风险管理原则

原则 1：
如何理解风险管理创造并保护价值 我就联想到外汇是如何做好风险管理的呢～ 对于个人投资者，如想在外汇交易中赚钱，可以按以下步骤来做。 1.下载外汇交易平台软件，安装后开始模拟操作，这样会激发学习的兴趣。 2.找个网站学习基础知识。边学习边实践，可以相互促进。 3..学习一种技术分析方法。技术分析方法主要有：K 线形态分析和技术指标分析。没有绝对完 美的分析方法，交易者需要根据自己的实际情况 进行选择。 4.学习资金管理。交易者常用的资金管理模型为固定百分比资金管理模型和固定头寸资金管理 模型。 5.把资金管理，策略和技术交易方法结合，组成一个属于自己的交易系统 6.情绪管理。学习哲学极心理学方面知识，做到心态平衡，从而保证对交易系统执行的一致性
基金公司 风险管理创造价值
基金公司的风险管理一直受到投资者的广泛关注，与资产规模、投资业绩等一并构成体现 基金公司实力的主要因素。基金公司的风险管理通常包括合规、经营、道德、及投资等风险的 监控和管理，其中投资风险管理直接影响基金资产规模和业绩，在基金公司的风险控制体系中 占据重要地位。 一、投资风险管理是投资流程的重要组成部分 严格的投资风险管理有助于建立规范和有纪律性的投资流程，是创造持续稳定的投资收益 的重要保障。常见的投资风险可分为市场风险、流动性风险、投资研究与决策风险等。 1、市场风险：包括系统性和非系统性风险。系统性风险主要指市场宏观因素的变化造成 投资组合净值波动的风险。正常情况下，开放式基金的系统性风险由大至小为指数型基金，股 票型基金，配置型基金，债券型基金。根据晨星统计，今年上半年晨星(中国)股市指数下跌 45.07%，同期开放式基金指数下跌 33.94%，其中股票型基金指数下跌 38.11%，配置型基 金指数下跌 31.13%。 系统性风险不能完全消除，常见控制措施之一是由公司投资决策委员会在对宏观面、政策 面、技术面、资金面的分析基础上，确定下一阶段的股票投资比例限制指标，并要求基金经理 在规定的范围内进行投资。 非系统风险是指单个或某一类投资品种所带来的风险，一般可以在基金组合中得到较充分 分散和消除。但如果投资组合的结构与目标市场结构之间存在较大偏离，应按照公司规定或经 投委会审批，只可在规定的偏离范围内进行投资，以更好地降低非系统性风险。 2、流动性风险：是指投资组合过于集中造成短期难以变现，进而影响到赎回或调仓操作 的投资风险。常见流动性风险管理主要是监控定量指标如组合股票数量、持股集中度、变现能 力等，并要求投资组合的相应指标控制在一定范围内。基金公司也经常会进行情景和压力测试 来检验市场急跌、交易量急降及大额赎回等情景下应对流动性风险的准备情况。 3、投资研究与决策失误风险：是指投资过程中投资策略或研究失误、或基准选择失等而 导致的投资风险。加强投研队伍的专业素质建设、投资流程的制度化和规范化、以及加强投研 队伍的绩效考核和激励机制等措施都可有效防范这一风险。 二、投资风险管理可以创造价值 从公司信誉和竞争力等无形价值资产角度考虑， 良好的风险管理可以充分保护投资者利益， 提高和维护公司信誉和投资者信任，有助于全面提高基金公司竞争力和资产规模。

从投资收益等有形价值角度考虑，投资管理本质上是一种寻找收益和风险平衡点的艺术和 科学。好的投资组合是建立在对风险的充分理解和分散组合的基础上，对投资资金进行优化配 置，使得组合承担的每一分风险都能创造最大的价值。近年来国际上流行的风险预算方法即是 通过度量投资人的预期收益和风险，在资产和风格配置决策同时将风险分配给不同组合，并且 根据预算的风险监测调整资产配置和组合管理人。这一过程的实质是通过风险模型帮助投资者 建立优化组合，在可接受的风险水平下获得最大的收益。 三、投资风险管理有助于金融创新和金融市场健康发展 从历史上来看，股指期货和期权等诸多金融创新都起源于风险管理的需求。美国上世纪六 七十年代以共同基金为代表的机构投资者迅猛发展，市场份额从不到 30%迅速增长到 60%， 规模迅速扩大的机构投资者对系统性风险的规避需求促成了股指期货的推出，有效地保证了美 国金融市场的健康发展。 在美国等发达金融市场，系统性风险占投资风险 50%以上，而在中国等新兴资本市场，系 统性风险对证券和基金投资的影响显然要更大。基金公司等机构投资者必须面对系统性风险防 范这一艰巨任务。 我国基金行业管理规模从 2005 年底的 4 千多亿的到 2007 年底的 3 万亿，到 2008 年 6 月底的 2 万亿，市场的大幅波动带来的系统性风险损失巨大。在单边市场中缺乏股指期货等市 场减震和稳定工具的情况下，为了降低系统性风险， 机构投资者只能通过卖出股票来降低仓位， 而市场下跌时这一操作无疑加重了市场的波动性和系统性风险。股指期货的推出将为机构投资 者提供有效的风险管理工具。
风险管理是银行价值创造的核心
“我们都知道，银行是靠承担风险来获得利润的。因此，完全可以说风险管理是银行业务 及其价值创造的核心。”这是日前在京召开的“第三届中国金融风险经理论坛暨首届中国银行业 实施新巴塞尔资本协议高级研讨会”上，与会者的共识。的确，在全球各大银行的业务实践中都 可以看到这一特征。 与以往两次论坛相同，此次论坛还是定位于技术性论坛。坚持 “求新务实、有效交流”的原 则，邀请了来自境内外各类机构风险管理相关部门的近 20 位技术专家演讲。 被公认为国际银行界“游戏规则”的巴塞尔新资本协议于 2007 年到 2011 年之间在全球范围 内被逐步采用，已经全面开放的中国银行业将面临重大挑战。为此，如何应对挑战，提高境内 银行业的风险管理水平就成为此次论坛的主题。 与会专家普遍认为， 一个稳健高效的金融体系 对我国宏观经济的稳定和可持续发展至关重要。而这两者都取决于政策框架的设计。因而这个 政策框架应具有前瞻性，有效的监管政策、良好的公司治理、优良的风险管理文化以及对银行 从业人员和金融消费者的持续教育是构成框架的重要因素。 中国银行业全面实施巴塞尔新资本协议，是一个庞大而艰巨的系统性工程，它将改变我国 银行业的风险管理与资本监管模式。与会专家提出，作为监管当局，银监会亟待成立一个具有 较高专业化水平和国际化程度的部门；试点银行范围也应适当扩大，并加快配套法规建设，以 把好技术验证入关口。而随着巴塞尔新资本协议的推行，各国银行的风险管理方式渐趋一致， 中国的银行业也不例外，业务策略调整是当务之急。 由于操作风险对资本的要求，需要银行重新审视过去被视为 “无风险”而快速发展的业务。 比如资产管理、支付结算和代理业务等。由于资本充足率计算的风险敏感程度提高，节约资本 的中小企业授信和零售授信业务等将会主动成为银行战略取向。随着内部评级法被广泛采纳，

