酒业资源整合
公元1997年中央CCTV标王秦池酒豪赌的失败成为中国酒
业营销策略的分水岭，正在萎缩的白酒也好，总比率有所增长的葡萄酒和啤酒也好，增幅
一般的黄酒米酒果酒诸多其它的什么酒也罢，酒业内部结构的调整，最终改变不了整个酒
类行业供大于求的市场局面。这就意味着竞争的激烈。由于中国世纪末特殊的历史背景和
酒业市场环境，诸多立志使自己成为永远不落的太阳的企业，在短短几年的拚博中力不
从心，举步维艰，使原来不落的太阳显得惨淡无光。深层挖掘，正是他们那过时的自我
太阳思维方式给企业自身的发展上了一道难以解脱的枷锁。既然众多企业都想成为永不落
的太阳，那我就先从太阳导入吧!
一、太阳原理
太阳是恒星，地球是行星，地球围绕太阳公转是亘古不变的真理。地球按照一定的轨
道围太阳旋转得到阳光而哺育着地球上的万物和生命，脱离轨道的地球就会变成跌落的流星。市场是恒星，企业是行星，企业只有按照市场的规律并围绕市场转，才能获得蓬勃的
生命。脱离市场的企业也必定会成为短命的流星!
企业将自己比作永不落的太阳，如果是一种文学的自励，着实令人尊敬;如果是一种市
场存在的比喻，就是一种唯心的狂妄和自满。诸多自诩为太阳但巳经陨落的名牌企业，
无疑仍受中国计划经济时代定向思维的影响，企业生产什么，市场接受什么，企业指导市场，企业自然就是太阳。进入市场经济，适应不了换位思维的企业，怎能继续创造辉煌?
世纪末酒业间的竞争，已经由1997年前的以广告促销为主的数量营销逐渐转变为以
品牌经营为主的品牌质量竞争。品牌质量的内涵已不再是单一的个体，而是企业综合力的
凝聚。于是，整合营销就变成了中国酒业世纪之交竞争的主旋律。而为了不断地发展壮大，永远不被甩出轨道从而成为真正不落的太阳，有效整合营销就顺理成章地成为酒业营销
所应遵守的基本原则。
所谓有效整合营销，就是有效使用具体资源的相加，有效整合营销是战略目标，有效
使用具体营销资源是战术操作。所谓有效，就是在特定的时空中对各个营销机会准确及时
的把握并能有所收获。
二、市场机会策略
经过长而广、大而全农民营销意识的阵痛，诸多酒厂在财务吃紧的情况下不得不收缩
市场以便找到平衡点，但由于经验的不足和营销知识的匮乏又犯了三个错误。一是收缩战
线的数字误区:不加科学分析和区隔市场的对比，通过硬砍来减少市场数量，这显然从极
左走向了极右。因为营销绩效是市场规模、销售规模与盈余规模等综合指标的结果，并不
是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量节约营销费用日子就能好过。脱离
营销综合指标而单纯市场数量的减少反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。二是保家卫国
表象下的目标偏异:所谓保家卫国就是保护企业所在地的空间市场。保家卫国的真正目的是
为了巩固和更好地生存与发展。脱离整体战略目标丢失不该丢失其他市场资源的保家卫国，不能不说企业只盯山头，不盯根本效果，从而犯了布局上的保守主义。保守主义注定要困
顿挨打。以河南为例，1998年和1997年两年，仰韶、赊店、张弓、宋河等年销售在3亿元以上的大酒厂，都以保护河南、巩固河南、重振河南为中心目标。从理论上讲并没什么
错误，关键是是否将这一市场目标的资源投入与产出同其他市场资源的投入与产出进行了取消边平衡，站在企业整体生存和发展的角度加以综合分析。如果没有平衡，只是一味地．远，集中河南，这种狭路更狭的战局怎会不伤疤上加盐。所以以上几家企业除个别企业
的整合布局较合理外，大部分酒厂在河南市场上损失惨重。由于其他市场资源的战略性收缩，导致内忧外患，个别厂家不得不暂时停产。因此，科学整合中的保家卫国应该是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的保家卫国则是一种自囿的冒险。三是优、中、劣三级市场的错误定位:优、中、劣市场只能相对于具体的企业而言，脱离自己区隔市场对比和在区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。适合企业现阶段的区隔市场才是好市场，否则就是陷阱和沼泽。
以上三种误区导致了真正市场机会的流失，市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。
因此掌握如何寻找市场机会并进行科学的布局和定位则是中国当代酒业急需解决的第一个问题。那么，从何着手呢?
〈一〉定位坐标系:要做到二两拨千斤，必须弄准自已的确有二两且所拨的市场真的没
超过千斤，否则必会赔了夫人又折兵。所以在市场布阵前，必须科学定位坐标系，也就
是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。
企业是坐标点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财
务资源、产品资源和开发资源；市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源和机会资源。自身资源与市场资源之和就是企业的营销资源。
打仗前要检阅部队，市场布局前必须检查现有的营销资源，这样才能做到知己知彼。
那么选择的原则是什么呢?
〈二〉选择市场原则:市场机会选择必须坚持市场归类原则和四化原则。
所谓市场归类原则，就是将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起，同类
之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。酒类行业不外乎八大市场:导入期市场，成长期市场，成熟朗市场，衰退期市场，钉子市场，重点市场，典型市场和零市场。
所谓四化原则，就是投入最小化，时间最短化，管理最简化，盈余最大化。
那么如何将以上原则系统手段化呢?
〈三〉市场选择归谬法:所谓归谬法就是将那些最不利于酒类企业的市场自下而上一一
排出，这样不仅不会犯挑花了眼的错误，更重要的是在归谬的同时，企业会自觉不自觉
地总结市场经验和教训，一系列机会策略及对策就能在归谬的过程中闪现出来。本人在营销实践中总结，无论是大企业，还是中小企业，用归谬法筛选市场机会都会更准确更经济更简捷。那么如何整合布局呢?
