发挥职能优势 助力企业发展
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发挥职能优势助力企业发展
作者：亢玉敏
来源：《现代经济信息》2013年第18期
摘要：企业办公室工作与其他职能部门工作存在很大的职能差异，新形势下办公室工作职能的发挥程度，一定程度上影响企业决策的落实，影响企业的文化建设。关键因素是：职能的定位要准确、本质职能的发挥要淋漓尽致、从业人员的素质要跟上。公司办公室工作要在职能的完善、服务的全面、协调的无疏漏方面得以提升，助力企业的可持续发展。
关键词：发展；企业；优势；职能
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
国有企业办公室部门是市场经济体制下公司企业组织构架的重要组成部分，它同行政事业办公室工作有所不同，主要承担着企业的管理、协调、服务三大职能，是企业组织构架中的中枢机构，起着承上启下的桥梁作用。其工作特点主要体现在：工作复杂、琐碎、任务重、头绪多、时效性强等方面。在企业的运营中有着举足轻重的地位。
面对管理幅度大、协调范围宽、服务对象众多等工作实际，如何才能搞好企业办公室工作，既做到管理到位、服务优质、协调监管无疏无漏，又能让上层领导、基层员工和其他兄弟部门满意呢？笔者认为重点有以下几点：
首先，要做好办公室部门的职能定位，确定部门职责，理顺工作流程。
不了解办公室部门的人误把办公室工作看做是“领导的保姆”、“公司的打杂部”、“务虚部”，其实则不然，是不了解办公室职能的偏见体现，是“雾里看花”。
实际上，办公室工作职能也很具体，本人通过多年的办公室工作经验，大致梳理了办公室工作的职能、职责，有以下几点： 1.了解和掌握公司生产经营动态，搜集各类信息，为领导科学决策提供依据和建议。2.负责相关文件的起草、会签、呈报、收发、存档。3.承担公司《月度工作要点》和《月度工作总结》的收集、综合拟制。4.负责公司领导交办有关工作的督促检查、组织协调和情况反馈。5.负责总经理办公会、公司办公会务会的会议记录、会务工作和会议纪要的起草。6.安排、协调以公司名义召开的各类会议和来访接待工作。7.负责公司内外用车调派联系等事务管理工作。8.负责公司办公室的调配和公司办公设施设备的配置与管理。9.根据公司生产经营实际，编制下达各部门工作责任目标，按时组织考核，奖惩兑现。10.制定
内部管理相关方案并组织实施，做好有关制度的制定与各项制度的发布实施。11.负责公司后
勤及食堂的日常管理工作。12.协调各部门的工作，完成领导交办的其它工作。
公司三年发展战略规划书 详细
***有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2015年-2017年） 编订时间：2014年12月 实施时间：2015年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 企划纲要：
***有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚***有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.
后发优势与后发劣势
一、定义 后发优势 又称为次动优势、后发优势、先动劣势。是指相对于行业的先进入企业，后进入者由于较晚进入行业而获得的较先动企业不具有的竞争优势，通过观察先动者的行动及效果来减少自身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市场份额。 “后发优势”这一概念主要来源于古典经济学家嘉图的国际分工、比较生产费用理论和德国经济学家斯特的动态比较费用学说。首次明确界定和使用“后发优势”(advantage of backwardness)一词的，是20世纪美国著名经济史学家亚历山大.格申克龙。格申克龙对l9世纪德国、意大利、俄国等欧洲较为落后国家的工业化过程进行了分析后指出：工业化前提条件的差异将影响发展的进程。一个国家的经济发展越是落后，工业化起步就越是缺乏历史的连续性，往往采取突变的方式，因此，一个国家在实行工业化的初始时期，相对落后程度越高，其后的增长速度就越快。“后发优势”概括起来有三方面：一是相对落后造成社会的紧状态（经济发展的承诺和停滞的现实之间的紧状态，激起国民要求工业化的强烈愿望，以致形成一种社会压力）。二是替代性的广泛存在。三是引进先进国家的技术、设备和资金。此外，学习和借鉴先进国家的成功经验，吸取其失败的教训。 1.发展中国家收入水平、技术发展水平、产业结构水平与发达国家有差距，可以利用这些差距，通过引进技术的方式来加速技术变迁，从而使经济发展的更快。这就是所谓后发优势的主要容。（林毅夫：《后发优势与后发劣势——与小凯教授商榷》） 2.