物业管理项目统计表
附件委托物业管理项目统计表
【项目管理知识】日常IT项目管理过程的四个关键控制点
日常IT项目管理过程的四个关键控制点据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT 项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？ 关键控制点一项目的时间控制 首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中重要的一点。 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。 再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。
关键控制点二项目的成本控制 首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。 产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。 其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。 因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。
关键控制点控制程序通用版
管理制度编号：YTO-FS-PD791 关键控制点控制程序通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
关键控制点控制程序通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定 3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点
物业服务收支情况明细表
附表 物业服务收支情况明细表 项 目 金额（元） 说明 一、物业服务费收入与支出情况 （一）物业服务费收入 2012年5月-2013年4月物业服务费收入 (1) 184**** ****年5月-2013年4月物业管理费收入总额 2012年5月-2013年4月度其他收入 （2) 428689 （合计）：2272374.00 （二）物业服务费支出 22012年5月-2013年4月物业服务费支出 (1) 2916973.12 2012年5月-2013年4月 物业管理费支出总额 （合计）：2916973.12 二、年度收支余额: -644599.12 收入--支出 说明：因小区遗留问题较多，投入费用较大。加之交费率不高，造成物业公司目前处于亏损运营。 三、年度项目支出明细： 1.人员工资、社会保险和福利费 共计4项 员工工资 (1) 1582136.38 员工社会保险费 (2) 26634.97 员工福利费 (3) 36748 员工服装费 (4) 31200 （小计）：1695348.35 2、行政办公费 共计4项 邮电通讯电话费 (1) 3402.25 汽油费业务招待费 (2) 2855.03 办公设备，软件等费用 (3) 45471.48 办公室资产折旧费 (4) 1318.86 （小计）：53315.63 3、物业公共部分设施维护费用
物业设施维护材料工具费 (1) 53581.28 共计6项 物业电梯保养费 (2) 265694.6 物业电梯年审费 (3) 61500 公共电费 (5) 535129.78 物业停车系统维护费 （6） 17200 （小计）：933105.66 4.物业服务区域清洁卫生费用 共计4项 物业保洁洁具材料费 (1) 2448.18 物业保洁卫生水费（含水损） (2) 15150 物业市政生活垃圾处理费 (3) 109512 物业装修垃圾运输处理费 (4) 6570 （小计）：133680.18 5.物业服务区域绿化养护费用 共计3项 物业绿化养护器械费 (1) 297.31 物业绿化养护水费（含水损） (2) 12592.32 物业绿化养护化工费 (3) 1118.24 （小计）：14007.87 6.物业服务区域秩序维护费用（小计）： 25536.5 7.税金（小计）： 61978.93 小区管理处负责人：马玉华 制表人：刘宏硕 说明：此表一式二份，一份自存，一份公示；
建设项目投资管理的关键控制点