〈四〉市场可持续性开拓机会策略:为了占领而占领，只是一种占领，为了更好地扩充
和推广的占领才能称得上健全的机会策略。
所谓可持续性开拓机会策略就是所开拓的市场能够依次相连，既是独立的个体，从管
理上又是特定时空下的整体，市场与市场之间的资源能够相互影响，彼此补充，连点成面．或成线，进可以攻，退可以守，从而形成规模区隔市场效应。下面以某白酒厂1997年智取河南市场的模拟市场机会策略为例:
河南省共有17个地市，市场机会归谬如下:
1.豫东的商丘，是河南的酒窝，有张弓、林河、高粮等大小近10家酒厂，第一个划去;周口市有地方品牌新秀四五酒厂，同时周口所辖鹿邑县有名牌宋河酒厂，第二个划去。
2.三门峡是豫的西大门，三门峡所辖的渑池县有河南龙首仰韶酒厂，第三个划去。
3.豫南京广线西边的平顶山，有所辖宝丰县的河南名酒宝丰酒厂，第四个划去;豫西南
的南阳有蒸蒸日上的卧龙玉液酒厂，更有所辖社旗县的名牌赊店酒厂，两酒厂皆为南阳市
政府重点保护企业，第五个划去。
4.依据市场可持续性开拓策略，豫东的开封不能作为攻入市场机会点，因为商丘众多
酒厂历来都把开封作为守卫和西进的大门，更重要的是开封北进濮阳，交通不便，路途遥远，南攻周口和东进商丘都会遭到强烈的阻击。同时西进郑州，开封对郑州影响不大，开
封的营销资源不能满足攻取郑州这个钉子市场的需要，所以开封也应该划去。
5.洛阳，仰韶东大门，众多酒厂每年都在这里大打出手，但能够夺取满意份额的不多，
属于钉子市场，不能作为首选，也应划去。
6.郑州，河南的省会和交通枢纽，历来是酒厂必争之地，在这里赔了夫人又折兵的酒
厂不计其数，稳妥起见，暂时先放弃。
7.剩下豫南和豫北:豫南南边紧临湖北，湖北新秀稻花香正以碉堡式推进战略自南方入
信阳杀来，从信阳沿京广线北上;豫南的东边紧邻安徽，安徽的古井贡、双轮池、种子酒3家上市大型白酒厂岂肯放过中国第一大省河南?!他们无法彻底占领周口，也不容易稳夺商丘，于是绕道借信阳之道沿京广线北上，于是驻马店、漯河和许昌相继成为攻击目标，当
然最终是要夺取郑州。于是从信阳--郑州这段京广线成为4家酒厂的战场，更有赊店老酒、卧龙玉液和宝丰酒的参战，因此豫南相对于豫北来说应该划去。
8.豫北西临山西，山西酒近年遭灾，对豫北没有威胁;豫北东临山东，山东酒正处低谷，
无力攻打河南；豫北北临河北，河北除了北京醇稍有销量外，对豫北也构不成威胁。于是
从区隔选择上，豫北就是该家白酒厂智取河南的市场机会空间，更何况以河南最北的安阳
为突破口，可以形成封闭式的可持续性开拓市场机会局面。
9.攻取安阳后，以安阳为据点，东进濮阳，西南征鹤壁，然后挥师南下，同时抢占焦
作和新乡，于是5年市场形成封闭型几何面，进可以攻;退可以守。机会成熟时，可直取郑州。
市场机会选准后，紧接着就是--
三、客户机会策略
--客户是桥梁，是酒类企业完成营销目标至关重要的必修课程，首先要弄清〈一〉客户在哪里?定位客户的范围，要依厂家的渠道策略来定位。如果企业暂时不以
品牌经营为主而是以游击方式获取销售额，那就只有靠价格机会优势，在区隔市场的专业酒类市场中找客户;如果厂家以品牌经营为主并决定采用几家代理的渠道策略，那么区隔市场所有的专业市场至少要找一家，另外专业品牌公司至少找一家;如果决定采用酒厂直销的方式，客户就要细化分类!批发市场客户，专业品牌公司客户，酒店客户，超市客户，商场客户，零售客户，通过筛选全线开展业务;如果决定采用独家代理的渠道策略，企业就必须选择酒类专业品牌公司。不同客户类分析如下:专业批发市场的客户，虽有销售规模，但所拥有的渠道网络分散，且大都靠游移机会赚取利润，品牌不品牌对他们不是第一位的，及时卖出的货物，及时回报才是他们的硬道理，依靠他们去主动铺货和规范管理真有些强人所难。超市、商场和零售商，只是从价格和规模上有所区别，他们的网络仍属市场自发式，对于品牌系统的规模推广也是力不从心，或者说他们根本没有这个动机。酒店以酒店的经营管理为主，酒类销售只是它们整合营销中的随机销售，他们只扫自己门前雪，他们是领导消费者却不是品牌创造者和保护者。所谓专业品牌公司，就是那些完全依照所在区隔市场的需要选择有潜力的品牌，然后全方位全力以赴，通过品牌代理和努力而赢得市场，同时使自己的公司也有了品牌的酒业专业营销公司。
无论选择哪一种客户，都不能忘记：客户是上帝，也是魔鬼。优秀的客户等于市场
的一半。因此客户机会所在，一是选准类别，二是选准质量客户。
〈二〉质量客户:所谓质量客户就是那些人格比较健全，管理比较规范，品牌意识强烈，销售网络较完善的经营公司或个体。质量客户是上帝，反之就是魔鬼。标志如下:
吃喝嫖赌失去工作和生活常规;决策者神秘兮今老是不见踪影;财务人员经常更换;混乱
不良的财务记录;正在经营竟争对手的产品;不愿意遵守价格政策;经常销售低价倾销的产品;名誉不好;索价过高。如果你要找的客户具有上列种种，无论其公司规模如何，千万要敬而远之，无论其许诺得多么好，都是在有意或无意地为企业设置陷阱。而且酒业最大的客户风险就在这类中的大客户身上。
那么，是不是选准了客户就能高枕无忧呢?
〈三〉刺猬双赢关系论:稍加留意，就会发现这样的现象：厂家和企业选的质量客户以
前亲密无间，不分彼此。可没过多久，却因为一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此?西方的刺猬理论对此可以诠释。理论说:刺猬浑身长满针状的刺，天一冷，它们就会
彼此靠拢，凑在一起。但仔细观察后发现它们之间却始终保持着一定的距离。原来，距离太近，它们身上的刺就会相互刺伤对方;距离太远，它们又会感到寒冷。只有若即若离，距离适当，才能既保持理想的温度，又不伤害对方。这个理论与厂家和商家的交往可谓关系密切，从中不难悟出关系的真谛。
中国世纪末酒业营销可谓是严寒的冬季，能安全度过冬季的厂家和商家就会迎来又一
轮春阳。为了更好地存在，他们是那样急迫地需要对方的温睡，彼此共同的需要就意味着
必须靠近。然而强烈的需要往往会导致失去理智的抢占或奇袭所带来的互相伤害，中国酒
业客户关系策略借用刺猬双赢理论就显得更加重要了。
清晰的权力和义务：个体与个体之间的互补，就是广义上互补的内涵。因此酒业客刻
关系策略中最重要的一项原则，就是将厂家现商家的权利和义务清晰出来进行关系法制化。．在这法制的关系中，为了共同的目标，各尽所能，各得所需，达到双赢。也即先生意后朋友。没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。厂家与商家必须坚持以利益
为纽带，互相保护，共同发展，才能合作永远。与客户情同手足.不分彼此是极左;厂大欺人、冷漠客户是极右;二者都会在合作中失去平衡，从而使营销机会在不该脱节的地方脱节。那么紧随客户的机会是什么呢?
