阿里集团职级与薪酬
阿里集团职级与薪酬
P01 - 补充——实习生
P02 - 补充——实习生
P03 - 补充——应届本科毕业生，6-10K薪资
P04 - 研发工程师（原则上本科）1-2年工程师，6-10K薪资
P05 - 研发工程师（原则上硕士）——2年左右工程师，10-15K薪资P06 - 高级研发工程师——3-5年资深工程师，12-18K薪资+股票P07 - 专家——5-8年架构师，18-22K薪资+股票
P08 - 高级专家——22-30K架构师+股票
P09 - 资深专家——30K以上+股票
P10 - 研究员
P11 - 高级研究员
P12 - 科学家
P13 - 高级科学家
管理路线（分为M1 - M10 ）
M01 - 主管与P6相当—
M02 - 经理与P7相当
M03 - 高级经理——相当于P8
M04 - 总监
M05 - 资深总监（有资格进入阿里巴巴集团组织部，类似高管团队）M06 - 副总裁
M07 - 资深副总裁
M08 - 执行副总裁
M09 - 副董事长（JOE CAI ）
M10 - 董事长（JACK MA ）
等级薪酬体系职等职级表-公司文件
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万26 36 万25 30 万24 24 万23 21.6 万22 19.2 万21 16.8 万20 14.4 万19 12 万18 10.2 万17 8.4 万16 7.2 万15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序关键工序基础级技术级专员级主管级副部级（年）部长级（年）总监级（年）总经理级（年）职等
意林公司岗位等职表 生产中心营销中心财务中心人力行政中心 职等 研发部供应部生产部品牌策划部市场开发部运营部财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 行政部 非关键工序岗 位装卸工、打蛋 工、洗箱工 辅助操作工、领料工、罗面工、 挑拣工、装托工、点数工、清 洁工、洗模工、冷品装饰工、 手包工 夜勤 保洁员、门 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 关键工序岗位 岗 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、 面包装饰工、冷品抹面工、裱 花工、灌制工、饰件工 门店助理、 服务生、营 业员 特渠文员、大客 采购文员、库管 员、打票员、成 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 品库组长 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 员、验货员 市场执行文员 户文员、信息采 编员、会员活动 员、推卡员、会 员维护员、 KA/KB员、传统 渠道员、合作/ 加盟员、客服员 门店店长 出纳、销售统 计、现烤裱花 统计、生产统 计、银联专员、 税务员 行政文员、综 基础级合文员、宿舍 管理员 技术级品控专 员、研 发专员 配送司机机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新品员、绩效 专员级采购专员、主任 助理、成品库主 任助理 冷品主任助理 组长、节日策划组 长、主题餐厅组长、 新品设计专员、节日 策划专员、主题餐厅 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 专员、招 聘专员、 培训开 发专员、 设计专员劳资专 员 主管级采购主任、仓储 主任、成品库主 任、车队队长 配料区主任、烘烤区主任、制 作区主任、包装区主任、冷品 区主任 品牌策划部长助理区域经理 门店、加盟核 算主管 资金管 理部主 管 综合主 管 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 副部级 部长级研 发 部 部 供 应 部 部 长 市场开 发部经 理 运 营 部 经 理 财务 管 理部 部 长 核 算 部 部 长 资金 管 理部 部 长 审 计 部 部 长 人力 资 源部 经 理 公共 关系 部 经 理
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA）， A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。
职等、职级工资管理制度00
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围）】，第三条.等级薪资的构成为： 1.基本工资 2.岗位工资 3.绩效工次 4.普通的福利与保险 5.全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为18个职等和15职级，每个等级相对应的薪资点值见（表4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级，第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70%第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1.调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2.调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3.调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4.调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1.绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 10
薪资制度与薪资标准
第一总则 第一条背景 公司于日前实施之薪资制度，其职等职级、薪资结构等到目前为止已作了部分或重大调整，工薪福利参照标准不明确，因无绩效薪资部分，不能有效调动员工积极性。第二条目的 本着劳酬合理、有据可依的原则，结合经营实绩制订本制度和薪资标准，给予员工相应合理的待遇，籍此推动员工进步与企业共同成长。第三条薪资制订程序 (一)薪资制订程序图 组织架构设计 经营政策 部门职能制订岗位描述制订职称/职等制订薪资结构制订薪资水准制订实施方法制订依不同功能部门制订责任工作 依不同职位及部门制订权责范围 制订职位分等 依激励及制约原则制订薪资构成项目 ●效益原则 ●合理原则 ●成本原则 ●分享原则 执行及控制
(二)薪资制订程序说明 1．依照经营政策进行组织架构设计，是确定薪资制度的第一步； 2．制订部门职能、岗位描述，以便进行职位分等； 3．在职位分等之基础上，依激励制约原则，进行薪资结构设计及薪资标准制订；4．实施薪资制度过程中，进行有效控制。 第二章职等划分及核定 第四条职等职级与职位别 （一）职位别 公司的职位别分为：主管位、技能位、职员位。 （二）职等职级 公司的职等依不同职位类别最高分为四等，最高等为一等。其中一等分二级，其余职等分二至四级，每一职级分为A、B、C三薪点。 主管位(分四等)： A.一等主管位：总经理/执行总经理 B.二等主管位：副总/总监、项目总经理 C.三等主管位：部门经理/独立分公司经理 D.四等主管位：职能部主管、业务部经理、各级执行、运作部主管 技能位(分四等)： A.一等技能位：高级工程师、会计师、经济师、高级学位、管理人员 B.二等技能位：工程师、会计师、审计师、相等级技术管理人员 C.三等技能位：助理工程师、会计师、相等级专业技术资格人员 D.四等技能位：技术员、技术工、各专业资格技能人员（含行业内定技能）职员位(分四等)： A、一等职员位：总经理助理、公司级项目经理 B、二等职员位：总经理/副总经理秘助、大部经理助理、专职主管、客户经理 C、三等职员位：业助、文秘、专职助理、客户专员 D、四等职员位：文员、统计员、办事员、操作员、业务员、保安员