建设项目投资管理的关键控制点 本文想叙述的是：一个建设项目从立项开始一直到竣工决算的整个过程，无论是政府性固定资产投资项目还是企业自筹自建的项目，都会涉及建设项目投资管理的控制问题。政府性投资也是由某企业承载的，因此我们可以从完善企业内部控制体系角度去审视这一问题，探讨如何建立建设项目投资管理的关键控制点，以解决建设项目成本难以控制的老大难问题。 建设工程项目投资控制就是在建设工程项目的投资决策、设计、招标、施工以及竣工决算等各阶段，把建设工程投资控制在批准的或既定的限额内，动态地纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，控制建设工程中合理使用人力、物力、财力，以取得理想的投资效益和社会效益。就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 在项目进程中的每个阶段、每个环节都必须严格按相应的规定和程序进行控制，使建设工程投资成本在每一阶段都处于最合理状态。也就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 案例分析
通过案例分析的方法，来梳理建设工程项目投资管理的内在规律和需求，从而帮助我们寻找关键控制点。 案例一 某工程为别墅类建筑。楼层较低，柱距不大，荷载较小，大部分承台由桩径300和400单桩可满足载力要求,但设计院出于对桩身稳定性及施工方便的考虑,导致桩基础承载力富余量过大。区域公司将此问题反馈到设计院及公司总部设计中心,设计院及公司总部设计中心结构设计负责人及时来到工程项目部，经讨论决定增加直径500管桩,将原二桩直径400桩承台改为直径500单桩承台,4根直径400桩.由设计院发出变更通知.二期一标段16单元,共减少64根直径400桩,三期会所桩基减少12根直径300桩. 经成本部核算，减少桩数量可节约桩基础成本约22万元。 案例二 某上市公司在企业内部部门设置了建设管理部，其职能是公司建设投资项目的规划和建设管理。审计人员在对公司内控审计测评时发现，该公司的投资项目从立项、设计、招标、施工管理、竣工决算等全部流程均由建设管理部一手抓。全年各类工程项目超亿元，既不做工程造价的审核，也不做工程项目竣工决算审计。公司审计部门仅做一些经济效益审计和经济责任审计，对工程项目插不上手。审计人员针对该公司在建设投资项目管理方面的弊端提出了两点建议。一是，建设管理部职能按照内控不相容职务分离的要求，必须将立项、设计招标管理、竣工决算从建设管理部分离出来，由投资部负责项目立项管理，合约部负责招标管理，竣工决算管理有审计部负责。由于实施
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
成功的项目管理必备七大秘诀
1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理
项目物业管理推广方案
Tj XXXX物业管理方案 目录 1.0 XX物业公司企业理念 1. 企业宗旨 2. 企业精神： 3. 工作态度： 4. 服务准则： 5. 企业管理理念： 6. 员工修养理念： 7. 企业服务理念： 8. 企业愿景： 2.0 项目基本情况 1. XX一期项目概况 1.1 XX一期经济技术指标和主要配套概况 2. 项目物业管理分析 3.0 收费项目及标准报备 1. 关于物业管理收费的初步意见 4.0 组织架构、人员编制及薪酬福利 4.1 管理机构设置 4.2 人员定编 4.3 人员薪资体系 5.0 开办测算及日常管理测算 5.1 前期投入明细表 5.2 详细的成本测算、管理成本构成及测算结果一览表(年经营支出汇总表) 5.3 人工费明细表 5.4 办公费明细表 5.5 固定资产折旧费及低易耗品摊销明细表
5.6 设施设备维护维修费明细表 5.7 清洁、保安、不可预见费、管理佣金明细表 6.0总体管理构想及各项规章制度 1.0 安防管理 2.0 公共事务管理与人性化服务 3.0 环境服务管理 4.0 机电设备的维保管理 5.0 部运行机制 5.1 《装修管理规定》 5.2 《住宅装修管理公约》 5.3 《物品搬进（出）管理规定》 5.4 项目管理中心经理岗位职责 5.5 事务助理岗位职责 5.6 前台监控员岗位职责 5.8 工程水电人员岗位职责 5.9 项目社区文化公关接待员岗位职责 5.10 项目中心电脑文档人员岗位职责 5.11 安防部主管岗位职责 5.12 安防班长岗位职责 5.13 巡查员岗位职责 5.14 交通、车辆管理员岗位职责 5.15 义务消防员岗位职责 5.16 环境服务部主管岗位职责 5.17 绿化班长岗位职责 5.18 保洁班长岗位职责 5.19 保洁员岗位职责 5.20 绿化员岗位职责 5.21 出纳收费员岗位职责