银行对客户的分类将会越来越细，贷款定价的可能性将会提高，政府对银行价格保护取消的步 伐将会更快，银行需要选择新的利润增长点…… 在会上， 中国农业银行的风险管理专家介绍了农行引入内部评级法中客户评级和债项评级 的理念，从客户和债项两个维度对贷款偿还的可能性进行评级，提高了贷款分类的准确性。交 通银行的风险管理专家介绍了行业差异在信用风险模型中的应用。 他在对比了中西方对于行业 差异不同观点的基础上，提出了在信用风险模型中体现行业差异的四种处理方法，为境内银行 业对待行业差异提供了有益的帮助。 上海浦东发展银行的风险管理专家就巴塞尔新资本协议与 定量化风险管理、荷兰国际集团的风险管理专家就巴塞尔新资本协议对中小银行的影响、中 银香港的风险管理专家就香港银行业实施新资本协议对国内的借鉴谈了他们独到的见解。
《大企业税务风险管理指引》的出台，标志着税务机关在税收征管观念上的一个转变，由过去 强调税务检查转化到以纳税服务为中心，更多的是引导、帮助企业建立内部税务管理和控制体系上 来， “指引”的公布是一个良好的开端。 “郭伟税务工作室” 作为一家专门研究税收前沿领域的机构， 由郭伟牵头组织召开了多次会议， 专门研究此指引，提出以下几点建议，供参考： 一、关于标题 建议将现标题调整为“大企业税务管理指引—风险控制分则” ，将《大企业税务管理指引》作 为一个体系，采用“总则-分则”模式，便于以后推出更多具体的分则，如：税务危机处理分则、纳 税人权利保护分则、税收筹划分则等等。 二、结构的完善 建议在“标题”与“目的”之间增加“前言”章节，或者扩充目前“目的”章节的内容，引入 以下元素：企业内部税务管理，税务价值的保护与创造（有形价值、无形价值） ，税务内部控制制度， 税务外包风险控制等等。 三、建议取消涉税中介机构的文字部分 企业聘请中介机构的作用，不外乎出自于三个方面：一是，为节约相关费用，将其部分业务进 行外包；二是，聘请相关的专业人士、机构，为企业提供相关的专业顾问服务；三是，根据法律的 明确要求，聘请中介机构进行鉴证。指引中对中介机构的定位不是很明确，若税务机关为了此项事 务要购买，属于政府消费；若是由税务机关指令由企业购买，这样有涉权违规之嫌疑；若是企业自 愿为之，才是合情合理。 严格意义上讲，在企业税务消费这个领域，税务机关只能对按照国家法律规定出具涉税报告的 机构和人，由于出具了虚假报告，对国家造成税款流失的进行处罚的权力。而无权来明确指定企业 应该购买何种税务中介服务。每个企业都有权力根据自身的状况自行进行税务消费。本指引是一个 纲领性的文件，如果出现“建议某人买东西到正规商场去买”的情形，不符合本纲领的整体思路。 涉税中介服务只不过是社会服务业的一个组成部分，如何选择性的消费应该由纳税人自己决定。 四、建议完善的内容 1、 “税收尽职调查”的内容：越是大企业可能涉及的大型并购活动越是频繁，如何在并购交易 中防范、规避税务风险，税务尽职调查显得非常重要。 2、 “税务危机处理”的内容：提示企业在应对税务危机时，相应的权力和义务；如何在内部建 立一套合法的应对税务稽查的体系；当出现税务争议时，如何主张自身的权利进行行政复议； 3、 “税务价值保护”的内容：提醒其如何保护自身的税务价值。这也是企业防范税务风险的一 个组成部分。 4、 “指引”给人的感觉是比较全面，但是如果能有一种立体的、简单的感觉，可能会更加便于

企业执行。 5、本指引更多的是站在税务机关的角度来考虑问题，如果在今后的细则中把企业的税务风险从 事前、事中、事后三个方面来进行指引，并提供相应的案例，将会更加完善。
原则 2
风险管理原则
公司风险管理体系的构建遵循以下六项基本原则： ? ■营造良好的风险管理文化和内部控制环境，使风险意识贯穿到每位员工、各个岗位和 经营管理的各个环节。 ? ■建立完善的风险管理组织体系，切实保证风险管理部门的独立性和权威性，使其有效 地发挥职能作用。 ? ■确保风险管理制度的严肃性，保证风险管理制度在投资管理和经营活动过程中得到切 实有效的执行。 ? ■运用合理有效的风险指标和模型，实现风险事前配置和预警、事中实时监控、事后评 估和反馈的全程嵌入式投资风险管理模式。 ? ■建立和推进员工职业守则教育和专业培训体系，确保员工具备良好的职业操守和充分 的职胜任能力。 。 ? ■建立风险事件学习机制，认真剖析各类风险事件，汲取经验和教训，不断完善风险管 理体系。
风险管理组织架构
公司建立了董事会、经营管理层、风险管理部门、各职能部门四级风险管理组织架构，并明确 了相应的风险管理职能。
董事会对公司风险管理负有最终责任，董事会下设风险管理委员会与督察长。风险 管理委员会主要负责审核和指导公司的风险管理政策，对公司的整体风险水平、风 险控制措施的实施情况进行评价。督察长负责组织指导公司监察稽核工作，监督检 查受托资产和公司运作的合法合规情况及公司内部风险控制情况。 经营管理层负责风险管理政策、风险控制措施的制定和落实，经营管理层下设风险 控制委员会。风险控制委员会主要负责审议风险管理制度和流程，处置重大风险事 件，促进风险管理文化的形成。 产品与金融工程部、稽核监察部是风险管理的职能部门。产品与金融工程部负责投 资组合市场风险、信用风险、流动性风险等的管理。稽核监察部负责合规风险、营 运风险、道德风险等的管理。 各职能部门负责从经营管理的各业务环节上贯彻落实风险管理措施，执行风险识 别、风险测量、风险控制、风险评价和风险报告等风险管理程序，并持续完善相应 的内部控制制度和流程。