四、产品机会策略
〈一〉散弹集约机会:中国酒类市场供大于求的现状及杜会经济大环境的影响，1998年
以来，消费需求结构已经发生了质的变化，按酒类消费群体可分为：
1．温饱满足型:有稳定的收入，生活即不富裕也不贫困，但却没有更高欲望的消费群
就是温饱满足型。他们喝白酒就喝3元—4元的大路产品，啤酒就喝l元多的玻璃瓶，葡萄酒就喝6元左右的人民牌。
2.消费选择型：比较注重流行又能显示身份的消费群体，他们消费的大都是中高档品
种。
3.礼仪型:就是那些请客送礼，代表某种意义的招待等群体。这类品种主要以高档如茅
台、五粮液、酒鬼、长城、王朝干白、青岛、珠江等精品为主，另有一些礼品包装型也属
于礼仪型。
由此可知，随着整体生活水平的提高，选择消赞型比例不断扩大，消费者注重时尚，
讲究品位，眼光更挑剔，品牌意识更强烈，消费需求己从单一数量型转向质量多元型消费。这就不难得出这样的结论：要想彻底占领和稳固目标市场，就必须针对不同群体消费者投
放多元产品结构，这样东方不亮西方亮，东西方都亮更辉煌。这种以多元产品绝合投放同
一目标市场的策略，就是散弹集约机会策略。至于用哪一种产品作为主导切入市场则是另
一课题。
〈二〉淮南橘淮北枳空间平衡机会;橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一方面是地域
和水土改变了橘的本质，另一方面可以推知橘在不同的地域会以不同的方式表现自我。中
国酒业的产品也是如此。笔者所了解的几家大型酒厂，每家仓库积压的成品和半成品竟达4000万人民币之多。产品的积压就等于资金沉淀。调查中发现，这些企业被局部假象一叶障目，没有走出去寻找别处的蓝天。一个在深圳失业的人才在内地可能非常抢手;南方不穿
加厚皮大衣不代表北方没有市场。这种简单的空间平衡就能使库存产品找到市场的机会策
略竞被诸多厂家置之脑后。能解此缘者已抢占了先机，如河南赊店集团350ml磨砂瓶，在河南早已红颜消退。可今年4月份以来，其在辽宁沈阳适时在中高档酒店及超市上市后，只使用了回收瓶盖的简单促销，竟然业绩斐然，更何况还是没有防伪的老包装。
盘查库存，列出品种，全面了解市场，你会发现你库存的产品本不该睡大觉!
〈三〉特种产品奇袭机会:寻找差异，几乎是所有行业津津乐道的事。就酒类产品来说，由于其同质性强，从战略上过份渴求所谓的产品个性差异，反而会使产品不伦不类，北京200ml瓶装二锅头之所以长久以来风靡大江南北，容量差异只是表象，本质差异则是名牌效应下在时间上抢占了先机。但就区域市场的产品空档来说，仍然可以具体使用有针对性．的特种产品。比如宁城老窖的酒宝酒，通过对辽宁抚顺市场的调研，以500ml批发价38元/瓶迅速占领了抚顺高档产品三分之一的份额(茅台五粮液除外)。机会如下:抚顺名酒千台春系列稳居抚顺高中低市场之首，但它的高档价位高于38元/瓶，且不带防伪，香型为浓香，同时没有任何促销措施。于是酒宝酒看准时机，于1998年底在抚顺推出营养型防伪精包装，同时采用每个瓶盖5元钱回收的促销手段切入成功。这种机会空档的奇袭必须具体市场具体分析，不能照抄照搬。
特种产品是奇袭，散弹集约和空间平衡是常规，奇袭与常规的结合，就是产品整合机
会策略。
产品机会清晰，怎样流向目标市场?
五、渠道机会策略--网络制脏
〈一〉什么渠道好?对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家
总代理好?这些问题始终困扰着酒业企业决策者。他们习惯于把诸如市场打不开，低价倾
销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我不妨以反问的方式回答这个问题:
△对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可
能性大不大?产品达到畅销期(成熟期)又会如何?下滑时又会怎样?
厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许△?直销机构组
建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效?
反问中，蕴含着如下结果;分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。分销渠道有长短宽窄之分，宛如枪有长短粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如一种高档次(150元/瓶以上)的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点?如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这种产品在一个普通的低标准消费目标市场需不需要发展多家代理商?如果不需要，渠道就不需要那么宽(粗)。
因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源，选择相应的分销渠道策
略是走出分销渠道困惑的惟一出路。然而，不管选用什么样的渠道策略，以下几个问题却始终让企业头疼--
〈二〉困惑呼唤创新;酒类企业每个品牌的诞生，从研究、试制、投产到出成品投放市场，尔后是广告促销招数用尽。眼看市场渐渐卖好，却在不同的市场出现了相似的低价倾销。低价倾销的不是别人，而是同一品牌的不同经营者。同一个品牌间的自相残杀，使一
个品牌在市场上应该具备的四个阶段只有了前半不见了后半。于是厂家绞尽脑汁，从区城市场的固定批号，到围追堵截清理门户，结果不能说徒劳无获，却还是管不住，堵不断，理还乱，品牌过早夭折依然。厂家焦头烂额，商家徒劳无利。于是又形成了新的怪圈，商家要利润，否则不干!厂家无奈忙许诺:放心干吧，不管怎样最后不能让上帝不赚钱。于是
糊涂利润成为中国酒业世纪末营销中的新概念。这一适合中国时下国情的糊涂创造，结果因为厂家的严重亏损而无法兑现，也因为商家对厂家这一糊涂利润承诺的希望值与厂家的兑现额落差太大，无论这种利润的兑现情况如何，都将导致厂家与商家之间的相互抱怨。．于是酒类经销商动摇了，厂家动摇了。他们在互相猜疑的无杂中寻找新的伙伴。新的伙伴攀比不同厂家的承诺，厂家无奈让价让利再附加。在这混沌迷茫中，中国整个酒业就像真的喝醉了酒一样，不知怎样才能安祥地走入理想的梦乡!于是渠道创新就变得十万火急!
〈三〉网络制胜:由于酒类市场整体环境的变化，以厂家直销处的方式经营区域市场已
被迫成为历史。市场分布平面的广阔使已经疲乏困惑的诸多厂家无暇抽出太多的人力和物力去亲自操枪作战。同时变幻莫测、利润难保的酒类经营现状使众多客商巳难以嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。网络营销的策略性就在于它必须解决系列矛盾，必须解决市场这位暴君对酒类企业和酒类商的株连政策。换句话说，必须做到双赢。厂家要发展，必须有利润;客户长
相守，就得有钱赚。厂家与商家共同利益的追求，在网络营销的天平上逐渐聚焦在以下几个问题上:如何应付酒业广告的变异?如何阻止低价倾销所导致的品牌过早夭折?如何保护客户的利润并将糊涂利润转化为阳光下的清晰所获?如何使厂家的整体营销不再徒劳无功?于是厂家与商家似乎恍然大悟，异口同声喊出高效合作，有效控制，有效营销的三效心声。说穿了，有效营销就是网络制胜的灵魂。
所谓网络制胜，就是厂家将经销商编织成一个有序沟通和流通的网，彼此相连又各自
经营，从而自上而下加强通路力。所谓通路力就是企业对渠道的控制能力，失去控制的渠道当然会乱。尨酒业网络操作实务上下篇详见《销售与市场》'99.4、5月号)
能否抓住和运用以上机会，关键在什么呢？
六、人才机会策略
许多酒类企业都比较热衷于员工培训，这是一种求进的好现象。但笔者认为，没有针
对性和目的的所谓培训，充其量是一种理论学习。培训是有价值的不容怀疑，但培训的价值到底有多大倒是值得研究。笔者不妨提出以下几个问题，通过培训--
是否能彻底改变企业的现状△?
是否能使思维滞后缺乏创新和开拓能力的员工变成革新者△?
是否能将各种营销机会找出来并能科字地整合从而做到有效营销△?