做好项目管理的七大原则
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
物业管理费用预算汇总表
备注：
1．物业管理费用预算产生过程为： 5月份物业管理招标小组与参与投标的三家物业管理公司分别谈判，初步确定经费预算为3162285.21元，参与谈判的小组成员为：红岩、史啸军、房自正； 9月6日—9月24日，所物业经费审计小组综合物业项目部前期财务发生支出等因素，对物业经费预算进行审计，审计小组成员包括：乔均录、雪贞、郭友庄、史啸军、振忠； 9月25日，所物业经费审计小组在审计的基础上，约见红岩所长助理和综合处房自正副处长，就一些问题进行沟通； 9月29日，审计小组成员、红岩所长助理、综合处房自正副处长、郭顺宗主管与物业管理部朱建华总经理、史丽莹总经理助理、素荣会计，用时10小时，从人员设定、人员工资、单项经费、工程支出等方面，对物业管理经费预算进行重新审定，初步确定物业管理经费预算为3265855.89元； 10月6日，所务会听取了审计小组的工作汇报，同意本预算，并要求加强经费审计和物业管理质量的监督。 2．物业管理项目部总人员设置为103.5人（含临时性工作人员16人，具体人员设置见附表四），人均2213580.00/103.5=21387.25元/年，其中含按照规定应计提的福利费和三险一金（占工资总额的55%），故人均工资为21387.25/155%=13798.22元/年（含制装费） 1149.85元/月（含制装费） 3．因一些费用尚不能确定，故本预算为初步预算，研究所在核拨物业管理费时，暂不采用包干制，所有关部门将加强经费审核，以确保研究所的利益。
附表一：办公费用明细 附表二：清洁卫生费用明细
附表三： 附表四：人员设定情况汇总表
关键工序及关键质量控制点
1.1.1 关键工序及关键质量控制点 各子系统工程均列出“关键工序”、“关键质量控制点”，并报工程监理确认，在工程实施中及时跟踪检验，对影响工程质量的进行严格控制。 1.2 施工质量保证措施 我公司获得ISO9000:2000质量管理体系认证，拥有完整《质量手册》和质量管理要求与措施。 本工程的质量目标，按照国家施工规范执行，保证工程达到国家合格验收标准，为达到上述的目标，具体的工程质量确保措施如下： 1.2.1 施工图的设计评审查 施工图是保证工程顺利如期完成和保证工程质量的重要因素，我们建议由业主组织，我方和相关设计单位先对智能化系统图纸深化设计并和其它相关专业进行设计审查和协调。 参加人员：设计单位和施工单位各有关专业技术人员、项目经理、现场项目负责人、主要施工安装人员、设计单位甲方代表、监理单位。 评审内容：图纸技术文件完整性，设计选型器材是否合理，性价比是否最优，是否便于施工，是否能保证工程质量，能否保证施工安全，自身的装备及技术能力是否适合设计要求。 会审结论：确定是否修改设计或制定修改方案，办理设计变更手续。 审查施工图纸应有详细记录，发现问题及建议解决办法。 1.2.2 技术交底 参加工程的施工安装人员及管理人员，应在施工前对该工程的技术要求，施工方法进行技术交底。 各专业技术人员对分部、分项工程向参加施工管理的人员进行技术交底。 技术交底的内容应包括： ?工程概况、工程特点、施工特点、进度计划的原则安排； ?施工程序及工序穿插的安排； ?主要施工方法及技术要求； ?执行的技术规范、标准； ?保证质量的主要措施；
?主要的安全措施及要求。 1.2.3 工程质量自检和互检 为保证自检、互检的有效工作，应做好以下基础工作： 做好技术交底工作，使施工安装人员明确设计，施工技术要求和质量标准； 组织有关人员学习有关验收规范和质量检验评定标准； 对施工安装人员进行检查量测方法等有关基础知识培训； 对施工安装人员进行质量意识、质量要求的教育。 自检和互检应做到的质量保证： 施工安装人员应根据质量检验计划，按时按确定项目内容进行检查； 自检和互检是施工过程中的质量记录之一，施工安装人员应认真填写相应的自检记录，记录人和项目经理应分别在记录上签字； 专业检查人员应定期复核自检互检记录。 