风险管理内容
公司的风险管理包括风险识别、风险测量、风险控制、风险评价、风险报告等内容。 ? ■ 风险识别是指对现实以及潜在的各种风险加以判断、归类和鉴定风性质的过程。 ? ■风险测量是指估计和预测风险发生的概率和可能造成的损失，并根据这两个因素的结 合来衡量风险大小的程度。 ? ■风险控制是指采取相应的措施，监控和防止各种风险的发生，实现以合理的成本在最 大限度内防范风险和减轻损失。

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■风险评价是指分析风险识别、风险测量和风险控制的执行情况和运行效果的过程。 ■风险报告是指将风险事件及处置、风险评价情况以一定程序进行报告的过程。
汇添富全程嵌入式的投资风险管理体系
公司对投资风险实行事前配置与预警、事中监控和事后评估与反馈的“全程嵌入式风险管理”， 实现市场风险、流动性风险、信用风险等风 险的识别、衡量和控制，将风险管理嵌入整个投资 过程。
合规风险嵌入式管理在商业银行的应用 风险管理如何融入战略规划
2010-3-5 9:20 解放日报 【大 中 小】 【打印】 【我要纠错】 都说风险无处不在，但是，普华永道合伙人、COSO 企业风险管理整体框架研究项目负责人 Miles Everson 先生却告诉我们：只有不到三分之一的 CFO（财务总监）相信他们的公司全面实施了企业风险管理并达到既定 效果。 Miles 是在上海国家会计学院 2007 年度 CFO 论坛上说这番话的。这个由上海国家会计学院和 CIMA 皇家 特许管理会计师公会联合主办的论坛，就如何通过加强风险管理来创造公司价值展开研讨，从专家们的口中吐 出的，是“流程”、“价值观”、“风险情景规划”等词语。 六成企业遭遇过重大风险 有一份和 Miles 说法很相似的报告在 2009 年 10 月 31 日公布。这是 IBM 公司对全球 79 个国家和地区的 1200 多位首席财务官和资深财务负责人进行的调查。结果发现：在过去的三年时间中，收入超过 50 亿美元的 大型企业有 62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。然而，当真正发生重大风险事件时，全球 42%的 CFO 和其 他资深财务负责人都没有准备好，不知如何应对和处理重大风险事件。而中国企业几乎 100%的首席财务官和 其他高级财务经理都没有为此做好准备。 该项研究结果证明： 在过去的三年时间中， 企业遭遇了一系列风险， 其中包括战略 （32%） 、 地缘政治 （17%） 、 环境/健康（17%）、财务（13%）、运营（13%）以及法律遵守（8%）等方面的风险。 “我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。 如果你不能很好地管理风险， 那么公司一夜之间就完蛋了。 这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。如果我们晚上 要睡得安稳，就必须对公司有更好的治理。”CIMA 皇家特许管理会计师公会亚太区发展总监 Martin Fahy 说。 将风险管理系统化 Miles 认为：很多公司以为风险管理是一个全新的东西，之前都没有做过。但是实际上很多企业都不自觉 地在进行这方面的管理。因为作为一个企业而言，每天都面临风险，实际上每天都在进行风险管理。而要实现 风险管理的有效性，关键是你要树立一个企业层面的、全面的风险观，“COSO 企业风险管理框架”正是这样的 一种风险管理指南。 据 Miles 介绍，“COSO 企业风险管理框架”是由 COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委 员会于 1992 年发布，并于 2004 年得到进一步修订完善的。作为现代企业内部控制具有权威性的框架，“COSO 企业风险管理框架”在美国及全球得到广泛推广和应用。 “COSO 企业风险管理框架” 是一个原则性的、基础的框架。不管你是哪种公司，不管你在管理哪种风险， 也不管你的目标是什么，这些原则都是通用的。除了原则之外还有一些导则指南，可以帮助公司来实施这些原 则。 在这些原则中，Miles 特别强调的是两点：对企业有潜在影响的事项进行识别，并且根据风险偏好进行风 险管理，这是两个非常根本的原则。他指出，事项是指一种意外或者突发的事件，它将会影响战略的实施和目 标的达成。风险是事项将会发生而且会给目标的达成带来不利影响的概率，而事项也可能会有正面的影响，它 可能代表一种机遇。所以我们要注意区分风险和机遇。 风险识别是风险管理中的重要步骤之一。“COSO 企业风险管理框架” 告诉我们，实施风险管理有五个关 键环节：第一个阶段是文化和治理阶段，即要统一认识，让企业上下都了解风险管理的重要性。

第二个阶段就是风险的识别。其一是你必须要知道风险在哪里，并要探索风险会怎样发展；其二是要确定 风险组织，并开始设计制定一些对策，确定谁对哪一种风险负责。这一点以前是大多数企业最容易疏忽的，很 多员工并不知道他们的职责所在。而如果在更早的阶段让他们了解自己的职责，那么对整个系统的顺利实施是 有帮助的。 第三个是定性管理阶段，你可以对风险进行一些自测，建立一些关键的风险指标，这里采用的一些衡量措 施都是定性的分析。 第四个阶段是定量管理，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的 角度来看看风险给我们带来什么样的影响。 第五是整合管理阶段，即要将风险管理与现有的公司系统整合在一起，要对风险和回报进行测定，要有管 理控制和纠错措施，对管理层和股东还要进行报告。 “千万别越过第四阶段，直接进入第五阶段。”Miles 提醒说，风险的定量分析不可或缺。 规避风险，还是拥抱风险？ Miles 讲流程， Martin Fahy 谈起风险管理则更强调价值体系。 为什么许多公司的风险管理没有效果呢？Martin 认为是因为没有把风险管理嵌入到决策的核心环节之中。 风险管理本身并不是一个目的，管理最终是为了让我们做出更好的决策，只有能够做出正确的决策才能够确保 公司获得成功。“但是许多企业管理风险的流程和企业的现实是脱节的。他们自以为在进行风险管理，但是实际 上并没有正视现实，他们对企业所处的真实环境缺乏清醒的认识，他们和业务是脱节的，他们分析风险、计算 风险，但是他们从不冒风险。” Martin 说。 “对某些风险，我们应该去识别、衡量、通过一些流程来计算，但是大多数时候，我们的成功需要看是否有 能力拥抱风险，并且从风险中赚钱、获益。”Martin 认为，把所有的流程标准化、组织运营的方式标准化固然理 想，但是世界是杂乱无章的、缺少逻辑的，企业要做的是快速反应，去面对挑战。“如果人类要前进的话，就必 须要承担风险。从历史上看，每次突破都是因为人们愿意冒风险打破陈规。如果我们什么事情都不想冒险，那 么生活肯定是非常的平淡无奇。真正要作杰出贡献的话肯定要冒风险。” 从农夫和火鸡的故事，可以看到 Martin Fahy 对风险的态度。他说，火鸡是圣诞的一道大餐，在过去 20 周 的时间里面，农夫每天都会喂食火鸡。在这 20 周里，农夫是火鸡最好的朋友，但是在 20 周以后农夫就要掐断 火鸡的脖子，将它烹成大餐了。市场也一样，一个产品在 20 周的时间里可能销售情况不错，但是 20 周后可能 就有灭顶之灾，漂亮的数据后面往往是残酷，市场上那股使你成功的力量有可能最终使你失败，在这个世界不 断会有创新颠覆性的产品或者事件出现，对于企业而言，要获得成功，前提有可能就是失败、挫折。而正因为 成功和失败，才说明这个市场是有效的，那些资本被最有效地配置到有价值的企业当中去了。 “过去对于风险， 人们更加倾向于规避。 但实际上要为股东创造更大的价值， 我们只有勇于承担风险。 ” Martin 说，他强调：公司的财务总监应该更加深入地参与到业务当中去，应该像越野赛车上的领航员一样坐在司机的 边上，指导企业承担风险、拥抱风险。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。归根到底我 们要看的是： 什么才能有效地影响人们的行为。 这就是说， 我们要思考的是价值观、 信念以及激励措施。 ” Martin 说。如果人们受到鼓励，就会勇于去承担更大的风险，所以风险管理最重要的是信念、激励和价值观。 “确实我们对风险要有一个理性的认识， 但是最终我们要的是为股东创造价值， 只有建立起理想的价值体系， 鼓励人们采取合适的行动，才能帮助企业为股东创造价值。” Martin 总结道。 隔夜送达不惧天 在谈到如何把风险管理融入到规划、预算、报告和预测的流程之中时，IBM 公司的高级管理顾问 Terrence Hobdy 为我们提供了一些工具和手段，如“战略地图”、“平衡计分卡”等等。IBM 推行的“风险情景规划”也十分 有效。 所谓“风险情景规划”就是通过可能发生的情景分析来进行风险控制，根据可能出现的情景制定一些应对措 施。 FedEx 就做过这样的“风险情景规划”：如果天气情况恶劣，为实现隔夜送达， FedEx 准备了许多修正性的 方案，比如派卡车拉包裹去另一个机场；每晚有两架飞机可以紧急调用；公司的飞机中有一架总是半空的，可 以转移到其他机场装东西；在紧急情况下，可以调用已经退役的 14 架飞机中的一架来完成任务，FedEx 会利用 一些管理工具在风险事项和备选行动中进行成本效益分析，最终作出正确决策。

Terrence Hobdy 还为我们提供了这样一个自上而下的风险管理步骤：明确公司的战略和关键目标—识别风 险的特性—绘制风险经过价值动因到组织目标的地图—在风险战略上达成一致—编制每一风险的概要—确定 对每一风险采取的行为—开始更新规划、预算和预测—继续监控所有的风险要素，然后开始又一个循环。
现代企业内控与风险管理研讨会:内控应融入企业的日常管理
近日，在京举办的“现代企业内控与风险管理研讨会”，就目前国内外热切关注的如何建 设企业内控与风险管理问题进行了探讨。 应邀嘉宾普华永道合伙人季瑞华表示，随着企业的日益发展，经营风险也随之扩大，内控 与风险管理能力成为决定企业市场竞争力及经营管理水平高低的关键和核心。因此，对于企业 来说，必须认清风险管理现状，构建体现全面风险管理的内部控制新机制，对风险进行全面有 效管理。从 2002 年美国“萨班斯”的出台，到目前我国国资委、证监会、财政部相应的企业内 控建设指引的出台，政府对于企业在内控与风险管理建设方面已经越来越重视，企业如何去做 好内控与风险管理建设成为当前各企业最为重要和亟须解决的一个难题。 2006 年底，中铝公司在年度内审报告中没有发现可能导致当年财务报告发生重大错报漏报 的内部控制实质性漏洞，为管理层提交内部控制有效性报告提供了充分的依据。中国铝业内审 总监戴锡宝表示，中铝之所以能够做到相对安全的企业内控和风险管理，很大程度上是依赖于 公司实施的“404”项目。说到“404”项目，就必须要提到“404 条款”和包含条款的《萨奥法 案》。其中，针对企业内控管理的著名的第 404 条条款规定：上市公司管理层负责建立和维护 有效内部控制体系；上市公司管理层于财政年度末对内部控制体系有效性进行评价。 404 条款虽然内容简洁，只有这两个要求，但对企业和审计企业的会计师事务所而言，却意 味着一场加强内部管理和外部监督的革命，意味着企业不仅承担建立和评估以往不需要认证的 符合 404 条款要求的内部控制体系的责任，还要对这一过程和结果作出公开声明。这个声明在 公司向美国证券监管机构递交年度财务报告时被要求一并递交。 在美国， 404 审计不通过的公司往往导致该类上市公司股票价格在被公布该消息后的 3 个月 至半年内普遍平均下落 5%。 