恐怕没有哪位企业决策者或者有关专家能给以全面肯定的答复。因此培训相对于酒类
企业而言，只是一种佐料或添加剂。主料质量不高，佐料和添加剂也会失色。因此本人认为--
〈一〉脑袋决定论:一个人的头脑只要健全，智力正常，胳膊腿就是有所残缺，仍可扬长避短，创造出骄人的业绩。人才机会主要在管理者。有一则寓言故事说:有个挑水工有两只水罐，一只水罐有一条裂缝，而另一只水罐完好无损。完好的水罐总能把水从远远的小溪满满地运到主入家，而那只破损的水罐到达目的地时里面只剩下半罐水了。两年来，一直如此。其间，破损的水罐痛苦不堪，多次请求担水工放弃自己，认为自已无法像完好的水罐那样做出完满的贡献。担水工却总是报以满足的微笑。
尡我实在为自己感到惭愧尺一天，破损的水罐在小溪边对担水工说
担水工回答尺你为什么感到惭愧?在我们回主人家的路上，我希望你注意小路旁那美丽的花儿。
在他们上山时，破水罐看见太阳正照着小路旁边美丽的鲜花，这美好的景象使它感到
一线快乐。但到了小径的尽头，它仍然感到伤心，因为它又漏掉了一半的水。它再一次向担水工表达自己的惭愧。但担水工说尺难道你没有注意到刚才那些美丽的花儿只长在你这一边，并没有长在另一只水罐那边?那是因为我早知道你的裂缝，并且利它我在你这一边儿撒下了花种，于是我们每天从小溪边回来的时候，你就浇灌了它们。两年来，我就摘下这些美丽的花儿去装饰我主人的桌子。如果没有你，主人不会有这么美丽的花朵美化他的家。
多么富有诗意却又如此现实的用人策略呀!
本人认为，中国那些经营一直不善的酒类企业，不要把怒都迁到愚钝的员工身上，
首先要从决策者自上而下地反省一下，自已是否比寓言故事中那个担水工强!试想，面对复杂多变的现代酒类市场，一个连自己都无所适从的管理者，他的部下又怎会精明能干呢?所谓精兵强将，就是精兵必须由强将率领。没有笨蛋的士兵，只有不称职的将军!
〈二〉黄鱼银鱼互补现象:海边儿有个村庄，村里有几位渔夫，渔夫们常到海上一个小岛附近打捞一种珍稀好吃的小银鱼带回村里卖。但这种小银鱼生命力极差，很难将它们活着带回村庄，于是活的总比死的卖个好价钱。但一位老渔夫十几年来却总能带回鲜活的银鱼。原来，老渔夫在放有小银鱼的带水的鱼仓内，放进几条头上带刺儿的黄鱼。这种黄鱼凶猛且生命力极强，他们在鱼仓内横冲直撞，把那些生命力弱的小银鱼吓得玩命地躲闪，于是也就有了生命力，到岸上仍然能够活下来。
伟大能够感染渺小，强大能够带动赢弱!
这种现象告诉我们:竞争必然导致弱肉强食，弱肉强食却能激发弱者强烈的生存意识，从而迸发出弱者的各种求生潜能。因此在营销队伍结构性落伍的中国酒类企业中，吸收一批外来的有现代创新营销意识的开拓性人才，使老营销人员们感受到对比的差距和内部竞争的压力。这样，经验与超前就会在实务营销中扬长避短，互相纠正补充，自然而然地也就提高了整体营销队伍的营销素质。
找准了以上机会，又有了相应的人才，该怎样实施呢?
七、整合营销实施的步骤
〈一〉时间推广计划:将系列营销活动用时间串起来，以便在执行过程中掌握时效;
〈二〉地点推广计划:将目标机会市场与有关营销活动的地理了解透彻，以便充分利用
操作中的地利;
〈三〉人员定位安排:什么事由谁来作，要具体落实到某个人，切忌用群来分配工作;
〈四〉督查程序:缺乏督导和检查的一切活动，在执行过程中都会产生惰性，及时科学
;严格的督导是提高绩效的重要保证．
〈五〉绩效预测:设定目标预测绝对值。所谓目标预测绝对值就是估计绩效的最差极限
和最佳极限之间的空间;
〈六〉阶段评估:对营销工作的进展要进行阶段性评估以便对错误或偏差的地方进行及
时的调整。事后评估是总结，阶段评估是工作。
以上种种机会和步骤，都是为了更好地做到--
八、有效整合
找准了市场机会，没有质量客户，市场机会就会逊色;市场机会与质量客户齐备却没有
适合于目标区隔市场的产品，一切都成为空谈;产品、客户与市场都很优秀，但混乱失控的渠道体系却会使以上机会变得流星命短;一切俱备却没有一支能够胜任以上工作的营销队伍，机会也就不再是机会。因此企业竟争胜利的根本标志，不但是一城一池的较量，更重要的
是企业思维力、执行力和超脱力的整合，也就是企业的综合能力。于是中国酒类企业竞争
机制机会。不过，这应该是另一个课题了。:机会的核心能力也就渐渐清晰．
整合内部资源提高执行力
整合内部资源提高执行 力 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！” 笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么 变革需要协调 面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢难道是火车头的方向有错还是车厢出了问题 首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。 A集团粟米油的失利 A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并
且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。 但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。 然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。 A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。 相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个
浅谈企业资源整合重要性
浅析企业资源整合的重要性 资源、资源整合 自从第三次科技革命以来，科学技术快速向前发展，全球经济一体化进程加快，专业社会化分工的潮流正席卷着社会的方方面面，企业资源整合将成为企业核心竞争力的关键手段之一，企业发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。本文将从分析资源整合内容及主要过程入手，阐述企业资源整合的重要性。 所谓的资源整合是指企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。资源整合主要包括以下四个方面的内容： 1．内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。 2．个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。 3．新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效
率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。 4．横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。 企业资源整合有其内在的逻辑过程，通过对这一过程的分析，对提升企业能力，增强企业的竞争优势具有十分重要的指导意义。一般而言，企业资源的整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合三大环节。 Ⅰ．资源识别与选择 资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中，资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题，是围绕企业战略目标而选择资源的，主要是对资源选择进行基本定位，包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域，不同的产业需要的资源可能是完全不同的；市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求；产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题，是围绕企业战术目标而选择资源的，主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言，资源层级越高，给企业带来的持续竞争优势的时间就越长，但是，由于层级越高的资源，其获取的代价就越大，因而随之而来的市场风险也就越大。
金融保险集团资源整合的困境与出路