1.2.4 专业质量检查 专业质量检查是本项目的项目经理和各专业的工程督导对工程建设全过程中各环节内容的操作所进行必要的监督和检查。 专业质量检查应按定期检查和巡回检查形式进行： 定期检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导根据质量检验或确定的重点，进行固定式核查确认和把关。 巡回检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导不定时，不定点根据工序稳定状况采取有目标的机动检查。巡回检查的重点为： 从质量信息分析表面质量不稳定的工序。 工程的重要部位关键环节或容易发生质量问题的工序。 技术操作不熟练的新工人或质量不稳定，质量问题较多的施工安装人员所在的工序。 外界环境因素发生变化对工程质量有明显作用的工序。 专业质量检查的质量保证要求： 专检人员应提前熟悉检查对象的设计要求，判定合格的标准及检查程度； 对自检记录进行检查，检查后提出判定意见，对符合要求应予以签字确认； 对工序质量出现异常时，可作出暂停施工的决定，必要时可填写不合格报告；
正确处理项目管理中的七个关键要素
⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更
物业公司商业项目物业管理方案
物业管理方案 目录 1.0XX物业公司企业理念 1. 企业宗旨 2. 企业精神： 3. 工作态度： 4. 服务准则： 5. 企业管理理念： 6. 员工修养理念： 7. 企业服务理念： 8. 企业愿景： 2.0 项目基本情况 1. XX一期项目概况 1.1 XX一期经济技术指标和主要配套概况 2. 项目物业管理分析 3.0 收费项目及标准报备 1. 关于物业管理收费的初步意见 4.0组织架构、人员编制及薪酬福利 4.1 管理机构设置 4.2 人员定编 4.3 人员薪资体系 5.0 开办测算及日常管理测算 5.1 前期投入明细表 5.2 详细的成本测算、管理成本构成及测算结果一览表(年经营支出汇总表) 5.3 人工费明细表 5.4 办公费明细表 5.5 固定资产折旧费及低易耗品摊销明细表 5.6 设施设备维护维修费明细表 5.7 清洁、保安、不可预见费、管理佣金明细表 6.0 总体管理构想及各项规章制度 1.0 安防管理 2.0 公共事务管理与人性化服务 3.0 环境服务管理 4.0 机电设备的维保管理 5.0 内部运行机制 5.1 《装修管理规定》 5.2 《住宅装修管理公约》 5.3 《物品搬进（出）管理规定》 5.4 项目管理中心经理岗位职责 5.5 事务助理岗位职责 5.6 前台监控员岗位职责 5.8 工程水电人员岗位职责 5.9 项目社区文化公关接待员岗位职责 5.10 项目中心电脑文档人员岗位职责 5.11 安防部主管岗位职责 5.12 安防班长岗位职责 5.13 巡查员岗位职责 5.14 交通、车辆管理员岗位职责 5.15 义务消防员岗位职责
5.16 环境服务部主管岗位职责 5.17 绿化班长岗位职责 5.18 保洁班长岗位职责 5.19 保洁员岗位职责 5.20 绿化员岗位职责 5.21 出纳收费员岗位职责 5.22 《项目各部门每月计划及月总结工作规程》5.23 《员工培训制度》 5.24 《档案资料管理制度》 5.25 《值班管理规定》 5.26 《办公用品申请、购买、领用制度》 5.27 《投诉处理、回访制度》 5.28 《维修回访制度》 5.29 《防火安全检查制度》 5.30 《电梯机房管理制度》 6.0客户服务部工作手册 6.0 客户服务部服务规范 6.1 客户服务部工作内容概述 6.2 客户服务部员工岗位职责 6.3 客户服务部规章管理制度 6.3.1 物业验收制度 6.3.2 入住管理制度 6.3.3 装修管理制度 6.3.4 投诉处理制度 6.3.5 报修管理制度 6.3.6 客户拜访与意见征询制度 6.3.7 前台接待管理制度 6.3.8 收费管理制度 6.3.9 客服巡视管理制度 6.3.10 档案管理制度 6.3.11 职位代理制度 6.3.12 外延服务管理制度 6.3.13 形象策划管理 6.3.14 商业店面管理制度 6.3.15 安全管理制度 6.3.16 客户迁出管理制度 6.3.17 商业推广活动管理制度 6.3.18 公共场地使用管理制度 6.3.19 突发性事件或异常情况处理程序 6.3.20 社区配套教育单位管理制度 6.3.21 社区配套馆所管理制度 6.3.22 标识标牌管理制度 6.3.23 办公纪律 6.3.24 售后服务管理制度 6.3.25 文件与表单管理制度 6.4 与物业管理相关的主要文件 4.1.1 业主临时公约 7.0安防服务部工作手册 7．0 安防服务部员工服务规范 7．1 安防服务部工作内容概述 7．2 安防服务部岗位职责 7.2.1 安防服务部主管岗位职责 7.2.2 安防服务部班长岗位职责