从理论上说，后发优势至少体现在以下五个方面：资本后发优势（资本边际报酬递减）、技术后发优势（先进的科学技术知识是公共品）、制度后发优势、结构后发优势（从农业国向工业国转变）、发展意识后发优势。（胡汉昌、郭熙保：《后发优势战略与比较优势战略》） 3.发展中国家主要拥有以下几个方面的后发优势：技术引进优势（发展中国家通过低成本引进先进技术更快发展经济的有利条件）、制度创新优势、结构变动优势（发展中国家拥有通过经济结构优化升级推动经济迅速发展的有利条件）、规模扩优势、人力资源优势（发展中国家人力资源丰富价廉的有利条件）。（简新华、许辉：《后发优势、劣势与跨越式发展》） 后发劣势 由经济学家沃森提出，华人经济学第一人小凯演讲时提出这一中文概念。 意思是说，落后国家由于发展比较迟，所以有很多东西可以模仿发达国家。模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。由于是后发国家，所以可以在没有在基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。 落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。
集团化运作的优势
集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高
壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个
公司发展优势与问题
解放思想敢于担当以史为鉴默契配合 Emancipate the mind；Bell the cat；Take copper as a mirror; Keeptacit cooperation with each other PART ONE：公司发展优势总结 一、形成一定的区位优势与本土化垄断 公司业务X围基本处在广深走廊中段，XX东南镇区，尤其在大朗、清溪、黄江、大岭山、樟木头、松山湖形成了较强的品牌知名度，大朗是公司的实体依托地，对本镇的公建、厂房、私宅等项目形成了一定垄断优势。 二、熟悉政府办事流程，且与业务相关强力部门形成良好关系 公司面向客户提供一条龙服务，设有专职人员从事报建、报批作业，多年的人脉与经验积累，与规划、建设、房管等政府部门形成了较为融洽的关系，能够为客户提供一整套完善的解决方案，节约客户的时间与精力，拓展了业务链，提升了差异化服务水准。 三、收费较为合理，与企业发展定位相适应 公司秉承质量立院的方针，严把质量关，没有受到当前管理失X的小院与分支结构的影响，同时明确自身在XX整体品牌排序中的位置，制定了符合国家标准且合情合理的收费标准，冗余了一部分价格上涨区间。
四、公司处于转型期，新兴和小规模房地产客户更加青睐 与万科、恒大等房产大亨相比，一些品牌影响小、资本实力弱和对资金回笼诉求强烈的房地产商更愿意选择我院，我院当前耗时漫长、工艺复杂、创意要求高的项目不多，客户认为我们能够将他们定位在优先级，倾全力投入到设计全过程，且服务更加细致、耐心，更易听取他们解读市场而调整的意见。 五、享有一定的品牌知名度与美誉度 公司重视品牌的价值，从XX、XX、XX等城市引进人才，积极投身社会公益，在公司飞速发展的同时不忘回馈社会，社会反响强烈，尤其是历史悠久的厂房设计历史已成为公司靓丽的名片。 六、能够在设计全程为客户提供超值服务 公司在项目的方案、报批、施工图、补图、改图等各个阶段都能提供细致的服务，很多环节都有价格优惠，甚至免费，工地跟踪服务及时到位，客户关系维护到位，增强了双方的交流与互信。 七、重视企业文化建设，不断提升设计师职业素质与道德 企业文化是一个公司水平与素养的集中展示，公司倡导的“快乐工作，享受生活”的文化如同一米阳光照进员工与客户的心灵，设计师富有激情、乐于学习、周到细心的服务能够给客户留下深刻的印象和良好的口碑。
企业对促进社会经济发展的必要性
企业对促进社会经济发展的必要性 企业是社会经济发展非常重要的支柱，企业的经济利益及社会效益密切关系着社会经济的发展，良好的企业经济利益和所发挥的社会效益对社会经济的发展具有重要的促进作用。 （一）促进社会创新发展 企业产品和服务的多元化、个性化必然会引起产业结构的多元化，企业经济广泛而充分的竞争促进经济的繁荣与发展，特别是一些以高新技术创新为特色的企业经济的发展，不但可以改进产业结构，还能够深刻地影响和改变社会产业系统的动态结构，包括技术结构、产业关联结构等。企业的发展是社会需求多元化、产业结构多元化的必然趋势。 （二）提高社会经济效益 促进国民经济健康、持续、稳定地繁荣和发展，是建立社会主义市场经济体制的一项重要内容。社会市场是企业生存和产生的基础，是企业的服务对象。企业是社会市场经济公开、公正、公平基本原则最积极的维护者，可以在很大程度上促进社会经济的发展进步。像金/丘/集团为政府招商引资牵线搭桥，为振兴家乡的民营经济和加快发展城镇建设做了积极的贡献。企业的发展进步可以消除社会市场上的多种弊端，以积极地促进市场机制的健康发展。 （三）促进社会和谐稳定 企业是解决社会劳动力，稳定社会和谐发展的必然要求。世界经济周期性的波动使得在市场机制配置人力资源的情况下，失业问题已成为世界各国宏观经济运行中的重要问题之一，我国也在面临着待业、就业、下岗、再就业的重大压力。