某集团职等职级评定办法
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。
职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队 工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和P序列职等以BAND划分，共12 等，由低到高分别为BAND1 至BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等分级管理序列M 专业序列P 岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12 决策层M7 总经理 BAND11 M6 副总经理 BAND10 高层管理M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 BAND 7 M2 主管P7 高级工程师 中层管理 BAND 6 M1 副主管P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 基层 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生
薪酬制度及标准
**有限公司薪酬管理办法（暂行） 2014年6月18日
目录 第一部分：总则 (1) 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、薪酬设计原则 (1) 第二部分：薪酬标准 (2) 一、薪酬结构 (2) 二、薪酬标准 (3) 三、薪酬发放 (5) 四、谈判薪酬 (5) 第三部分：管理规定 (5) 一、薪酬级次调整 (5) 二、离职人员薪酬 (6) 三、其他规定 (7) 第四部分：附件 (7) 附件一、集团各职级基础薪酬和绩效薪酬比例一览表 (8) 附件二、集团员工福利补贴 (8) 附件三、集团岗位职级对应表 (11) 附件四、年薪制人员年薪标准 (12) 附件五、职级制员工薪酬标准 (13)
**有限公司薪酬管理办法 （暂行） 第一部分：总则 一、目的 充分发挥薪酬激励的作用，对公司员工付出的劳动和做出的贡献给予合理的回报，调动员工工作积极性，促进公司持续健康发展。 二、适用范围 本办法适用于**集团、资本运营、**股份、**国际、建设有限、**物流、海鼎资本、**控股（南洋）国内代表处。 **地产、设计院、**控股（南洋）按照经**集团审批的薪酬管理办法执行。 **集团新增加的业务板块薪酬将根据本管理办法、所处行业、发展水平等由**集团审定其薪酬管理办法。 境外区域公司（包括境外机构）参照本办法，按照一国一策的原则确定薪酬标准，按程序报批后执行。 子集团参照本办法制定的所属单位的薪酬标准管理办法需按程序报批后执行。 **集团、子集团、控股子公司薪酬管理办法的制定与审批需符合公司法及公司章程规定。 三、薪酬设计原则 1、按劳分配，兼顾效率与公平。 2、以岗（职）定薪、异岗（职）异薪。 3、依据社会及行业薪酬水平，确定公司各类员工的薪酬标准；对战略性人才给予重点激励，使其薪酬水平保持一定的竞争优势。 4、员工薪酬收入和福利待遇与企业效益和个人贡献大小相挂钩。 5、薪酬分配制度与考核激励制度相配套，薪酬与绩效考核相挂钩。
小公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 一、目的 为贯彻公司人力资源管理方略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合法合规，同时兼顾效率与公平，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于与XX有限公司及各分支机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分，可参照本制度执行。 三、权责划分 1.总经理 负责公司薪酬管理制度及调整方案的审定。 2.职级管理委员会 职业发展委员会与干部管理委员会负责员工专业职级职等与干部管理职级职等的评定。 3.人力资源部 负责公司薪酬管理制度及福利政策的制定； 负责工资核算与薪资查询的反馈。 基于绩效管理与职级管理活动的结果调整员工薪酬。 四、薪酬管理原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。
2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 五、职业发展体系 为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两个发展通道，五个职务序列。 各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成4个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职业等”3个职等。 职级与职等的管理与评定工作由公司职业发展委员会和干部管理委员会负责。 关于职级与职等的明确定义另见公司《职级管理制度》。 职业发展通道如下图所示。 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。
六、薪酬体系 1.薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 2.固定工资 根据公司管理实际，综合市场薪酬水平，实行基于岗位价值、任职资格与员工绩效的宽幅薪酬体系。 岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬的对应关系详见附表1。 职级薪酬对照表
薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别职级：基本 工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万 决策层 总校长3400 100 分红分校校长3000 100 营销副校长2400 100 4% 高层高级总监2000 100 8% 9% 10% 总监1700 100 3% 代总监1400 100 中层高级经理1400 100 7% 8% 9% 经理1200 100 2% 代经理1000 100 基层高级业务员1000 100 6% 7% 8% 业务员900 100 实习业务员800 100 注： 一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成 当月业绩60%≤M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；
市场人员岗位晋升制度 级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数 高层高级总监2000 60000 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总监1700 50000 代总监1400 40000 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 参加高管培训2次以 上并考核通过 2名高级经理 中层高级经理1400 30000 5次培训全员，单独组织 招聘3次以上 参加预备高管培训3 次以上并考核通过 2名经理 经理1200 20000 3次培训全员，单独组织 招聘1次以上 参加预备高管培训2 次以上并考核通过 3名高级业务员 代经理1000 15000 具备业务培训及组织招 聘能力，1次以上培训全 员 参加经理培训3次以 上并考核通过 2名高级业务员 基层高级业务员1000 10000 熟练讲解业务流程，协 助收回2单以上 参加预备经理培训3 次以上并考核通过 1名业务员 业务员900 5000 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 参加全套业务培训及 预备主管培训3次以 上并考核通过 实习业务员800 出一单，下个自然月 可申请转正 熟悉业务流程 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；