关键控制点控制程序标准版本
文件编号：RHD-QB-K3798 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 关键控制点控制程序标 准版本
关键控制点控制程序标准版本 操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定
3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点明细表，在工艺流程图上标出关键质量控制点，报总经理批准。 3.3 为保证产品质量的稳定，为防止食品添加剂超大超范围和超量使用，残留物质超标，微生物超标等质量安全问题。 3.3.1 根据《糕点生产许可证审查细则》、《饼干生产许可证审查细则》和本公司生产的实际，将糕
点和饼干产品的： ⑴裱花蛋糕：配料、烘烤、裱花等工序确定为关键控制环节。 ⑵面包：配料、醒发等工序确定为关键控制环节。 ⑶饼干：配料、烘烤等工序确定为关键控制环节。 另外，把设备工装容器使用前后的消毒工序和操作人员的卫生管理，及车间环境卫生环节的控制确定为需要加强的工作环节，对工作程序、参数进行严格控制。 4 关键质量控制点的管理 4.1 生产部根据所生产不同类别的产品，制定关键质量控制点的操作控制程序或作业指导书，报总经理批准。
项目管理的七大关键点
项目管理的七大关键点 1、掌握合同条款，明确施工范围 工程合同一经签订，就确定了施工的范围、合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，深入理解合同的每一个条款，掌握哪些条款存在潜在的风险，并将风险项一一列出，进行风险识别和风险评价；掌握哪些条款存在盈利的空间，过程管理中要细化管理，争取更大的利润空间。 项目全体管理人员应熟悉合同条款，清楚工程的盈亏点，便于施工管理做到有章可循，有利可图，主动积极地加强成本意识。 2、设定风险管理目标，进行可控性的范围管理 对于存在的风险项，要进行风险识别和风险评价，评估风险项对项目的影响程度，设定风险管理目标，将风险由大变小，从有到无进行化解。比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。对于无法规避的风险，可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织，如分包。 对于存在盈利空间的子项，将目标利润空间设定到一个更加合理的层次，通过项目物料成本分析，进行施工方案的优化和对比，施工过程进行精细化的管理，在保证质量、安全和施工进度的前提下，争取利润最大化。 3、构建项目管理团队 人是一切活动的策划者，也是把蓝图变为现实的实践者，一个好的项目管理团队，对于项目管理是推波助澜的作用。 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，及时地对项目团队所取得的进步予以表扬，团队有集体感和荣誉感，信心十足，要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。 在基础工程施工阶段，领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。项目经理要适时召开团队会议，讲评工作，以抓积极因素为主，抓消极因素为辅，充当鼓舞人心的领导者，以保持团队发展的势头。
成功项目管理应具备7大要素
成功项目管理应具备7大要素 杨大跃：中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。 课程：《职业经理人必备的八大素质》 《现代企业战略管理》 《企业领袖与管理精英领导力模式》 《中国中小企业面临的机遇与挑战》 《项目管理的战略规划》 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设
关键控制点控制程序范例