为了保持社会稳定和谐的良好局面，必须适当发展中小企业，以便于更好的解决大量的失业问题及社会稳定隐患。 （四）促进社会经济增长 尤其是中小企业的发展，在很大程度上促进了社会经济的发展进步。从我国来看，江苏、浙江、广东和山东等经济发达地区，也是中小企业得以繁荣昌盛的地区。企业是现代社会发展中不可忽视的重要力量，对社会经济的发展进步有着极大的重要性及必要性。加快对企业的建设是构建和谐社会的重要任务，没有良好的企业建设，社会的和谐发展就失去了基础。 因此，一定要不断对企业进行改革、创新，顺应社会发展的潮流，尽最大努力收获最大的经济利益与社会效益，更好的促进社会经济的发展。
警惕!后发优势正在消失,后发劣势日益显现!精编版
警惕!后发优势正在消失，后发劣势日益显现! 作者：北京恒聚天德城市规划设计研究院 后发优势，往往是指落后国家和地区，由于发展滞后，可以借鉴发达国家和地区在发展过程中的经验和成功做法，通过制度模仿和技术及管理经验引进的方式来发展，避免了很多弯路和成本，往往能够获得较好的成绩，中国改革开放的历程就证明了这一点。同时，历史上18、19世纪的英法关系也是如此，南美相关国家和地区的发展也走过类似的道路。类似的后发优势，在企业层面也是普遍存在。后发展的企业，可以瞄准优势企业进行模仿创新和制度学习，能够迅速成长，这样的企业成长故事，在中国比比皆是。 那么，放眼当前世界格局和企业的竞争，为何发展到一定阶段，这种后发优势就开始逐步减弱，直至失效，发展的困难愈发加大，一直在模仿，从未被超越，甚至导致后发劣势的出现呢?我认为核心问题在于制度变革，而制度变革的背后，是路径依赖下的基因重塑难题。具体来讲，问题可以分为三个层面： 首先是制度不健全下的全面模仿带来了巨大成功，进而导致逐步失去制度变革的动力，因为过去就是这样成功的，这是人性中的本然，未来自觉不自觉的都会按照这样的方式进行发展，变革慢慢变得更加难以处理，此时往往采用抱怨的方式，而不是深刻的反思，后发优势已经大幅度减弱。其次是由于内部已经形成诸多利益集团，任何变革都会触动利益的再分配，人人知晓改革是出路，但是与自身利益的取舍相比，改革就变成了一句空话。进而一方面大谈改革，不断出台新的办法和制度，希望能够见效;另一方面，利益割据导致决策风险和难度不断加大，人性中得过且过和浪漫幻想情节开始抬头，温水煮青蛙的故事不断上演，不改革是等死，改革是找死的观点得到认同，后发劣势已经显现。最后，随着深层次剖析的不断演化，由于关乎到每个人的命运，有识之士的争论和反思开始引起大家的注意，基因变革开始提上议事日程。此时，要面对的问题多多，困难多多，后发劣势已经基本形成，悲观论调跃然纸上，评论家开始发力，别有用心者更是叫嚣，殊不知，人类的经验证明，没有痛彻心扉的经历，是无法涅槃和重生的，而此时也正是基因重塑的最佳时机，当今的中国如此，地方城市和企业，很多恰好处于如此契机。 那么，基因重塑从何处入手呢? 首先是基因认知。认识到只有从底层进行调整，才能重塑优势，而基因有正向遗传和反向遗传两种，那么那些是好的基因，要进行充分的继承，哪些是反向遗传的坏基因要认真剖析，在保证基本生存的前提下，找到自身问题调整的切入点，才能制定变革方案。其次是制度变革，一谈到制度，往往有些人就会紧张，想到政治制度，其实不然。制度变革首先是问题认知理论和方法的变革，需要用复杂系统观和象形思维来调整我们认识世界的方式，这是是基因重塑的核心环节，而其中决策机制、沟通机制和考核机制是主要内容。最后是趋势研判下的顶层规划设计。基于对自身清醒认识的前提，需要认真研究未来发展的格局和趋势，模仿无法超越别人，只有顺应大的发展趋势下，利用外力和内在的改革动力，才能突围，这是顶层设计的主要内容。 那么，对于中国整个国家而言，需要冷静剖析自身的基因底层问题，而良性价值观缺失、舆论导向失控和后发劣势显现是核心问题，要先从上述核心问题的决策、沟通和考核机制变革入手，再逐步将制度变革切入经济和社会领域。而未来发展趋势研判的缺失是无法接受的，世界变得复杂无比，需要对中国智库和学者提出新的要求和引导，尤其是思考问题方法论的创新突破，才能
我国旅游企业集团化战略研究综述
