国美1

迅速崛起的国美

(一) 案例背景

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资公司。

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等城市设立了34个子公司，拥有包括香港地区在内的400余家直营门店，6万多名员工。在2005年3月国家商务部公布的2004年中国连锁业三十强排行榜中，国美以238.8亿元销售额名列家电连锁榜首，连续三年领跑中国家电零售业。并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

在国美的史册上记录着多个全国第一：国美电器1994年最早首创包销制，脱离中间商，商家与厂家直接对话；首家走出坐店经营的传统营销模式；首家推出特价彩电，击垮彩电限价联盟；首家走出北京，走向全国；首家在我国香港地区开店，向国际市场迈进；首家与电影展开互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。

仔细研究国美的成长历史，就不难理解国美的各项第一是如何创造的了。

(二) 实施成本领先战略，国美进行大规模采购

1．首创包销制，获得价格优势

国美电器于1987年1月1日成立时，只是北京珠口市一家100平方米左右的小门店，经营进口家电。当时电器商品还处于求大于供的状况，国美创始人黄光裕决定做长久生意，因而并没有采取高价销售的撇取策略，而是确定了薄利多销的经营策略。

国美的独特之举还在于率先在《北京晚报》中缝做了标价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经

营的传统模式。标价广告为国美带来了滚滚财源，到1992年时，国美已经陆续开了七八家店名各不相同的门店。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。当对国产、合资品牌有了一定的销售努力和销售经验后，国美决意创建新的供销模式：脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠价格和优惠政策，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

2．国美频频抛出大额订单

国美的低成本战略依赖于大规模的低价采购。随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额订单。

2000年10月，国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。

随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。

2002年2月，国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。

2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签定了总额为32亿元的彩电包销协议。

国美频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。

3．国美再出会展型采购新招数

2002年12月，国内第一次由流通企业举办的大规模家电业展览会——“国内家电博览会”亮相上海，借国内外厂家悉数到场之机，国美一举抛出10亿元的采购订单，这个巨大的订单占中国家电零售总额的1/30，创造了中国家电史

的一个新记录。以往家电连锁都是今天采购一个品种、明天采购一个品种，有规模但不够经济。而此种会展型集中采购，可使国美借会展之机成倍地扩大采购规模，从时空上加快了流通速度，大大降低了成本，从而掌握了同业竞争的主动地位。

国美此次采购的目标是市场竞争力强、科技含量高、符合消费潮流的家电新品。“科技、环保、个性、未来”是对签单产品的基本要求，“以中高档商品为主，低档商品为辅，站在中国家电发展的潮头”，一反以往的“价格杀手”形象。国美通过大额包销、买断和定制等方式来争取产品的市场竞争优势，让消费者得到更多的实惠。

国美此次签下的订单中，50％为科技含量高的产品，最为突出的特点是时尚性、高科技产品明显增加。这100亿元订单中包括彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机等7大类，吸引了索尼、松下、夏普、西门子等世界明星企业和海尔、长虹、康佳等本土企业。

4．大规模采购多方受益

国美的规模优势导致其在与众多家电厂商的合作中，能够享受到最优惠的进货价格，而厂商因此也受益。他们与国美的结算以银行为后盾，只要国美的仓库对厂家的货物签收，厂商便可直接到银行划款，因为国美在银行有很高的授信额度，并且在付款方式上国美能够做到提前付一定比例款，交货后再付一定比例，很少压厂家的款，这对于厂家来说，无疑很具吸引力。许多全国性的家电品牌与国美签有全国性协议，提供最低价位的进货条件，否则将执行惩罚条款。这也是国美得以在全国遍地开花迅速扩张的前提。厂商还通过国美收集市场资料，某些型号由国美按照顾客的定制需求，向厂商提出生产数量和要求，由国美独家经营，定制包销，从功能、性价比、外观上做到更加符合顾客要求。目前此种商品占到国美所有商品的1/10。

(三) 国美三件宝

1．连锁化经营

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销、同一形象。这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。

2．三级管理体系

国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。

3．经营管理手册

总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准及管理制度，都有严格而切合实际的行为规范。它是国美持续、稳步发展的有力保障。

(四) 厂商博弈

1．推出特价彩电，击垮彩电限价联盟

2000年6月9日，九大彩电企业聚会深圳，成立彩电限价联盟。一时之间，彩电价格成为全社会关注的焦点。但国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，先后有夏华、长虹、LG品牌的产品，后来特价产品由彩电扩展到DVD。国美的这一行动，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节的价格执行者，而成为价格的主宰者。

2．108亿元大单采购击碎空调涨价联盟

2004年“五一”黄金周期间，空调进入热销季节。随着空调原材料的不断涨价，全国空调涨价已是必然趋势。但国美销售的空调没有涨价。这是因为国美在2004年3月在“2005年空调流行趋势发布会”上与众多空调厂家签订了总金额