金融保险集团资源整合的困境与出路 摘要：在当前中国经济快速发展的阶段，金融保险业的资源整合已经成为一种必然趋势，建立合理的资源整合制度、利益分配制度、风险管理制度是实现资源整合的重要条件。本文针对金融保险集团的资源整合的研究现状，正在面临的困境以及资源整合的出路三个方面进行阐述研究。 关键词：金融保险集团；资源整合；困境；出路 金融保险集团的资源整合就是为了提高集团的整体竞争能力，实现集团的整体利益最大化，对集团信息进行整理融合，在资源稀缺的条件下将资源实现最优配置的目的，实现企业整体发展。然而，随着资源整合的逐渐进行，所面临的问题也相应增多，增加对资源整合的调控力度，实现企业的全面性发展。 一、金融保险集团资源整合的现状 本部分从两方面加以论述。 （一）国外研究现状 国外对于金融保险集团资源整合的研究就整合动机、整合效率、整合市场势力、整合的消费者效益、整合风险以及整合监管几个方面进行研究。研究发现，金融保险集团的资源整合是通过增加利润、降低成本或是降低风险已达到增加企业效率的目的。以股票市场为例，美国研究人员发现股票市场效率的研究中以资源配置效率的视角进行分析，资源的整合不能使收益马上实现资本化，但是却可以证明投资带来的利益[1]。金融保险集团的信息整合需要政府的相应的监管力度，使企业加大风险规避能力，同时企业自身应该设立完善的监管制度，减少资源整合引起的外部市场风险对金融保险集团的影响。 （二）国内研究现状 国内对金融保险集团的资源整合研究时间过短，但是我国的金融保险信息资源整合已经具有一定的市场竞争能力，保险市场已经出现了一定的竞争格局，我国金融保险的信息资源整合已经步入了初级研究探索阶段。随着我国经济的不断发展，资源整合是一种发展的必然模式，为了满足消费者需求，适应市场发展，“套餐式”金融服务模式逐渐成为市场消费主流，金融保险集团所承担的社会责任也更重大，协调好集团的各单位间的信息资源是完成集团经营目标，承担社会责任的重要措施。 二、金融保险集团资源整合面临的困境 本部分从三方面加以论述。 （一）执行问题
社会资源接入解决方案
社会面视频整合设计 1.1. 社会面视频整合设计 本次项目拟将前期已建设的社会面视频监控资源整合接入，设备接入通过对接主流编码器的方式、平台对接通过在平台后端建设联网网关，进行平台通讯的中间件接口协议开发，使各家平台已接入的视频资源实现共享。 对于后期本市其他社会单位建设的视频资源可通过此次建设的市公共安全视频联网系统实现接入及资源共享。 1.1.1. 建设内容 本次社会监控资源整合联网前端点位涉及点多面广，目前部分单位已建设了视频监控系统，但是采用的视频监控方案、技术指标、设备型号和接口标准等方面仍然存在着不同程度的差异，可分为如下方式分别对待： 数字（IPC）前端接入、模拟矩阵接入、数字平台接入和模拟前端接入。 通过前期调研和统计分析。全市城区重点单位、企业、机关团体单位、中小 学校、幼儿园、行业场所共有XX家。其中银行单位XX个网点，重点单位（含水电油气）机关团体XXX家，娱乐场所、酒店、特种行业XX多家，中小学、幼儿园XX家，大型商场、超市XX家。十二个政府单位如：交警、数字城管、自行车租赁、平安城市等已建平台摄像机XX路，十类社会单位视频图像共XX路。五个辖区共XX个小区，统计视频资源为XX路。本次项目计划接入十二类政府单位视频资源XX路、十类社会单位XX路、XX个小区XX路，合计接入视频资源XX路，其中对于符合要求的前端/ 平台需要进行平滑改造，对于部分无法接入的前端/ 平台需要进行标准替换。 1.1.1.1. 数字平台接入 对于拥有成熟数字视频监控平台的社会单位，图像清晰、视频资源存储安全可靠，可以采用GB/T28181标准进行对接，也支持像DB33等地方标准协议进行 对接。
资源整合方案
资源整合方案 木秀于林风必吹之，沙堆于岸水比湪之。今晚8点要想立于不败，不被新的市场冲击或淘汰，就必须利用现有的资源进行整合。资源整合是公司战略调整的手段，也是公司经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，有进有退、有取有舍，从而获得整体最优。 资源整合也是公司对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新资源动力一个复杂的动态过程。强者+强者=更强，一根筷子易折断，十根筷子折不断，在面临新开业装饰豪华夜总会的市场冲击，才能保持更稳定的经营，才能进行强有力的反击。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把公司内部彼此相关但却彼此分离的职能，把公司外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。根据公司的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，以
突显公司的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强公司的竞争优势，提高客户服务水平。 保持现状独立经营的分析： 1、公司设备陈旧，装修老化，面对新开业的经营场所的冲击力，无法进行对抗。 2、与众多夜总会在硬件上无法进行比拼。 3、营销方案可能被模仿挤兑 4、一些新的项目无法完成，会有举报，产生恶意竞争，孤立无援。 5、人员无法及时补充，新鲜血液无法经常更新。 资源整合后的可行性分析： 1、在执行活动方案时，可产生一定大的规模，使方案能更有力的冲击市场。 2、在面对新的经营场所带来的冲击，可灵活的运用多方面资源让危机化为无形，同时可以给对手以打击。 3、在规模上可以吸收更多的公关，可以保障她们的上班问题，能更好地提升公关质量。 4、可以保障营销方案的稳定性、持久性，对公司在操作方案空间的可把握性。
企业内部资源能力分析的意义与方法
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
周嵘：资源整合是成功企业家的必备能力
拿破仑说：“一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。”由此可知，一个企业的成败，70%取决于经营决策人的作用，而企业家的素质对企业兴衰成败更是起着决定性作用。在现代企业的经营中，企业家不仅仅需要良好的个人素质、抗压能力、堪比天地的心胸，更需要的是强大的资源整合能力。“如果中国民营企业家能够像刘备那样，整合到关羽、张飞、赵龙等强大的人才资源，那么，企业越做越大自然不是梦。” “中国资源整合第一人”、盛世纵横国际资讯集团董事长周嵘说，“可见，资源整合是成功企业家的必备能力。” 企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰 (图1：“中国资源整合第一人”、盛世纵横国际资讯集团董事长周嵘接受媒体 采访) 美国著名经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动者”，那么中国经济发展的“原动者”就应该是民营企业家。 经济学家斯蒂格利兹在《经济学》中提出，发展中国家固然是许多经济要素都不足，但是最缺乏的是能够参与市场竞争的企业家，最缺乏的是企业家才能。 据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业家决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的中国民营企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。 可见，企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰。 然而，企业家的能力包括哪些呢?常人会想到是个人素质、抗压能力、壮大的胸怀、战略目光、精准判断力等，而周嵘老师作为“中国资源整合第一人”，给到我们的答案是：资源整合能力。
“在刘备整合到人才之前，他只是一个连个体户都算不上的地摊小贩;但在整合了关羽和张飞这两个将兵良才之后，他就摇身变成了第19路军元帅;当整合到用兵如神的诸葛亮以后，他才得以成就三分天下得其一的霸业。如果中国民营企业家能够像刘备那样，整合到关羽、张飞、赵龙等强大的人才资源，那么，企业越做越大自然不是梦。”周嵘老师说，“可见，资源整合是成功企业家的必备能力，企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰。” 资源整合能力：成功企业家制胜武器 “一个成功的企业家最重要的品质什么?”、“资源整合能力为什么是企业家的必备能力?”、“资源整合能力如何培养?”、“民营企业家未来出路是什么?”……笔者在采访的过程中提出了心中的种种疑问，周嵘老师都很耐心地一一解答： 笔者：您觉得一个成功的企业家最重要的品质什么? 周嵘：很多人认为聪明、精明是一个成功的企业家最重要的。但是我想说，一个企业家，特别是成功的企业家最重要的品质是“诚信”。企业家有了诚信，才会有人跟随他、进入他的团队，才会有人跟他合作，才会有人在他遭遇困难时出手相助。 当然，品质不等于能力。资源整合才是成功企业家必备能力。 笔者：那么，资源整合能力为什么是企业家的必备能力? 周嵘：道理其实很简单，就算你手上有一座金山，如果你不懂资源整合，那么这座金山就只能是金山了;如果你深谙资源整合思维模式，你会想到N种方式去最大化利用手中的资源来换取你想要的东西。人都不是万能的，但是有智慧的人可以将自己周围的一切化为神奇。这就是成功的企业家。 笔者：资源整合能力如何培养? 周嵘：培养一项能力，有五个方法。第一是看书，第二是听CD，第三是看VCD，第四个是听演讲，第五个是跟拥有这种能力的人共事。这五种方法当中，最有效的提升能力的办法就是第五种，与拥有这种能力的人共事。例如，一个人想要成为顶尖的高尔夫选手，最简单的办法就是去高尔夫球场工作。哪怕是当球童之类的工作人员，整天在高尔夫球场与最好的教练在一起工作，那就有很多的快速成长的机会。如果他在这里面找到最好的教练，再经过刻苦训练，那么成为一个高尔夫高手就不是幻想了。培养任何能力，包括资源整合的能力也是一样的。 笔者：民营企业家未来出路是什么? 周嵘：对企业家，特别是我们国内的民营企业家来讲，有三条路：