我国旅游企业集团化战略研究综述 旅游企业集团化是旅游發展大趋势，关系到旅游企业在激烈的市场竞争下的存活问题。通过对旅游企业集团化战略相关文献进行研究，试图总结出旅游企业走集团化道路面临的难题、发展模式及相关对策。 标签：旅游企业；集团化；集团化战略 1 研究背景 我国是旅游大国，但远非旅游强国。长期以来，我国的旅游企业“小、散、弱、差”的情况非常严重，在旅游企业规模、实力、经营模式、核心竞争力等方面与旅游强国差距甚大。实力雄厚的跨国旅游企业集团大举进入中国市场，同业竞争更趋激烈。 如何在短期内加强我国旅游企业集团化战略的实施，加快旅游企业集团的发展，获得与外资巨头竞争的实力，引起了理论界的强烈关注和讨论，也是研究旅游企业集团化战略的迫切需求。 2 研究内容回顾 2.1 关于旅游企业集团化发展的研究 李玉新（2003）认为旅游企业集团在规模经济、范围经济、交易成本和多元化经营等方面具有优势，并认为旅游业集团化经营可以通过专业化经营、多元化经营、区域化经营模式实现。吴丽霞（2004）应用SCP分析框架分析了我国旅游产业组织结构特征，指出了旅游企业普遍存在小、散、弱、差的现象，并提出增强我国旅游企业国际竞争力的着手策略。史常凯（2006）对我国旅游企业集团化扩张的动因及路径进行了分析，提出我国旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，并探讨了旅游企业“横向一体化、纵向一体化、多元化”集团化扩张的三种路径模式。许丽君，江可申（2006）提出了基于委托—代理理论的旅游企业集团化发展模式，构建了一种基于委托—代理关系的旅游业发展模式，以解决旅游业发展中的瓶颈。倪强（2008）通过对比国内外旅游企业集团化的发展现状，指出了我国旅游企业与国外大型旅游企业集团的差距；分析我国旅游企业集团化的动因、模式及发展趋势，并从公司战略层次和策略层次提出了对策。刘民坤（2008）结合近十年国内学者对旅游企业集团化发展的研究，分析了旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，提出了“价值创新”、“归核化战略”的发展对策。王伟（2012）从山西省文化旅游产业发展的视角出发，指出文化旅游产业的集团化发展要根据自身的实际出发，择优扶持一些大型企业组建文化旅游集团，依托文化旅游集团的核心优势，加强互补文化旅游企业之间的分工协作。
民企进入“集团化”发展期(一)
民企进入“集团化”发展期(一) 跨区域、跨行业发展是做强做大、缔造“企业帝国”的必由之路，急需打破潜规则、引进人才、实施母子公司管控三把大斧。萧山民企已进入“集团化”发展期，是政经、产经界无可争议的事实。 近年来，萧山工业经济中的各行各业都涌现出一大批叫响行业、饮誉区域的大型龙头企业。这些行业“领头雁”在进一步做强做大，展翅高飞时，必然进入跨区域、跨行业的“集团化”发展战略期。 据工商部门最新的统计数据，萧山现有登记、注册的集团公司、股份公司、控股公司共96家，集团化企业经济规模约占萧山经济总量的30%强。 萧山民营企业几乎都是从原始企业、传统制造业企业发展起家的。但民企现今进入集团化发展战略期就往往需要涉足多元化。企业跨区域、跨行业发展，回报与风险是并存共生。可现实中少部分民企这一“跨”弄不好就成为一“垮”。其原因与病灶不在于多元化战略上的问题，而在于民企缺乏跨区域、跨行业发展的人才优势、管理优势，潜规则太多的缘故。 于宏观、微观经济角度分析萧山民企集团的发展特征，更多地表现为
数量经济的优势，但从量到质的提升，打破潜规则、引进人才与母子公司管控等方面十分重要与迫切，尤其需要砸破潜规则、旧模式的利器。 在民企起步阶段，家族式、亲情式管理模式十分管用与奏效。企业老总往往是一个车间一个车间地进行拷贝复制，家庭的兄弟姐妹也不断被委以重任，成为企业的一方“诸侯”。这过程中，家族成员间的高度凝聚力与不排外特性，使企业规模得到迅猛膨胀与扩张。 但一跨区域、跨行业发展以后，民企老总发现家族成员的资源已无再度开发、调配的余地，就不得不面临引进人才、集团管理模式与传统的潜规则、旧模式矛盾重重的发展困惑。 萧山集团化民企与江苏苏州、无锡、张家港的集团化国企相比，一个显著的弱项就是潜规则多于后者。集团化国企管理模式的建立是以制度化为基础，潜规则还不是很多。可萧山集团化企业以民企为主，脱胎于家族企业，潜规则的东西不仅渗透到董事会、总经理这一层次，而且还在企业各个环节、部位显性或隐性的存在。
我国本土饮料企业发展优劣势分析(1)
我国本土饮料企业发展优劣势分析 ?中国的市场随着加入WＴO以后日趋国际化,一些大型的国际饮料厂商也已在１979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市常首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大战,随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。这些跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使其陷入“四面楚歌”的尴尬境地。 一、劣势/威胁点 我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多,真正在全国饮料市场上有影响的名牌产品屈指可数；同时企业资金不足、融资渠道单一、技术含量低以及自身实力不强等因素也制约着其市场空间的拓展。