华为公司薪酬管理制度(现行本 必看)
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
国有企业最新薪酬管理制度
本部薪酬管理制度 试行) 第一章总则 第一条目的为了有效吸引和激励公司员工，吸引更多更好的优秀人才加盟，确保公司“十二五”战略规划的实现，根据国家有关法规，特制定本制度。 第二条薪酬管理理念在薪酬管理理念上，打破论资排辈和摒除单纯以职务定薪酬”的传统薪酬模式，按现代3P付薪理念，坚持以为“岗位”(Position )付薪、为“能力”( Personality) 付薪、为“绩效” (Performance )付薪，同时兼顾内、外部公平，科学反映员工的贡献。 第三条薪酬分配原则按薪酬分配的一般原则和央企的特点，本薪酬制度遵循以下原则：效益原则：按央企工效挂钩办法，以效益为前提，实施薪酬总额控制，并按坚持“工资总额的增长低于经济效益增长、员工平均工资的增长低于劳动生产率的增长” ，建立员工工资与企业经济效益共进退的机制。 竞争原则：现阶段，公司属于战略性投入期，不符合工效挂钩条件的情况下，实施工资总额预算控制下的，有竞争力的薪酬领先策略，薪酬分配以提高关键岗位在人才市场上的薪酬竞争力和吸引力为导向。通过优化薪酬结构，调整薪酬水平，建立有竞争力的薪酬体系，从而吸引优秀人才，确保企业快速的发展。 激励原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资增加薪酬的激励性，通过年度奖金和利润提成奖励政策，建立起风险与收益相结合的激励机制；通过设计不同职系的薪酬晋升通道，激励员工立足本职，通过持续提升能力和绩效实现薪酬的提高。 合法合规性：薪酬分配制度要在国家的法律、法规等制度框架下来制 定，并且按国资委对央企的薪酬绩效管理有关文件为基本依据。 第四条适用范围 本规定适用于工资关系在公司的本部员工，但不包含由集团每年核定薪酬的企业负责人。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信 息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1. 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12 。 职等职级图 分级管理序列M 专业序列P 职等 岗位级别职务等级职称职务等级职称
（三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 戈U分：除BAND1、BAND11、BAND12夕卜，每个职等下设3个职级（CBA），
3. 定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B，原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C 、B 、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行 下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期 271评选中“2”类员工，且上一周期非“1 类员工； 上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。 资历 绩效指标 管理指标（仅限M ） 晋升至 ［最高学 |历 （不低 I 于） i 本岗任I 司龄I i 职时间i 不良记 （不少 丨 本期271 （不少 录 于） !于） 业绩指标 人才培养 员工流失 ~r BAND3 BAND4 BAND5 大专 I i 本科 0.25Y 0.25Y 0.5Y 0.5Y BAND6 本科 0.5Y BAND7 本科 0.5Y BAND8 本科 0.5Y BAND9 本科 0.5Y BAND10 本科 0.5Y I I 0.5Y 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 2Y 2Y 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯 队1人 : 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 I 同岗位排名前至少培养出1 I 人接班人 20% 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职
【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (2) 第四章职级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章其他 (4) 第七章附则 (5)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条 公司员工组成分成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条固定工资 （一）固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补
公司薪酬福利管理制度标准
公司薪酬福利管理 制度标准 1 2020年5月29日
薪酬福利标准 说明: 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据,各部门必须严格执行;凡与本文件有冲突的其它制度或文件自即日起废除,以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。
一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其它福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险(视不同地区要求)其它福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其它 二、工资标准 1、固定工资 ①基本工资标准:本公司员工的基本工资体系采用等级制,工资级别由低至 高共划分为100级(具体见附件一<基本工资体系规划表>),不同职级岗位其基本工资等级不同(具体见附件二<岗位基本工资等级标准表>)。 A、试用期工资确定: a.无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行: b.有工作经验者试用期基本工资,根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定,但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第3级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为:一类城市为
23级,二类城市为14级;转正后一类城市为28级,二类城市为19级。 B、转正后基本工资,根据试用期工作绩效及工作表现,对照公司现在职同岗位、同学历、同经验的员工现有工资水平确定,上调幅度一般为2-5级,转正后基本工资一般不超过起薪点第8级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定,如果员工原基本工资已高出新职级的起薪点工资,则在原基本工资的基础上上调1-3级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ②岗位津贴标准: ③特殊津贴: 给予某些岗位特殊性要求的补贴,如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等,具体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议,经人力资源部审核,报总经理批准后依据考勤情况按月计发。 ④年终双薪: 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪,年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴为基数发放,在公司服务未满一年的则按月折算发放;尾数不足半个月(含半个月)的按半个月计算,超过半个月的按一个月计算;年终双薪随当年12月份的 薪资一起发放,凡在中途(12月31日之前)离职者,无论何种原因均不享受年终双薪。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定精选