整合营销创新的威力(doc6)(1)
整合营销创新的威力 二十一世纪是个信息时代，整合各种资源形成的一体化格局逐渐改变着我们的生活方式，然而无论怎样，语言在人类生活中信息沟通的能力永远是我们必须具备的，也是我们一直在追逐的！英语作为全球第一语言，覆盖世界各地，某种意义上说学好英语就可以走遍全球，中国也掀起了“英语热”。英语学习已经成为中国人愿意与国际接轨的一种强烈的符号。在这种大的背景趋势之下，很多的的英语培训机构应运而生。 学到实用的英语在未来的社会中就有更大的发展潜力，毫不夸张的说英语主宰了许多中国孩子的未来！ 相关报告显示：当前中国英语培训市场的市场总值大约是150 亿元人民币，为国民生产总值的0.1%，相当于一个中等城市的年产值。而随着全球一体化的趋势加剧，这个数字仍在飞速增长着。 然而具有讽刺意味的是：在如此大的市场中还没有形成一个领导机构，在这个庞大的市场内没有完善规范的市场秩序。 在这里我们看到的不仅是商机，更多的是这个行业的未来。行业市场正处于一个特殊的历史时期。 英语培训市场还有相当广阔的发展空间。 行业整合势在必行 培训市场面临着整合、重组实现连锁化经营，形成具有强势品牌的机遇。目前国内的英语培训机构按照目标消费群主要分为三种：即成人英语培训、青少年英语培训和少儿英语培训。三种培训各有其特点，但总的来说少儿英语培训的前景是最为乐观的！少儿是国家的未来，在目前的大环境下，越来越多的父母把英语作为孩子学习的重点来考虑。目前中国大陆具有3亿适龄儿童，6 亿望子成龙的父母，上千亿元的市场潜在规模，少儿英语培训市场无限广阔。目前儿童英语教育普遍存在着规模小、水平低、授课内容陈旧、形式僵化、授课无标准、教材不科学、教育质量不稳定的问题阻碍该市场良性发展，致使巨大的市场潜能难以得到充分释放。这一现状表面上看是不足、是缺憾、是挑战，但对于富有前瞻性战略眼光的人士来说却是机遇、是动力、是财富，更为国际强势品牌的进入提供了广阔的发展空间。 面对众多的培训机构，目标受众如何将优质机构从紊乱纷杂的市场中剥离出来，选择心中理想的机构，成为他们当前面临的最大困惑。市场混乱，虚假广告泛滥，导致许多孩子家长茫然，行为盲目。如何解 决？
社会资源接入项目解决方案
社会面视频整合设计 1.1.社会面视频整合设计 本次项目拟将前期已建设的社会面视频监控资源整合接入，设备接入通过对接主流编码器的方式、平台对接通过在平台后端建设联网网关，进行平台通讯的中间件接口协议开发，使各家平台已接入的视频资源实现共享。 对于后期本市其他社会单位建设的视频资源可通过此次建设的市公共安全视频联网系统实现接入及资源共享。 1.1.1.建设容 本次社会监控资源整合联网前端点位涉及点多面广，目前部分单位已建设了视频监控系统，但是采用的视频监控方案、技术指标、设备型号和接口标准等方面仍然存在着不同程度的差异，可分为如下方式分别对待： 数字（IPC）前端接入、模拟矩阵接入、数字平台接入和模拟前端接入。 通过前期调研和统计分析。全市城区重点单位、企业、机关团体单位、中小学校、幼儿园、行业场所共有XX家。其中银行单位XX个网点，重点单位（含水电油气）机关团体XXX家，娱乐场所、酒店、特种行业XX多家，中小学、幼儿园XX家，大型商场、超市XX家。十二个政府单位如：交警、数字城管、自行车租赁、平安城市等已建平台摄像机XX路，十类社会单位视频图像共XX 路。五个辖区共XX个小区，统计视频资源为XX路。本次项目计划接入十二类政府单位视频资源XX路、十类社会单位XX路、XX个小区XX路，合计接入视频资源XX路，其中对于符合要求的前端/平台需要进行平滑改造，对于部分无法接入的前端/平台需要进行标准替换。 1.1.1.1.数字平台接入 对于拥有成熟数字视频监控平台的社会单位，图像清晰、视频资源存储安全可靠，可以采用GB/T 28181标准进行对接，也支持像DB33等地方标准协议进
物业管理公司内部资源整合
一、对于物业管理公司资源整合的理解。 1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。 2、物业管理公司资源的整合。 简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。 3、关于资源整合的说明。 资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。 二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类； 1、市场规模型的物业管理公司； 1此类型的物业管理公司的特点是： A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相
对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高； B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间； C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。 ②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。 2、扩张过渡型； 1、为什么叫扩张过渡型呢？ 这是由此类物业管理公司特点所决定的。 A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。 B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。 C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。 ②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此
对企业资源整合的思考
对企业资源整合的思考 摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。 关键词：资源整合、长板原理、物业资源 一、什么是企业资源整合 1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 二、企业为什么要进资源整合 有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史
的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。 随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。 我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具
营销资源整合分享
5月12日群内分享的主要内容是对淘宝上的各个营销资源做了一个简单的梳理。大家可以看一下跟你目前知道的资源是否一样，里面是不是还没有你之前不知道的资源，或者你知道的是这里所没有的，也欢迎大家随时添加和分享，有分享才会有成长！！！ 【课前提问】 1、平时主要通过哪些方式进行推广？ 2、每个月有木有推广预算？尝试过哪些营销推广方式（花钱的、不花钱的）？ 3、你平时获取的免费资源有哪些？还有哪些你想去尝试但没尝试的资源？ 淘宝营销工具的介绍 淘宝营销工具分为工具型产品和营销型产品，其中工具型产品有：分销系统、API接口、ISV接口、外部独立网店系统、物流产品等平台型工具和秒杀、满就送、红包等促销型工具； 营销型产品有：页面广告、直通车、钻石展位、卖霸、淘宝客、平台活动等广告产品。对卖 家来说，营销工具可简单分为两大类——花钱的，不花钱的 【营销资源——花钱的】 需要花钱的营销工具如上图所示，而大家相对熟悉的是硬广、直通车和淘客。