目前企业面临的最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争,同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化,更重要的则是表现为广告塑造品牌形象的同质化,从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。再则品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。 一是品牌竞争的白热化 《中国软饮料分类》标准列出十大类型饮料，近年来还有一些新型饮料不断涌现。随着产品的极度丰富、媒体和广告信息的剧烈爆炸以及大众消费市场裂变为大量分众市场，饮料产品的市场环境变得更加变幻莫测。市场竞争的加剧也使得本来就缺乏品牌忠诚的饮料消费者呈现出多元品牌购买的消费态势，饮料产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长,更迭较快。研究中我们发现,中国的饮料行业大致经历四个阶段：从１９79-1995年为第一阶段，这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下,历时近１7年;从１996－2００0年为第二阶段,重要的标志是娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销,打破“两乐”在饮料市场一统天下的格局,历时近5年；２0０1年最重要的景观就是康师傅茶饮料倍受青睐，可以视为中国饮料发展的第三阶段，２002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售视为第四阶段。饮料产品的生命周期明显缩短，消费者口味的变化明显加快,无形中增加饮料企业新产品开发的风险系数。 二是品牌消费的集中化 中国饮料市场集中化程度的加剧可以1999年为一个分水岭。据央视调查咨询中心１９99年全国城市消费者调查报告的数据显示，1９99年果汁饮料市场占有率前4名品牌的占有率总和为３8.1％,而前十名品牌的占有率总和也仅为57.5%。以果汁饮料不同品牌市场占有率为例，1９9９年排名第一位的汇源１５.7%,位于其次的分别是露露１2.6%，椰树5．7%,荣氏4.6%，茹梦4.4％，新奇士3．4%，大湖3.２%，统一３．0%，此时市场的集中化程度还不是很高。１9９9年果汁饮料和茶饮料都还属于新兴成长阶段，国内老牌的饮料企业仍然占据市场竞争的主动。而后国内饮料品牌却是纷纷落马,果汁饮料由1９9９年汇源果汁的一枝独秀,到２０0２年统一鲜橙多迅速崛起，大有席卷寰宇之势,而统一品牌在1999年果
公司发展战略规划书
企业发展战略规划书 战略目标 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2020 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2019年，企业产值达5000万元；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式,即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。 实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。
第一章、战略总则与分析 一、战略分析 （一）企业经营环境分析 1、行业分析 根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到“主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。 注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！） 2、产业环境： 近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着“进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。 因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，“主题化”市场的春天正式到来。 3、竞争环境 跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。 （二）客户分析 1、消费群体分析： 目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%，其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。 2、客户购买动机分析： 目前客户合作主要有三个方面： 一是本身需求基础装修服务，这是刚性需求；二是更需求其配套服务，需要“更好的”的服务，这是痒点需求；三是更场景化的服务流程，让客户对结果进行预判，这是给了客户“安全感”。了解