108.1亿元的采购大单。大规模的采购使国美降低了成本，同时由于这些空调全部是在厂家涨价前就已经采购进库，国美有理由和资本不涨价。

3．国美格力之争

2004年2月，国美成都卖场抛出每套分别自行砍掉480元和1000元的两款格力空调，引得成都格力遭遇其他经销商跟风降价甚至退货。格力以断货逼宫国美。3月，国美总部向各地分公司下发“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司把格力空调的库存业务清理完毕后，暂停销售格力产品。格力则表示“将把国美清除出自己的销售体系”，北京格力转投苏宁。

据格力总部市场部有关人士透露，导致此次事件的“导火线”，是由于格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法，国美要求格力给国美的销售返点偏高，据说是其他经销商的2～3倍，并且要求在空调安装费上扣除40％作为国美的利润。格力认为，格力对所有经销商的政策都是一致的，国美不可能有特殊待遇。此外，国美采用的交易模式是“现款现货”甚至是代销的方式，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展，对格力来说，这显然难以接受。此外，格力空调一直是以“品质领先”著称于全球，国美只是格力1万多家经销商中的一家，其销售量只占格力销量的一小部分。国美只与格力20多家销售分公司中的5家有合作。

对于国美来说，格力空调的销售只占其销量的3％～4％，并不是合作最紧密的上游企业，此次与格力的争端，是希望能与其建立新的供销关系，而长远目的则是“敲山震虎”，赢得与其他品牌谈判时更多的筹码。在供货方式上，国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主，这样降低了产品价格。而格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求。国美是希望利用自己的渠道优势迫使格力作出价格让步。

国美格力在利益面前重修旧好。国美格力的对峙局面持续了三年。但在2007年3月29日举行的“美2007空调革命”活动现场，广州格力电器总经理王韦权高调现身。双方突然出现良好合作关系，这是三年来的第一次。王韦权向记者透露，格力空调将进入广州地区所有的国美卖场。这一消息也得到了广州国美电器总经理高集群的证实，高集群说，今年与格力空调的战略合作将迈上一个新台阶，

双方还签订了一份价值2亿元的“空调采购大单”。国美与格力的关系开始在广州破冰是否意味着关系完全恢复？高集群和王韦权都没有给出答案，但从家电业各厂商的明争暗斗到现在的努力修好表明，家电业的厂商关系正在完成一轮否定之否定的博弈。

讨论：

(1) 国美的购买行为有何特点？

(2) 国美的大规模采购方式对供应商、消费者以及国美自己有何影响？

国美大规模的采购方式为自己提供了选择商家的权利，给供应商提供了销售渠道赚的利润，给消费者带来了物美价廉的商品。国美给为了适应企业的发展和提高竞争力进行了多次组织机构改革，这种改革对流通企业突破瓶颈更好的发展公司，适公司跟国际接轨，让公司更专业化。

(3) 从国美和供应商的厂商博弈来看，国美应如何协调好与供应商的矛盾？

分销策略

发布日期：2011-10-26 浏览次数：93

教学目标：通过本章的学习，对分销策略涉及的一些基本概念和基本理论有一定基本的了解和认识，能针对不同的案例进行分析并拿出自己的解教学目标：通过本章的学习，对分销策略涉及的一些基本概念和基本理论有一定基本的了解和认识，能针对不同的案例进行分析并拿出自己的解决方案。

教学要求：了解分销渠道的概念与类型、中间商的功能与种类、供应链的含义与模式，明确供应链管理与分销渠道的关系，掌握分析渠道的设计与管理理论与方法。

【导入案例】

现实世界五彩纷呈，营销渠道的表现也是多样的。世界上最大的生产工程机械公司卡特彼勒公司在中国的市场分销渠道结构与管理模式使分销渠道真正成为卡特彼勒价值程式中的一部分，即分销系统的产品价值增加，用户受惠分销商

获利，卡特彼勒也最终获得利润。可口可乐公司非常重视在售点上开展促销活动，其目的就是吸引消费者对产品的注意力，使消费者能够轻而易举地看到产品并产生购买的欲望。沃尔玛连锁集团自1993年以来，一直雄居世界10大零售商排行榜之首。

分销策略是高层管理面临的重要决策之一。公司所选择的渠道将直接影响其他所有市场营销决策。公司的价格策略取决于对中间商的培训和鼓励。而且，公司的渠道决策是对其他公司的长期的承诺。比如，汽车制造商和独立的中间商签订合同，由后者经销前者的汽车，该汽车制造商就不得将其收购，代之以本公司的销售网点。如果一位药品制造商依靠独立的药品分销商出售其产品，当这些药品分销商反对通过大众化分销网点出售时，它就必须予以重视。分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立往往需要很多年，而且不是可以轻易改变的。它的重要性不亚于其他关键性的内部资源，诸如制造部门、研究部门、工程部门、地区销售人员等。对于众多从事分销活动的独立企业以及它们为之服务的某一特定市场来说，分销系统代表着公司的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网。

谁拥有渠道，谁能使顾客在最方便的地点、时间，快捷地购买到产品，谁就取得了市场竞争的主动权，有时甚至成为企业制胜的关键。