时间上也有多样性，时间上的多样性出现以后，可能出现这样一种情况，在历史上前后文化可能发生冲突。我这里要说的意思是，文化是一把双刃剑。

什么叫做双刃剑？文化一旦形成就稳定下来，大家交流起来很方便，做事也有效率。就像我给大家讲课语言没障碍，很方便；如果跑到国外去讲课就会不大方便了。文化有两个东西，一个是作为稳定的交流平台；不利的东西是，它有时会很保守，排斥所有后来的东西。

现在大家一进企业就会面临这种文化的冲突。它会让你痛苦。一个企业基本上在三年左右能够形成企业文化，形成以后可能两种结果，一是里面的人做事很有效率，二是排斥后来的新人。一个企业文化都是稳定的、往下沉淀的，而企业要往前走，要吸收新的东西，这就意味着要变革企业文化，变革企业的制度。做多少变革合适？最好是不断地微调，不要一下子来一个革命。

革命是迫不得已的手段。它会使得事物的发展不具有连续性，很容易使得一个企业没有根基。只要有选择，就要采用改革的方法，而不是要革命。

所以，变革是长期的，并且有时是持续的，但不要等问题积累在一起暴发像革命那样的结果。所以企业的改革是常态。

十、立新破旧

过去讲“破旧立新”，这种讲法恐怕不妥。应该先立新，然后再来破旧，否则你没地方落脚。文革以前开始破四旧，文革更厉害，当然后果就很严重，革命

文化不能解决我们的日常文化需求。所以说，应该先立新，然后再来破旧。破旧之前一定要先立新，就像拆迁一样，拆房子之前一定要安排其他可以住宿的地方，然后才能拆房子。或者你要改革的话，你也一样要知道要达到的目标是什么，要达到的新的东西是什么。

从上面的分析当中，我们发现，谈到企业和变革的关系，就有两个特点：一是改革是常态；二是出现问题要不断地调节，不要一下子来个革命。改革使得事物内在保持连续性，不要中断。就像惠普的文化到了九十年代后半期出现了问题，然后请到一个铁娘子来管理，改变它的企业文化。现在的惠普已经不是原来那种企业文化了。今天你的企业文化可能很好，但是也许明天它就不利于你去吸收新的东西。所以企业文化需要经常调整，使企业不要同时出现很多重大的问题。问题都是埋藏在底下的，也许你现在很顺，问题没有暴露出来；但是也许问题两年以后就一下子完全爆发出来，那时你就扛不住了。所以事先不断调整就可以避免这种情况。

今天主要是讲与管理相关的思路、本质问题。以后讲的内容会越来越具体，具体到可能教你怎样去管理一个品牌。今天就讲到这里，谢谢大家！