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岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
BAND12 BAND11
决策层
管理序列 M
职务等级 M8 M7
职称 总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9 BAND8 BAND7 中层管理 BAND6
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
M4
高级部门经理
M3
中级部门经理
M2
初级部门经理
专业序列 P
职务等级
职称
P8
首席专家
P7
资深专家
P6
高级专家
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集团公司薪酬体系与职级等级改革方案.doc
集团公司薪酬体系与职级等级改革方案1 最新**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条
公司员工组成分成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条
离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条固定工资 （一）固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴（二）基本工资：根据“温政发[2017]37号《关于调整全市最低工资标准的通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资随国家（省市）调整而调整，暂设定：BD·1－2级每月基本工资3000元； BD·3－4级每月基本工资2200元； BD·5－6级每月基本工资2000元； BD·7级每月基本工资1800元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性(对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，岗位工资多少以岗位为转移。（四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工
集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
最新**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条 公司员工组成分成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资
制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等；
【薪酬管理】岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目 de
为完善员工职级体系， 建立人力资源系统化层级结构， 为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近 de 岗位进行分类。 公司 de 岗位序列分为两大 类：管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务 de 岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行 de 划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。
职等职级图
分级 职等 岗位级别 BAND12 决策层 BAND11 M7 职务等级 M8
管理序列 M 职称 总经理 副总经理 高级一级中心总监（分公司 总经理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 P8 P7 P6 职务等级
专业序列 P 职称
BAND10 高层管理 BAND9 BAND8 BAND7 BAND6 中层管理
M6
M5 M4 M3 M2
首席专家 资深专家 高级专家
薪酬管理
BAND5 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1
M1
主管
P5 P4 P3 P2 P1
专家 高级专员 专员 助理 实习生
4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 总经理 副总经理 高级一级中心总监 （分公司总经理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 主管 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 薪酬 40K 以上 30K-40K 23K-30K 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K P1-P8 薪酬带宽 薪酬 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 带宽
（三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行 de 划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应 de 薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 M8
薪酬管理
职级 总经理
序列
职级
薪酬 40K 以上
带宽
等级 对应薪酬 40000 以
集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
集团公司薪酬体系与职级等级改 革方案 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条 公司员工组成分成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、 主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条
离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条固定工资 （一）固定工资二基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补贴+餐饮补贴+ 话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴（二）基本工资：根据“温政发[2017]37号《关于调整全市最低工资标准的通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD- 1-2级每月基本工资3000元； BD- 3-4级每月基本工资2200元； BD- 5-6级每月基本工资2000元； BD- 7级每月基本工资1800元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性（对产品关键度、质、量）、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为100