在这些要花钱的营销工具中，直通车的见效快，但是竞争激烈，而淘客的效果则是持续性增长的，相比前两者钻展和卖霸用的人就比较少。 【一、钻展的介绍】 对于钻展和卖霸，可能大家都不够了解，在此引出某个类目第一的卖家对钻展的感受，他认为钻展比直通车好。使用钻展过程中，他第一天投入了5000，烧光之后，销售的增量不到5%，第二天、第三天效果仍一般，但尝试的曲折经历使得在到了5天之后，效果迅速起来了。最后，总体算下来每个有效转化的成本比直通车低了不少，差不多每个点击的成本在0.3~0.5。不过通过钻展来提高销售的关键不在于连续投入，而在于以下几个方面： 1、钻展的广告位多，选择合适的，和产品关联性强的广告位，不要轻易尝试流量过大的 2、图片的设计，重要性和硬广一样重要，一定要再三构思。 特别要注意的是：钻展的投放不像直通车那样可以半路暂停，而是在开始就要设定好金额，所以在设定之前就得考虑好。另外，钻展不是一天的广告位归一个人的，而是有基本的单位，储值用完就换下一个商家了。此外钻展同首页硬广相比，优势在于因为钻展投放在门户里，简单的说已经筛选过一次顾客，顾客的目的性强，够精准，而首页硬广虽然流量大，但是客户的随意性强，缺少精准顾客。 若有想尝试钻展的，小的商家可以从每次500（将近几个小时）开始尝试，转化率比首页硬广的转化率稍微好一点 【建议】商家可以在选好了位置之后先观察一段时间，虽然无法获取那个位置的流量，但可以查看他的成交单数。不同位置不同行业都观察过之后再去尝试，可以减少很多损失。
社会视频资源整合接入系统解决方案
目录 概述 (5) 应用背景 (5) 总体目标 (5) 设计原则 (5) 设计依据 (6) 术语解释 (7) 需求分析 (9) 政策分析 (9) 业务分析 (10) 社会视频资源现状 (10) 存在的问题 (10) 系统需求 (11) 网络复杂，如何整合 (12) 品牌众多，如何接入 (12) 安全隐患，如何规避 (12) 体量巨大，如何管理 (12) 系统总体设计 (13) 设计理念 (13) 分级分类按需接入 (13) 可信可控安全联网 (13) 一机一档加强管控 (14) 资源共享惠民服务 (14) 总体架构 (14) 整体架构图 (14) 系统拓扑图 (17) 数据流向图 (19) 联网技术要求 (19)
联网方式 (23) 视音频编/解码及封装格式 (25) 统一寻址规则 (26) 转码要求 (29) 整合及汇聚接入建设 (31) 设计概述 (31) 社会视频资源分类 (31) 按建设主体分类 (31) 按行业属性分类 (32) 按承载网络分类 (33) 按技术架构分类 (34) 网络传输链路整合 (35) 互联网链路整合 (35) 行业专网链路整合 (39) 社会资源接入网建设 (40) 社会视频资源接入 (45) 监控设备接入 (45) 监控平台对接 (48) 视频存储备份设计 (51) 常规存储要求 (51) 重要视频备份要求 (51) 视频存储容量估算 (52) 社会视频接入平台设计 (52) 平台架构 (53) 平台技术路线 (54) 平台模块组成 (55) 平台业务功能 (57)
平台运维功能 (68) 平台部署 (72) 社会视频资源基础档案库设计 (75) 信息采集 (75) 建档录入 (76) 信息展示 (78) 统计分析 (80) 整合接入安全性设计 (80) 前端设备安全 (81) 网络边界安全 (81) 网络入侵防护 (85) 系统应用安全 (89) 共享及惠民服务建设 (90) 设计概述 (90) 公安综合应用建设 (90) 服务治安巡防工作 (90) 服务反恐维稳工作 (90) 服务指挥调度工作 (91) 服务侦查破案工作 (91) 服务社会管理工作 (91) 政府共享服务建设 (91) 分类管理、分类应用 (91) 多部门联动资源共享 (92) 应急指挥、快速反应 (92) 视频惠民服务建设 (92) 公共交通动态状况 (92) 校园安全可视监控 (92)
第5章 整合创业资源
第5章整合创业资源 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1. 资源基础理论（Resource-based Theory）：是把企业看作由一系列具有不同用途的资源相联结的集合，关注企业内部的资源对实现企业成长的重要性，以及企业在其成长战略中如何利用不同的资源。 2. 步步为营(Bootstrapping)：主要指在缺乏资源的情况下，创业者分多个阶段投入资源并且在每个阶段或决策点投入最少的资源。 3. 拼凑（Bricolage）：在已有元素基础上，不断替换其中的一些要素，形成新的认识。 4. 信任：是涉及交易或交换关系的基础，是一种稳定的信念，维系着社会共享价值和稳定。（来自“百度百科”） 5. 资源整合：指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。 6. 利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 7. 双赢：双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。 8. 博弈：在一定条件下，遵守一定的规则，一个或几个拥有绝对理性思维的人或团队，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。 1.2 关键知识点 1.资源基础理论 资源基础理论从企业的内部寻找企业成长的动因，用资源与能力来解释企业差异的原因。其基本假设是，企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。 资源基础理论将企业描述成一组异质性资源的组合，创业因而可以看作整合异质性资源的过程，因此对资源的分类有助于理解资源整合的过程。对创业资源的分类有很多种。结合多方面的研究成果，根据资源性质可将创业资源分为六种资源，即人力资源、社会资源、财务资源、物质资源、技术资源和组织资源。 2. 创业者的可承受损失 （1）时间。 （2）意外之财。 （3）长期积蓄。
资源整合经典案例
企业资源整合案例_资源整合经典案例 这一次，王明看上了学校里的新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅。高档餐厅的生意一直 很一般。 目前，这个大厅闲置着，王明想着通过关系低价把这块场地拿下来。 因为学校有几万的学生，虽说在食堂四楼，但如果宣传得当，还是有学生愿意来的。 王明跟我谈起这件事。 “那就从事你最擅长的英语。” “青山老师，我该怎么做?难道搞英语培训?凭我的能力与力量，搞起英语培训有很大难度。” “你要资源整合地去把这个困难克服了。” “您的意思是，我去把场地先谈下来，再去找人投资?借别人的钱，找老师，再招生培训?” “不不是，借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。” “那我该怎么做?” “你按着我告诉你的方法做： 2、这个场地用来干什么呢?我不是用来做任何商业行为，只是用来带领学校里的学生晨读英语。(一种百人晨读英语的培训项目诞生了，把自己跟外面的外语培训机构区别开来)
3、你去一个著名的培训机构合作，比如：新东方。你跟他们说，我想帮你们招生，至少一个学校帮你们招100个学生。我的条件是：提供培训资料的视频与老师。 4、比如：新东方提供一个老师，每周过来一次或两次来带领同 学们晨读英语。同时晚上在这个教室里播放培训相关视频，为新东 方招生做宣传。 5、你再去找你们英语俱乐部的会长，告诉会长说，我给我们协 会找了一个定点读英语及开会、做活动的地方，同时给会长您提供 一个单独办公室。 6、我的希望是，能够动用协会的力量帮我招晨读学生。协会里 的人可以免费参加，只需交纳3。5元的早餐费。 7、准备工作做得差不多了，开始向学生宣传。“新东方老师带 领您晨读!带领你走出哑巴英语。” 于是，一个多方借力、多方获利的经典营销案例产生了。 2、英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所，提高协会的形象。 3、后勤集团每个月多收入了2。5元(王明与食堂约定的早餐价格)*400人*30天=3万元。同时还带动了四楼的餐厅生意。 4、新东方通过这次晨读与晚上的视频学习，在一个月内招到46 名学生，一个学期招了近200名。等于新东方免费拥有了一个学生 试听试读的场所，不需要花力量宣传组织学生来听。 通过一年时间的运营，王明赚了近70万元，(后面还有一些各类服务与项目推出，限于他的要求，没有拿出来分享。)买了一辆奥迪 A6，真正运用自己的力量，通过资源整合，利用简单的资源，赚取 了人生的第一桶金——697800元之多。 看完这个案例，你明白了吗?是不是资源整合是如此的神奇?带着疑问与期待，接着来听青山老师的分析：(重点之处) 1、投资合作是资源整合吗?