中国铝业于 2001 年在美国纽约证券交易所上市，按照法规要求，必须在向美国证券市场监 管机构报送 2006 年年报时，报送包含首席执行官和首席财务官声明、会计师事务所作出的 404 审计结论在内的审计师报告。 由于中铝的财务报表是合并总部和众多分、子公司的报表的，反映了中铝作为一个经营集 团的业绩。因此，建立有效内控体系和进行有效自我评估的工作必将落实到有关总部、分、子 公司内部。中铝公司将如何落实 404 条款的工作称为“404 项目”。 中国铝业内审总监戴锡宝详细介绍了“404 项目”的内容，中铝公司在公司层面、业务、财 务流程层面和信息系统总体层面三个层面上建立有效内部控制体系，并编制评估文档体系。 戴锡宝说，公司层面控制的有效意味着这些准则和制度在总部、分、子公司的日常运作中 被有效地制订、宣传、理解、遵从、记录、监督和报告。公司层面控制的有效自我评估则意味 着整个制订、宣传、理解、遵从、记录、监督和报告过程首先在公司自己编制的一个有组织的

文档体系中被反映，同时伴有被随机抽取的样本及其测试结果的记录，以证明上述过程的真实 性和有效性。该套文档也要供审计师作为 404 审计工作对象加以审核和出具意见。 正是因为有了严格的规矩、流程，中铝公司的审计才能得出令人满意的结果。 那对于一般企业来说，应该从何处入手，建立自己的内控和风险管理呢？ 有专家认为，将企业内控落实在日常管理中，就需要时时处处得以体现，而利用 IT 手段进 行管理是将内部控制落到实处的硬性保证。慧点科技开发有限公司的业界专家韩旭军表示，通 过 IT 化管理在企业内部打造知识共享平台，持续培育和改善企业内控环境及风险文化，是将企 业内控成功经验固化的最佳方法。利用 IT 手段进行内控，不仅可以在协同的工作环境内大大提 高效率，而且能够保证企业在实施内控时做到忙而不乱、统一规范。 韩旭军说，利用 IT 化管理，首先符合我国有关的法律政策规定。其次能够将内控和风险管 理融入企业的日常经营当中，降低不确定因素对目标实现的影响，提高执行的效力。再次还能 够将风险管理融入企业战略和目标制定中，通过风险管理增加利润，优化内部资源分配和投资 决策。 北京大学光华管理学院王立彦教授也为一般企业的内控和风险管理给出了自己的建议。他 首先引用《论语》中《扁鹊与齐桓公》的故事：扁鹊在三个兄弟中医术最低，却最有名气。因 为大哥在病人发病前就将疾病治好了，因此没有人觉得大哥医术高明；二哥善于在病发初期将 疾病治好，别人往往觉得因为疾病不严重才容易医治；而扁鹊只能在疾病症状较严重时才能判 断用药将疾病治好，但却因为经常是救人于危难，却成为了天下闻名的“神医”。 王教授表示，企业实施内部控制也是一样的道理，虽然大家都明白事后控制不如事中控制， 事中控制又不如将问题在出现之前得到控制（事前控制）。但往往能够将问题在出现之前就解 决的人却很难得到肯定，而那些事前不去防范，事后才想办法弥补的人却成了“救世英雄”。 王立彦说，很多企业的经营者都容易忽略企业管理的事前控制，其实企业内部控制做得好 不好，应该看企业是否能够长期稳定的运行。很少出现问题的企业就是内部控制做得好的企业。 美国萨班斯法案出台后，我国的相关法规也多了起来，首先从财政部发起成立了企业内部 控制标准委员会，随后，证监会、国资委和中央银行也出台了相关的法规。王立彦说，从长远 来看，监管企业内部控制体系将更加趋紧。
房地产企业风险控制与风险管理体系的建立
(2010-8-23 10:26:13)
随着房地产市场进入后危机和后暴利时代，房地产企业也必将进入精细化开发和精细化管理 时期。这一时期，企业战略上和运营上的任何重大失误，哪怕是些许的风浪，都有可能使企业 前功尽弃。特别是那些多地域、多项目、多业态运作的企业，面对政策、市场等诸多不确定性， 会面临更大的风险。 因为企业不重视或者没有充分预估到风险而给企业造成重大损失的示例有很多。例如，某 业界知名企业在 2007 年取得北京一个“地王”地块后， 因为至今楼面地价还高于周边楼盘的销售 均价，所以迟迟没有开工建设，土地面临被收回的风险。还有一家业界知名企业，在与风险投 资机构签订了“对赌协议”后，因为受市场影响业绩下滑，没有达到协议所决定的业绩目标，导

致上市受挫，还损失了数亿元。另有一家外资企业，在其总经理跳槽到另一家企业后，整个企 业连续几个月陷入无序状态，对企业品牌和运营产生了较大的不利影响。类似的例子不胜枚举。 加强企业风险管理，建立企业风险管理体系，已经成为很多企业的共识。 一、企业风险管理的概念 其实，风险管理在金融、投资等很多行业早已广泛应用。例如，各大金融机构几乎都设立 有风险管理委员会和风险管理部。万科在新的组织结构设置中，也增设了风险管理部门。 所谓风险管理就是识别企业的各类风险,设计控制风险的方法， 并把风险降至最低的管理过 程。 企业风险管理的范围涉及从法人治理、组织管理体系到开发经营活动的各个方面。因为管 理目标和对象不同，风险管理的责任主体涵盖公司董事会、经理、职能机构和项目部、项目公 司等项目组织或一线公司。 当前，很多房地产企业不重视风险，缺乏风险意识。即使有效企业重视，也是不系统。比 如决策阶段重视，但运营阶段不重视；领导人员重视，但其他人员不重视；或者重视市场风险、 法律风险的防范，而不重视流程风险、经营风险。 强调风险管理的重要性并不意味着过度放大风险。 事实上， 企业没有经营风险是不可能的， 而任何风险控制活动都是需要成本的。所以，科学、理性的风险管理应该避免频繁地“地毯式” 的检查，而应以合理的成本控制核心风险，将风险控制到企业可以承受的范围，达到企业盈利 和发展的目的。在日常工作和管理中，只要融入风险管理意识，并在业务管理中建立一套风险 测评及防范的机制，基本都可以达到风险控制的目的，切不可矫枉过正。 另外，提及风险管理时，很多企业都会想到法律风险的防范。在实践工作中，主要是聘请 法律顾问审核合同条款。另外，大多数管理咨询机构都是从管理制度角度建立流程管理体系， 而缺乏丰富的风险管理知识和经验。这就造成了“鸿沟”：懂法律的不懂制度，懂制度的不懂法 律，作为联系法律顾问机构和管理咨询机构的企业，又缺乏整合理念和能力。