后发优势与后发劣势解读
解读林毅夫、杨小凯后发优势、劣势之“ 争” - - 重要而非精彩的“ 论战” ——解读林毅夫、杨小凯后发优势、劣势之“ 争” ◎大诗 林毅夫先生的《后发优势与后发劣势——与杨小凯教授商榷》一文(以下简称“ 林文” , 是林先生 2002年 6月 12日在北大演讲时所用的一篇稿子。它也是对杨小凯先生在天则研究 所的一篇发言稿《后发劣势,共和与自由》(以下简称“ 杨文” ,以及杰弗里 ·萨克斯、胡永泰、杨小凯《经济改革和宪政转轨》一文(以下简称《宪》文的一个直接回应。从“ 真理越辩越明” 的精神出发,林文对杨文、《宪》文的观点进行了总结,在明确表示不赞成这些看法之后,从四个方面提出了自己的观点。 林毅夫、杨小凯两位先生都是华人经济学家中的健者,林文作为二者的正面“ 交锋” , 引起了学界和经济学爱好者们的广泛关注,并被誉为“ 高手的角力” 。笔者也怀着浓厚的兴趣,拜读了林文及相关文本,但结果却颇感失望。在笔者看来,林文并未构成对杨文或《宪》文的有效反驳, 充其量只能算是正式交锋之前的一个前奏。林文的有效成分, 基本上还是 林毅夫先生对自己一贯所持观点的一个复述, 其赖以支撑的绝大多数理论基础, 在杨文、《宪》文产生之前的语境中业已存在。换言之,在时间上,林文虽在杨文、《宪》文之后,但在逻辑上,林文反而回到了杨文、《宪》文之前。 虽然是演讲稿,但林文有其明确的针对对象,显然是有备而来。从文本的有效性角度看 , 林文在逻辑上基本保持了一致性, 不存在形式上的明显错误, 但在科学方法论上有失于严谨之处, 不排除导致误读的可能。而林文包含的有效观点是否成立, 笔者不敢断言, 因为在一些地方, 其依托的部分理论基础在学术上存在争议; 而在另
集团公司总体发展战略规划
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强
探究优秀企业家对企业及经济发展的作用
企业家的职责就是创新，实现生产要素和生产条件的“一种新组合”，包括引进新产品，引用新的生产方法，开辟新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织等。优秀企业家要创新企业产权制度，调整产权结构，通过联合、兼并，扩充资本，扩张规模，占领新市场。创新企业经营制度，在所有者代表、企业法人代表监管下，企业家独立、自由地行使经营决策权。创新企业的约束机制，完善内部治理结构，实现不同利益主体群之间的相互约束和利益均衡。创新管理方式，搞好战略管理，使企业在市场竞争中持续处于有利地位；搞好行为管理，使每一个行为成本最小化、收益最大化，提高行为效率。 4.较强的自我调节能力 企业管理是紧张、高强度、高风险的、超体力的劳动。没有固定的劳动时间限制，随叫随到，成年累月加班加点，工作量大，紧张而又高强度。许多重大决策面临着极大的风险，企业家要面对经济风险、非经济风险和不可抗力事故，在做出决断时，往往如履薄冰，如同走钢丝一样，稍有闪失，企业就有可能陷入万劫不复的境地。优秀企业家必须善于自我调节，保持旺盛的精力和较强的心理承受能力，以较好的状态全力以赴工作。 （三）如何培养优秀企业家 培养大批高素质的企业家，是假设我国社会主义市场经济的需要，也是现我国实体经济腾飞的必要条件。在进行现代化建设过程中，资金、技术、设备等发生短缺，可以通过引进、购买等直接或间接获得。但大批的高素质的企业经营管理人才，则必须依靠我们自己培养出大批高素质的具有国际水平的企业家，才有可能造就出大批具有国际竞争力的优秀企业家，更好地走向世界。 “物竞天择,适者生存”这是至理名言.有效竞争的市场才是企业家的摇篮,准企业家只有通过有效竞争市场的打磨才能成为真正的企业家.实践产生理论,理论反过来指导实践.通常说来,书本上的理论知识往往比现实领先10到20年.所以,首先我们应该对那些准企业家,加强理论知识的培养,使其掌握更多的知识,认清事物发展的一般规律,然后再进入到社会这个大熔炉中,在竞争中不但磨练,不但进化.去适应社会发展,再用企业家独有的创新能力去指引社会的发展,促进人类的共同繁荣. 参考资料： [1]：约瑟夫.阿洛伊斯.熊彼得.经济发展理论.北京.中国商业出版社，2009
谈后发优势与后发劣势