第三讲：资源整合与整体协调
第三讲：资源整合与整体协调 一、资源整合定义 1、内部资源整合：就是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，整合成一个统一的管理系统，进行整体协配调配 2、外部资源整合：把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 今天我们主要讲：内部资源整合 大家知道，企业资源有很多，主要有：“经济资源”、“文化资源”、“组织资源”、“技术资源”、“人力资源”、“物质资源”等等 一个部门能否使日常管理顺畅，面面俱到，环环紧扣，不仅取决于所拥有资源的数量与质量,更取决于对所拥有资源的利用效率。前者是生产和经营的必要条件,后者是保持优势的关键所在。 将部门内部和部门外部资源通过各种方式进行配合和协调处理,使之成为有机整体,从而发挥部门活动整体功能的行动或过程。 二、资源整合的方式 可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。 １、纵向整合(设立综合管理部门) ２、横向整合 横向整合是把目光集中在某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。 ３、平台式整合 平台式资源整合却不同，它考虑的是，自己作为一个平台，在此基础上整合第二方甚至第三方的资源，同时提升这两方的管理效率，自身也因此获利。 三、常见的资源整合方法 １、资源外置(如：物流外包) ２、资源共享３、部门合并 四、资源整合应用 (一)整合知识链资源——提高对市场变化的感应、适应和促进能力 (二)整合管理链资源——提升管理能力 (三)整合营销链资源——提升网络构建、营销扩张和系统完善的能力 五、资源整合中常遇到的问题及其分析 下面介绍一下在资源整合中常遇到的几个问题。 1、不论是有形的还是无形的都往“资源”的概念里放，结果产生困惑。 2、刻意追求有形的规模与档次，结果并未达到预期目的 3．在资源配置上重外不重内，导致内部与外部环境不能交互作用而缺乏动态适应性 4．对资源的配置，往往希望通过某一局部优化，就能达到朝花夕果的目的 原因。 5．我们已经将资本和人力资源优化整合了，为什么竞争力并没有显著的提高 6．模仿他人的模式，并在此基础上加以改良便成为自己的模式，其结果仍然不尽人意7．为了适应资源重整，进行组织变动，但结果不是十分理想 六、企业资源整合案例分析 在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的
整合营销传播理论
整合营销传播理论 整合营销传播（Integrated Marketing Communication，IMC） 1992年，全球第一部IMC(Integrated Marketing Communications 简称IMC)专著《整合营销传播》在美国问世。作者是在广告界极富盛名的美国西北大学教授唐·舒尔茨及其合作者斯坦利·田纳本(Stanley I.Tannenbaum)、罗伯特·劳特朋（Robert https://www.360docs.net/doc/835753696.html,uterborn）。 整合营销传播的简介 整合营销传播IMC的核心思想是将与企业进行市场营销所有关的一切传播活动一元化。 整合营销传播一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。所以，整合营销传播也被称为Speak With One Voice（用一个声音说话）即营销传播的一元化策略。 整合营销传播的开展，是20世纪90年代市场营销界最为重要的发展，整合营销传播理论也得到了企业界和营销理论界的广泛认同。整合营销传播理论作为一种实战性极强的操作性理论，兴起于商品经济最发达的美国。在经济全球化的形势下，近几年来，整合营销传播理论也在中国得到了广泛的传播，并一度出现“整合营销热”。 整合营销传播理论是随着营销实践的发展而产生的一种概念，因此其概念的内涵也随着实践的发展不断的丰富和完善。在过去几年内，整合营销传播（IMC）在世界范围内吸引了营销人员、传播从业者和专家学者的广泛注意，如Caywood、唐·E·舒尔茨和王，1991；舒尔茨、Tannenbaum 和Lauterborn，1992；Duncan和埃弗雷特，1993；Duncan和Moriarity，1997；Hutton，1995；Wolters，1993；Nowak和费尔普斯，1994）。一直以来，整合营销传播实践者、营销资源提供者和营销效果评价者以各种方式，从不同的角度来给整合营销传播进行定义和研究。 整合营销传播理论的定义 ?美国广告公司协会 美国广告公司协会（American Association of Advertising Agencies,4As）是这样给整合营销传播进行定义的： “整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段——如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系——并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。” ?特伦奇·希姆普 美国南卡罗莱纳大学教授特伦奇·希姆普认为：
整合社会资源 拓宽调解领域
整合社会资源拓宽调解领域 永济市司法局 近年来，随着市场经济的快速发展，社会服务领域和商品流通领域范围不断扩大，人员流动性明显增强，交易活动频繁，由此产生的社会矛盾纠纷大量增加。为适应新形势，充分发挥司法行政资源在和谐社会建设中的作用，从2008年起，我们永济市司法局开始探索把人民调解组织向行业性、专业性领域拓展，积极筹建行业性、专业性调解室。我们通过聘请专职人员，组建专门机构，运用专业知识，有效化解专业领域的矛盾纠纷。到目前为止全市共筹建了姚爱云调解室、交通事故调解室、医患纠纷调解室、农经纠纷调解仲裁庭、劳动争议调解仲裁庭、物业纠纷调解室、校园矛排调解室等专业调节室。现将我市各专业调解室的建立情况汇报如下： 一、各调解室建设情况 （一）、姚爱云调解室 “姚爱云调解室”是我们建立的第一个以个人命名的调解室。2008年，在我们探索创新人民调解工作新思路时，发现我市有一批具有丰富基层调解工作经验，群众信任，热心人民调解工作的退休老干部、老职工，活跃在人民调解工作第一线。为了整合调解资源，更有效的化解社会矛盾，经过考核筛选我们于2008年5月1日在城西街道成立了以姚爱云为首席调解员
的“姚爱云调解室”，隶属城西司法所管理。调解室自成立以来共接待来访群众2700人次，解答法律咨询800余次，受理调解纠纷290余起，其中婚姻家庭纠纷90起，债务纠纷77起，邻里纠纷33起，交通事故赔偿9起，土地承包19起，给农民工讨要工资6起，其它类56起，成功结案124起。调解室的成立使群众减少了诉累，为当地党委、政府分忧解难，取得了良好的社会效果。 （二）、交通事故调解室 随着交通事故的发生率不断上升，交通事故处理难，已成为矛盾纠纷的导火索，甚至有些交通事故由于处理不当而引发上访事件的发生。为了更好的解决交通事故引发的矛盾纠纷，2009年我们积极与市交警队联系，协商筹建交通事故调解室。在与交警队达成共识后，我们聘请了退休法官、检察官、律师等5名调解员，在交警队附近租赁办公室一间（由于交警队正在建办公大楼，其办公场所也是临时租用），于当年5月成立交通事故调解室，隶属城东司法所管理。交通事故调解室自成立以来，从快速介入、服务周到、配合协调、力求实效四方面着手，切实解决交通事故当事人之间的民事损害赔偿争议。到目前为止，共受理案件88起，调解成功52起，涉案金额160万余元，其中死亡事故2起。 （三）、医患纠纷调解室 2010年3月我们与市人民医院联合成立医患纠纷调解室，调解室主任由市卫生局副局长张安君担任，下配调解员4名，