工作行为规范系列 关键控制点控制程序（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-47460关键控制点控制程序 Critical Control Point Control Program Template 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 关键控制点控制程序 1概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2职责 2.1生产部负责工序质量控制和管理。 2.2技术部负责工序质量检验。 2.3生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3关键质量控制点的确定 3.1关键质量控制点按以下原则确定: (1)属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位; (2)工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位; (3)质量信息反馈中问题严重的项目或部位。
3.2关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点明细表，在工艺流程图上标出关键质量控制点，报总经理批准。 3.3为保证产品质量的稳定，为防止食品添加剂超大超范围和超量使用，残留物质超标，微生物超标等质量安全问题。 3.3.1根据《糕点生产许可证审查细则》、《饼干生产许可证审查细则》和本公司生产的实际，将糕点和饼干产品的: ⑴裱花蛋糕:配料、烘烤、裱花等工序确定为关键控制环节。 ⑵面包:配料、醒发等工序确定为关键控制环节。 ⑶饼干:配料、烘烤等工序确定为关键控制环节。 另外，把设备工装容器使用前后的消毒工序和操作人员的卫生管理，及车间环境卫生环节的控制确定为需要加强的工作环节，对工作程序、参数进行严格控制。 4关键质量控制点的管理 4.1生产部根据所生产不同类别的产品，制定关键质量控制点的操作控制程序或作业指导书，报总经理批准。
工程项目管理关键点分析
工程项目管理关键点分析 摘要：工程项目管理是改革我国工程建设项目组织实施方式、保证工程质量、提高投资效益、规范建设市场和全面提高工程建设管理水平的有效途径。如今，施工项目管理已逐渐发展成为现代化的管理学科，它正朝着管理方法和手段科学化，项目管理社会化、标准化、规范化以及国际化方向发展。本文对工程项目管理的关键点进行了探讨。 关键词：工程；项目管理；关键点 一、工程项目管理特点 1、工程项目复杂，管理过程更复杂，建筑工程项目一般造价较高，建设过程复杂程度较高，参与建设人数众多，所跨越时间较长，最终利益分配相关单位较多。另外，工程项目对环境影响及依赖性相对较大。因此，工程项目复杂程度相对较高，就要求有相应复杂管理过程。 2、工程项目管理过程变数较多，管理者必须把握细节。在工程项目管理中，经常存在着非常大的不确定性因素，项目管理较复杂，受到很多因素影响，包括建筑材料价格波动、政府规范和法规变化、复杂的社会关系、天气、气候变化等工程外部环境变化。工程建设项目不断地调整工程建设进度，这也直接增加了工程项目的不确定性，这便需要在管理中将明细等细节处加以切实把握。 3、现代化科学管理是工程管理发展必然要求，我国工程项目管理正在逐渐向现代集约型项目管理方式转变。建筑工程项目管理往往都是有多年工程项目管理经验人员承担，但是工程管理理念、方式方法都是在变化的。因此，这些管理人员也要不断学习掌握国内外先进的现代化管理经验，否则与国外差距日趋明显。 4、必须明确项目建设总目标，每项建筑工程项目都有着明确的建筑工程目标。多数施工管理都采用目标管理方式，在我国已实施很多年项目化管理，这个过程中积累了不少项目管理的经验。因此，只要有明确的建筑目标，在管理方式上可以采用目标管理，最终通过目标管理与控制，就可以很容易完成建筑项目。目前，我国在工程项目管理多采用目标式承包责任的管理措施来进行工程项目管理。 二、工程项目管理关键点 1、施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的
前期物业管理备案表.doc