这是当前房地产 企业界在风险管理方面的一大通病。 认识第一、思想先行是处理任何事物的基础。 二、房地产企业各类风险与关键控制点 根据兰德咨询的调查和咨询实践，房地产企业的风险 20%来源于政策和政府（如房地产市 场政策风险，土地政策风险，政府履约风险，政府官员调换风险等），35%来源于战略决策和 经营风险（如项目获取决策风险，项目合作开发风险，资金风险等），45%来源于管理和流程 风险（核心人员流失风险，资金管理风险，产品定位风险，招标采购风险，客户诉讼风险，重 大质量安全事故、违规处罚风险等）。 根据风险源划分，房地产企业的风险有以下六类： （一）第一类风险：政策和政府风险 1、市场政策风险 现今和未来一段时期内，对房地产市场产生较大影响的主要涉及三个重要政策：二套房政 策，物业税，货币政策（特别是供应量及利率）。 2、土地政策风险 今年财政收入下降几乎已成为现实，至少是增长速度急剧减缓。例如上半年，全国财政收 入 33976.14 亿元，比去年同期减少 832.05 亿元，下降 2.4%。年底前后极可能或采取查税补缴 行动。前一段时间，税务部门突查万科、金地、保利、万达、SOHO 中国、北辰、华远和绿城 等八家企业，或许就是某种苗头。对于房地产企业，主要有两种税费可能面临稽查。一是土地 增值税。自从《土地增值税暂行条例》颁布、实施以来，部分房地产企业利用种种手段钻《土 地增值税暂行条例》的空子，迟迟不进行决算，或留下一两套尾房，致使整个项目不能决算， 逃避土地增值税的清算。地方政府从保护房地产企业利益和“救市”出发，对条例也没有认真执 行。另外近些年来，一线房地产企业在全国设立的项目公司，非常多，也特别庞杂。在许多一 线企业中，各个项目公司的纳税情况与汇总的情况往往有不小的差距。相信国家税务总局已经 了解到了这些情况，但可能不了解的是这种情况有多普遍，有多严重。二是土地闲置费。近年

来，建设用地闲置的问题较为严重，2008 年我国建设用地中闲置土地、空闲土地、批而未供土 地大约有 400 万亩。 8 月， 位于上海的中原(中国)地产研究中心发表了一份名为 《地价透支房价， 半数地王难解套》的研究报告，报告显示，包括万科、金地、富力、保利、北辰、远洋、龙湖 等在内的 40 家全国知名开发商于 2003 年至 2009 年上半年间在全国 12 个城市获得的 270 幅住 宅土地中，目前“在售”和“售完”的地块占 43%，剩余 57%的土地尚未形成实际供应，其中 27% 的土地“待开发”，30%的土地“规划在建”。 9 月 2 日，国土部发布《关于严格建设用地管理促 进批而未用土地利用的通知》。或许，普查、清理土地闲置费的“风暴”近期将刮起。 （3）政府履约风险和政府官员调换风险 例如，出让土地不是满足出让条件的“净地”，在城市运营和土地以及开发项目等与政府合 作开发的项目中，政府履约不到位或者相关政府官员调换等，都是潜在风险。 对于这类风险，企业要采取多方面的因应措施。首先，企业主要领导人要有并要养成高度 的市场敏锐度。其次，要正确认识所谓的“应对”。 “应对”是适应政策，而不是对付政策。正如 哲人所说，如果不能改变风的方向，就调整帆的方向。第三，企业可以合理避税，但绝不偷逃 税。另外，如有与政府合作的项目，一定要签订细致、严谨的合约。当然，根本之策是企业要 尽快由政府导向、政治导向转变为市场导向、客户导向。 （二）第二类风险：决策风险 这类风险主要涉及以下几个方面： 1、项目获取风险 在“近期乐观、中期谨慎、远期看好”的市场形势下，房地产企业要尽可能地控制扩张欲望， 在市场战略中要明确哪些项目坚决不拿。例如某地产企业战略中就明确规定几种地不拿：原是 垃圾场、坟场、有污染的工业用地，多次转让、债权债务不清的土地，等等。其次，在进行企 业或项目的股权合作或收购时，一定要做好尽职调查和审慎调查等控制风险的必要措施。 （2）投资决策风险 要做好不同项目的合理匹配，包括要控制长线项目的比例，长短线结合好；本地、异地项 目的比例要匹配，以分散市场风险。另外，没有相关项目开发经验的房地产企业，在今后几年， 要谨慎投资别墅项目、商业地产及综合体等不熟悉的项目。这些项目或者开发周期长，或者市 场风险已经比较高，决策时要谨慎。 （3）融资风险 要谨慎引进“对赌”投资方式。另外，近年来，多个企业联合开发项目的数量越来越多。在 股权合作开发特别是平均股权下的股权合作开发，要先建立清晰的治理结构，签订严谨的《合 作协议》。否则，存在较大的合作风险。 对于这类风险，完善权力制衡机制和法人治理结构是关键，特别是要尽快完善“三会”规范 和议事规则。从企业发展长期来看，一定要要完善企业的决策机制和决策文化。例如开始前， 会议议案要提前发放；开会时，先征询意见或鼓励发言，表决时投票或举手表决，会议要留存 会议纪要，等等。日本一家地产企业，集团公司有决策“八大会”规定：一个项目，集团公司只 组织召开八次会议，决定八件事情。当可借鉴。 （三）第三类风险：经营风险 经营风险在此特指两种风险： （1）计划风险 计划执行力差是房地产企业的通病之一。要提高计划执行力，注意做好以下几点：主①计 划本身要可行；②计划是龙头，尽量设立专职专责部门或人员；③要建立计划预警和调整机制； ④计划要与考核指标紧密结合；⑤要高度关注计划外工作的督办和考核。 （2）持有性物业的经营风险 根据测算，就当前的租金水平和房屋出租税费，除了一线城市和极少几个二线城市外，绝 大多数二线城市和几乎所有三线城市，开发商要谨慎投资写字楼、购物中心等商业物业，除非 是为了做大资产后上市。 关于企业经营决策权的问题，有不少人理解不深，在此特别说明。