谈后发优势与后发劣势 张沛霖 PEILIN ZHANG 2013111841 摘要：国际政治风云的背后涌动着的是发展的洪流。中国持续了30余年的改革，在经济方面发挥了“后发优势”，取得了重大的成就。但是，我国的体制改革进展缓慢，隐藏着“后发劣势”。另外，中等收入陷阱问题已经直接摆在中国经济发展的面前，中国经济的挑战不是来自名义GDP的赶超，而是实实在在的结构、体制和能力的挑战。中国已处于发展转型时期，我们应当清醒认识“后发优势”，防范“后发劣势”通过改革完善社会制度，促进经济创新，利用高增长的机会加快增长机制的转变，跨越中等收入陷阱，使中国社会实现真正意义上的变革，走上健康稳定的可持续发展之路。 关键词：后发优势后发劣势中等收入陷阱经济创新发展 一、关于“后发优势”和“后发劣势”的解释 所谓“后发优势”是指后发国家可以直接模仿发达国家的经验做法，取得发展成就，甚至在很短时间内获得巨大成功。模仿有两种形式：一是模仿制度，二是模仿技术，发展经济。通常，由于后发国地位所致的特殊益处，这种益处先发国没有而后发国也不能通过自身的努力创造出来，完全是与其经济的相对落后共生的，来自于其落后本身的优势，我们称之为后发优势。该理论主要来源于古典经济学家李嘉图的国际分工、比较生产费用理论和德国经济学家李斯特的动态比较费用学说。如近代日本的“明治维新”，直接模仿西方的政治经济文化，在短暂的时间取得巨大的成功，跻身世界强国之列。 “后发劣势”的意思是：落后国家模仿发达国家的技术容易而模仿发达国家的制度难，落后国家倾向于模仿发达国家的技术和管理而不去模仿发达国家的制度，这样落后国家虽然可以在短期内经济获得快速的增长，但是会强化制度模仿的惰性，给长期增长留下很多隐患，甚至使长期发展变得不可能。在经济上，发达国家的发展基本上是一个渐进的、自然的、顺势而为的市场过程，而后发国家要赶超，就会造成种种扭曲，从而带来进一步发展的障碍。在政治上，发达国家先发达是建立在良好制度基础上的，落后国家由于片面模仿技术，虽然能在经济方面取得一定的成就，但由于缺乏良好的制度保证，从而产生隐患，破坏社会发展，甚至将片面的“后发优势”成果吞没。比如苏联从斯大林开始模仿发达国家的技术，采用强制手段，迅速实现了工业化，成为与美国为首的西方势力相抗衡的冷战一级。但是长期高度集权的落后制度最终使苏联解体，“后发劣势”表现得淋漓尽致。 二、我国对于“后发优势”和“后发劣势”认识上的缺陷 （一）制度改革进展缓慢 1、“官本位”政治依然严重
集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证工作的探析
集团化企业开展“三标”管理体系 建设和认证工作的探析 （张治松、张静河南投资集团有限公司 450008） 摘要：随着发展规模的不断壮大，产业类型日渐增多，集团化企业在激烈的市场竞争中面临着如何建立高效统一的企业管理机制的现实问题。“三标”管理体系通过贯彻领导作用、管理的系统方法、过程方法等管理原则，建立健全一体化管理体系，提升管理效率、管理质量，增强顾客满意度，从而提升市场竞争力，促进企业健康、持续发展。 关键词：集团化企业；“三标”管理体系；持续改进 随着集团化企业业务的不断拓展，企业规模不断壮大，产业类型日渐增多，企业规模和效益产出不匹配、人力资源建设和规模壮大不协调、管理效率较低、管理不到位等问题逐渐凸显出来。在市场竞争不断加剧的今天，如何建立统一高效的集团化管理体系，推动企业精细化、标准化管理，实现向管理要效益的目标，成为集团化企业在多元化过程中必须直面的首要问题。 一、集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证是多元化发展的需要 集团化企业由于涉及面广、产业类型较多，且各子公司有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的管理团队素质和管理水平，管理难度相对较大。目前，实施多元
化的集团化企业在经营管理中主要存在以下一些问题：一是资产规模和产出效益不匹配，市场竞争能力不强。部分集团化企业或由于历史原因，或在发展过程中未有效配置资源，导致盈利不稳定、市场前景不明朗的行业投资比重过大，盈利能力较强的行业投资比重较小的现象，集团化企业资产规模和产出效益不匹配，市场竞争力不强。 二是规模扩张和人力资源建设不同步，无法满足集团化企业快速发展需要。集团化企业在多元化发展过程中，急需大批专业素养高、综合能力强的精干人员，而人力资源的培养和历练有一个沉淀的过程，短时间内尚无法满足企业的需求。 三是集团化企业产品未定位或定位不准确，顾客范围未界定或界定不明确。目前，多数集团化企业往往重视子公司产品的定位、顾客范围的界定等工作，但却未开展或未有效开展总公司的相关工作，造成总公司无产品概念或产品概念不清晰，顾客范围未界定或界定不明确，从而从根本上削弱了总公司提升管理水平、增强顾客满意的动力。 四是部分工作职责不清晰、标准不明确，工作效率、质量有待提升。一方面，各部门职责权限间存在真空、交叉、重叠等现象，部门间的协作、制约功能较差，工作效率较低。另一方面，由于部分工作无量化评价指标，造成干好干坏一个样，工作质量无法保证。 五是总公司、子公司职责分工不清。目前，集团化企业的总
企业竞争优势可持续发展的来源解析