填报人： 前期物业管理备案表 联系电话（手机）：填报日期： □住宅□商住 项目基项目名称 项目地址 物业类型 □商业□其他 总占地面积 本 情 总建筑面积绿化率 况 总户数 建 建设单位 设 单 位法定代表人 情 况项目负责人 物 中标/ 协议单位业 服 法定代表人 务 企 业项目负责人 情 物管企业资质等级况 物业服务收 费基本情况 物业管理 用房面积 联系电话 联系电话 联系电话 联系电话 评标时间 1、□包干制 / □酬金制，按提取酬金； 2、□含 / □不含公共水电分摊； 3、其他。电梯住宅：元/ ㎡ / 月；无电梯住宅：元/㎡/月，服务内容及标准如下： 住宅物业服一、综合管理服务：服务级别，收费元/ ㎡/ 月； 二、物业共用部位和共用设施设备维护：服务级别，收费元/㎡/月； 前 务收费标准三、公共秩序维护：服务级别，收费元/ ㎡/ 月； 四、保洁服务：服务级别，收费元/ ㎡/ 月； 期 五、绿化养护：服务级别，收费元/ ㎡/ 月； 物 业 其他物业服车位（个）：(□元/㎡/月□元/个/月) 管 元/㎡/月 商业（个）： 理 务收费标准 (□元/㎡/月□元/个/月) 备（个）： 案维修资金开户银行： 内 维修资金基本情况维修资金开户单位： 容 维修资金一级账号： 管理期限年月日至止公共设施经营方 式及收益处理方 法
以上填报内容真实，如有虚假本单位愿意承担由此引起的一切法律责任。现申请办理前期物业管理备案，请给予办理为盼。 备 案 单 位 填 写 建设单位（盖章）物业服务企业（盖章） 法人代表签章：法人代表签章： 申请日期： 备 注 注意事项： 1、住宅物业收费超政府指导价或不含公共水电分摊，应先到物价主管部门办理 收费备案。 2、此表一式两份，双面打印。
项目管理关键控制点
项目管理关键控制点 项目管理关键控制点 一、技术管理 1、施工组织总设计的编制 作为一个大型工程，一般图纸是在开工后陆续到的，所以，施工组织总设计主要是靠以往的同类施工经验、投标时的技术标结合设计院的初步设计、已到的部分图纸和现场勘察的施工条件来编制。 首先，内容要全面，对砼框架结构工程，主要包括：测量工程、土方工程、降水工程、基础施工、砼框架结构施工（包括模板工程、钢筋工程、砼工程）、砌筑工程、装饰工程（包括抹灰、涂料、门窗安装、贴面砖、幕墙、卫生间防水）、电气工程、给排水管道安装、通风空调安装、…… 对钢结构工程，主要包括：详图转换、钢结构加工（放样、下料、拼装、焊接、喷砂除锈、油漆）、钢结构安装、大型吊车方案、高强螺栓安装、现场油漆、墙面瓦及屋面瓦的安装、门窗安装、…… 在施工组织设计中，要对质量和安全保证措施做全面的安排和部署。同时还应编写工程的质量计划。 2、图纸会审 施工前要进行图纸会审，由于现在的设计任务繁重，设计质量越来越差，所以这是必需的一步，以避免在施工过程中发现大的设计问题而耽误工期影响施工进度。图纸会审主要是看各专业图纸之间的关键部位是否相符，比如和设备安装相关的尺寸，电气与土建图的相关尺寸，以及是否存在更有利于施工方的改动。图纸会审发现的问题应及时和设计沟通，是问题的要及时处理，并将处理结果发相关部门（主要是工程部门和预算部门）。
3、单位工程及专项施工方案的编制 单位工程施工方案编制时，主要图纸已经到位，现场条件已经明了，所以可以有针对性的编制施工方案。方案的编制应详细恰当适用。对于特殊的，要编制专项施工方案，比如大体积砼的施工、降水工程、边坡支护等。 4、方案交底、技术交底 方案编制完成后，要根据方案主要内容组织进行方案交底，方案交底要全面，主要是针对方案中出现的难点、重点和新技术进行交底，交底人员主要是项目部的工程部门、施工队的管理人员。在这个过程中，可以同时进行安全交底。 在每个分部工程进行之前要进行技术交底，技术交底的内容要相对详细，对经常出现的问题及施工工艺、方法做充分的交底。技术交底要尽量深入施工班组一级，以免在传达过程中出现遗漏和疏忽。 方案交底和技术交底要以书面形式进行，交底人员签字确认后，文件一式三份，分别存技术部、资料员、项目部档案室，原件至少两份。 5、现场施工技术指导及质量控制 在施工过程中的技术指导主要在于一些经常出现问题的地方和出现的新技术、新材料的地方。对经常出现的问题要做到未雨绸缪，对现场已经出现的小问题要及时纠正，做到防微杜渐。对施工队伍出现的质量问题经指出后不改正的，要及时的通报、处罚，以防止扩大影响。 6、设计变更及设计联系单、洽商函 设计过程中出现的设计变更要及时的发放到施工人员、预算人员手中。对施工中有部分可以和设计沟通向有利于施工方改变的地方，要及时和设计沟通，比如出现的难度较大的施工问题，可否稍做修改。当然是在不影响使用功能和主要设计原则上做适当的修改。设计变