新“公司法”中关于有限责任公司“经理”的职权是这样规定的： ①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议; ②组织实施公司年度经营计划和投资方案; ③拟订公司内部管理机构设置方案; ④拟订公司的基本管理制度; ⑤制定公司的具体规章; ⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人; ⑦)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员; ⑧董事会授予的其他职权。 另外还规定“公司章程对经理职权另有规定的，从其规定”，以及“经理列席董事会会议”等。 从“公司法”条文中，“经理”在现代公司治理结构中是指在董事会的领导下负责公司日常生产经 营管理工作的业务执行机构。在现代公司中，股东会负责公司各项重大事项的决策;董事会负责 执行股东会决策，同时还要承担股东会权限之外的经营决策。 董事会为了履行自己的上述职能， 就需要有一批专门的经营管理人员来帮助自己，仅靠董事会无法负担日常的经营管理工作，就 更需要专门的机构来辅助董事会进行业务执行和经营管理工作。这个机构就是“经理”。所以经 理是董事会的业务执行机构。根据实际情况，公司可以设立经理，也可以不设立经理，由公司 根据自身的经营规模和具体情况而定。当然，几乎所有公司都设立经理，但其职权是董事会授 予的。 有些职权董事会可以不授予， 例如资产处置权。 授予多少， 如何授予， 要遵循“公司章程”。 这就要求企业要建立清晰的授权关系。遗憾的是，很多企业没有授权体系文件。 （四）第四类风险：管理风险 管理风险包括以下六种风险： （1）组织管控模式 今年初，多个一线企业都调整了内部机构设置，重新划分了各个层级的职能定位和权重分 工。房地产企业在优化调整组织结构设计是，要把握好三个“度”：授权和“削藩”的平衡度， （内 部机构）合并与分立的平衡度，（职责分工和岗位设置）标准与差异的平衡度；要重点解决三 大关系：上下级的授权关系，各层级间的权责边界关系，各部门间和岗位间的工作接口关系。 确定适宜、高效的组织管控模式十分必要，非常迫切，也有利于规模组织管理风险。 （2）人力资源管理 包括高管人员离职、劳资风险等。全面、系统控制人力资源风险的唯一措施是建立、完善 企业的人力资源制度体系，包括招聘、录用制度，培训制度、薪酬制度、考核制度、劳动关系 管理制度等。 （3）财务风险 此“财务风险”不是“资金风险”，而是仅指财务风险。例如，内部控制风险、税务风险等。 控制财务风险的有效措施是建立健全内控制度，提供持续培训提高财务人员的业务水平，使财 务人员业务化，业务人员财务化。 （4）审计监察 除了大型国有企业和上市企业外，大多数房地产企业没有建立起审计、监察机制。 审计、监察受董事会领导，要保持内部审计机构的独立性、公正性和权威性。内部审计范 围分为内部财务审计、内部管理审计，以及公司特殊指令的审计事项，如任期经济责任审计、 专项业务审计、专项业务调查等。效能监察工作是对影响公司效能的有关业务事项或活动过程 进行监督检查，以提高企业运营管理效能的综合性管理监控工作。主要监督检查企业遵守国家 法律法规、 企业规章制度的符合性及其相关经营管理者履行职责行为的正确性，发现管理缺陷， 纠正行为偏差，促进企业规范管理和自我完善。 （5）商业秘密管理 企业要明确商业秘密的范围和管理规定，必要时与员工签订《商业秘密协议》。 （6）品牌危机

在企业运营和项目开发过程中，必然会发生诸多品牌危机事件，例如媒体报道造成了不良 影响，业主集体投诉、上访，发生质量、安全事故，等等。几乎每年业界多会出现多起被“爆炒” 的品牌危机事件，如“捐款门”事件、“楼歪歪”事件、“墙脆脆”事件等。前车之鉴要铭记。正确 应对品牌危机的策略是建立一系列应急预案。 （五）第五类风险：流程风险 主要是企业的流程体系不全面、不系统，流程内容不适宜、执行效果差。解决之道是建立 一套全面、适宜、有效、高效的，制度化、规范化、精细化、标准化的流程管理体系。 （六）第六类风险：法律风险 房地产企业法律风险防范的意识较高。在此，主要强调一点，就是在聘请法律顾问时，应 尽可能地聘请专业律师。例如，某知名房地产企业就同时聘请了五个专业法律顾问机构，有负 责工程、采购类合约服务的，有专门针对业主的民事诉讼的。 从根本上减少法律风险，就要加强合约标准化管理，推行标准化合同。 三、风险管理措施和风险管理体系 （一）风险管理措施 通常，企业主要从内部控制、管理制度、内审监察三个层面，“三管齐下”地同时开展风险 管理工作。 内部控制是指在明确风险责任主体的基础上，加强授权管理控制、人力资源控制、预算管 理控制、财务管理控制、业务流程控制和信息传递控制等内控体系。例如财务管理控制，建立 统一的资金平台、实行财务人员委派制等本身就是风险控制措施。再例如信息管理控制，要建 立信息流转机制和共享平台，要明确各类信息的载体和样式，要明确各管理层级之间有哪些上 行信息、下行信息和同级共享信息，以提高工作效率，增强管理透明度。除了要加强商业秘密 信息管理外，企业还要建立信息公开制度，必要时可实行新闻发言人制度，以统一对外发布信 息的口径，确保信息披露统一、真实、准确、完整。 管理制度就是要建立、健全包括各类风险控制制度在内的管理体系。要特别注意的是，除 了专门的风险管理制度外，各项风险管理理念、措施等要全面“渗透”进其它制度、流程中。只 有这样，风险管理制度才能真正“落地”。 在企业具有一定规模、发展到一定阶段后，建议企业建立内部审计、效能监察制度。实践 证明，审计、监察制度是控制风险的有效措施，因为它们使风险控制变为了常态行为。 （二）风险管理体系的建立 房地产企业建立风险管理体系时，应重点从以下五个方面入手： 1、在战略制订和实施过程中，建立“风险管理否决制”的战略导向。 2、风险控制要立足于两个维度：法律维度＋管理维度，不要仅有法律维度。 3、必要时，设立相关的内部机构，并明确相关机构和各个部门在风险控制方面的职责： （1）公司风险管理委员会 （2）风险管理部 （3）其它部门和项目组织的风险控制职责 即便是企业暂不设置风险控制机构，也要明确各类风险控制的责任主体和具体职责。否则 就是只有理念，没有行动。 4、制订并实施由一系列风险管理制度和预案组成的风险管理体系。 5、在风险管理体系建立完成后，强化执行，确保体系的持续改进。