企业竞争优势可持续发展的来源 企业在区域经济发展中的作用 中外社会经济发展实践证明，中小企业是社会、经济可持续发展的重要力量。利用区域经济发展契机和优势，有效地发挥中小企业作用，对于推动区域经济发展具有重要的战略意义。 一、中小企业对区域经济发展的贡献分析 （一）中小企业是提高市场效率，增强区域经济活力的主力军 根据经济学的观点，完全竞争市场是最有效率的市场形态，而完全竞争市场的特征之一是市场存在众多的企业。国有和国有控股的大型企业是国民经济发展的重要支柱和保障，代表着国家整体经济实力。但是中小企业具有产品和技术结构相对简单、应变能力强、经营灵活等特点，能够适应瞬息万变的市场环境，所以为数众多的中小企业参与市场竞争能创造市场活力，为国有经济和集体经济营造一个竞争性的市场环境，对市场效率的提高和增强区域经济活力起到强有力的推动作用。据统计，目前我国中小企业和非公有制企业数量已超过4200万户，占全国企业总数的％；中小企业对GDP的贡献超过60％，税收收入总额中有53％以上来自中小企业。中小企业已成为增强区域经济活力的主力军。 （二）中小企业是解决区域经济就业问题的主渠道 随着市场经济的发展和国有企业改革的深化，失业、下岗、分流和优化组合出来的人员越来越多，加上农村涌现出来的大量剩余劳动力，使中国的就业形势十分严峻。 根据我国国情，按照比较优势的理论，应该发展劳动密集型产业，从事于劳动密集型产业的主要是中小企业。中小企业对劳动力素质要求相对较低，劳动密集程度高，工资成本却普遍低于大企业，以同等的资金投入可以吸纳更多的劳动力。据有关方面计算，以同样的固定资产投资额，创办小企业提供的就业岗位是大企业的4倍多；以同样产值计算，小企业吸纳的劳动力为大型企业的倍。 （三）中小企业是解决农民增收，建设新农村的重要力量 中小企业大都是成长于农村，在复杂变化的市场环境下生存下来，他们带动农民致富，促进农村经济飞跃发展。从全国看，排在前20名的民营农牧企业的年销售收入总和超过1000亿元，国家级农业产业化重点龙头企业现有582家，省级农业龙头企业2000多家，市、县级的龙头企业近万家，是发展现代农业、建设新农村的重要力量。 （四）科技型中小企业的成长，是拉动区域经济科技创新的生力军 由于中小企业自身的特点，在高新技术产业化和市场化方面，表现出旺盛的生命力，并做出突出贡献。在美国，70％以上的专利是由科技型中小企业创造的，其平均创新能力是大企业的2倍以上。数据显示我国专利技术的65％、技术创新的75％以上，新产品的80％是中小企业所创造的。 二、中小企业在区域经济发展中的困难与不足分析 改革开放三十年来，中小企业已经成为区域经济增长的重要支柱，但是相对大企业，中小企业是一个弱势群体，中小企业在发展中还存在着一定的困难和问题。 （一）资金短缺、融资渠道不畅是制约中小企业发展的瓶颈 资金短缺、融资渠道不畅一直是困扰着中小企业发展的瓶颈，在辽宁的辽西北地区表现的更为突出。虽然辽宁省委、省政府和各级有关部门出台了相关政策和措施，得到了一些缓解，但针对中小企业的金融支持尚不到位，融资、信用担保等政策性金融体系建设滞后，担保实力不足，缺乏与中小企业相匹配的中小金融机构；使目前中小企业的融资渠道还非常单一，绝大部分仍是依赖银行贷款。由于中小型企业从银行获取抵押贷款和信用贷款的能力有限，企业又达不到在资本市场上直接融资的要求，从而也难于获得风险资本的支持，因而导致中小企业持续、健康、稳定发展受到影响。 （二）缺乏公平竞争的市场环境，中小企业遭受不平等的待遇 虽然政策规定一般性竞争领域允许中小民营企业和国有企业站在统一起跑线上竞争。但是，市场准入方面还存在的一些明显的体制性障碍，相关准入政策在具体的操作中没有形成标准化和统一化，没有营造公平竞争的市场环境，没有做到一视同仁，一些部门对中小民营企业还存在“唯成份论”，以致在具体工作上或有意或无意、或直接或间接地限制中小民营企业，致使中小企业遭受不平等的待遇，发展空间有限，合法利益没有得到保护，影响中小企业投身区域经济建设的积极性。 （三）技术创新能力不强，发展后劲不足 中小企业在科技创新工作方面取得了一些成绩，为区域经济增加了生机。但是还远不够。例如，“十一五”期间辽宁省的科技成果转化率仅有28％，企业与高校、科研院所合作完成的项目只占全省的％。一部分中小民营企业主文化程度不高，目光短浅，缺乏科技创新的战略远见和创新动力。用于支持中小企业科技专项经费投向偏少，缺乏高素质技术人才支撑，缺乏信息共享机制等，这些都直接导致了中小企业的技术创新能力不强，技术竞争力、品牌竞争力难以形成较强的优势，使中小企业的发展后劲不足。 （四）管理模式落后，高素质人才缺乏 由于目前相当一部分中小企业仍然实行传统式、家族式管理，企业从老板、管理层、中层领导，甚至是基层领导都存在一定的血缘关系或者是亲戚关系；家族自成一统，排斥外族人才，而且大部分管理者观念陈旧、知识匮乏，个人在企业管理中随意性比较严重，企业对经济发展的作用