长城资产管理公司首次将风险管理融入 ISO9001 体系

原则 3
构建以流程控制为核心的内部控制 和风险管理体系
国家开发投资公司（以下简称国投公司）是国资委所属的 53 家中央骨干企业之一，是国务院 为推进投融资体制改革而出资设立的第一家国有投资控股公司。2002 年，国投公司进一步深化改 革，聘请咨询公司设计改革方案和流程，确定战略目标和业务选择，调整组织结构，改革人力资 源管理体制，从 2003 年起实施流程管理，开展管理审计，构建以流程控制为核心的内部控制和风 险管理体系。两年多的实践，国投公司建立并逐步完善了流程体系，通过流程的有效运行强化了 对决策过程的控制，降低了决策风险，提高了投资效益。流程管理为国投公司的持续、快速、健 康发展提供了有力的制度保障。 一、流程管理的内涵和重要性 流程是业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定。以投资决策为例，所谓流程 管理就是要构建并有效运行以流程控制为主的投资决策体系，具体来讲就是根据国投公司发展战 略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为， 通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投 资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情 况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策，确保国投公司战略目标的实现。 从以流程控制为主的投资决策体系的实施效果来看，流程管理的重要意义体现在： 投资决策管理是投资管理的重要组成部分，国投公司通过构建与实施以流程控制为主的投资 决策体系，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现 出良好的效果。 （一）基本形成了一套较为科学的投资决策体系 国投公司规范和完善了项目投资决策的规则和程序，在项目投资决策中注重专家论证和项目 评估，注重风险控制，将科学决策与民主决策有机地结合起来，构建了一套适合大型国有投资控 股公司运作模式的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制 约的工作机制，项目投资决策的成功率显着提高。自该体系实施以来，按照项目投资决策流程运 作的投资项目进展顺利，效果良好，没有出现大的失误。2003 年新批准投资的一批项目还实现了 当年投资当年获利。 （二）提高了决策效率，控制了决策风险 由于项目投资决策流程对决策各阶段的工作要求做出了严格的规定，投资方案报总部后，职 能部门必须在 5 个工作日内提交独立意见，从而提高了决策效率。由于在流程的各个关键环节都 设置了风险控制措施，坚持责权利一致原则，落实岗位职责，严格问责制，决策参与者的主观能 动性、员工的责任意识都明显增强，从而有利于控制决策风险，保障公司权益，实现国有资产的 保值增值。 （三）显现出一定的综合效益 国投公司坚持突出主业、坚持流程、坚持投资指导原则，通过构建、实施投资决策体系，充 分发挥国有资本的投资导向作用，大力开展以资源性、基础性产业为主的自主投资。国投公司财 务状况持续改善，电力、煤炭、医药、汽零等项目持续盈利，其中电力、煤炭等主业的投资利润 占到国投公司总利润的 80%以上，实现了“二次创业”的良好开局。国投公司整体实力大大增强， 呈现出良好的发展势头。

二、流程的体系和框架 从大类上划分，国投公司流程分为业务流程和管理流程。业务流程按照资本运作的三个阶段 分为投资决策流程、监管流程、退出决策流程三个主流程及其相对应的子流程，其中，重大经营 决策包含在监管流程中，子流程与主流程共同构成国投公司的业务流程体系。预算管理、人力资 源管理、审计、档案、信息、规划等支持性管理活动的流程构成管理流程体系。 投资决策流程是 对投资业务活动过程的实体性规定和程序性规定，包括投资决策主流程和应急子流程及前期子流 程。2005 年 6 月，根据国家投资体制改革的变化，前期子流程合并入投资决策主流程，并根据核 准制的要求，将投资决策主流程划分为核准类项目投资决策、非核准及并购类项目投资决策、业 主招标类项目投标决策三种情况。 退出决策流程是对退出投资业务活动过程的实体性规定和程序性规定，包括退出决策主流程 和应急子流程。 监管流程是对投资决策后项目管理和投资企业监管业务活动过程的实体性规定和程序性规 定，包括项目管理流程（对投资决策后执行决策、建立项目企业、建设项目直到竣工投产的一系 列业务活动的规定）、日常监管流程（以出资人身份对正常经营的投资企业的重大经营决策行使 权利所作的国投公司内部实体性和程序性规定）及董事会流程（配合监管流程，对国投公司派出 董事参加董事会，行使表决权等事项作出的国投公司内部规定）。与监管流程配套的管理规范还 包括监控重点项目规定、重点项目月度调度制度、加强安全生产管理办法等。 为适应流程管理的需要，国投公司调整了决策管理的组织机构，根据业务选择、投资决策和 经营管理工作的需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新整合了经营 单位，调整了职能部门，建立了职责明确、适应流程控制需要的组织机构。 将参与决策的机构按其在决策过程中的作用划分为决策机构、决策支持机构、决策方案实施 机构和决策监控机构，各司其职，分工协作，相互制约。 国投公司总部作为战略管理中心、决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监 督检查决策实施情况；经营单位（子公司、投资部）作为经营管理中心，具体落实决策方案，对 投资企业实行有效的监管。 总裁办公会是国投公司的最高决策机构，实行总裁负责制，重大议题实行表决制，总裁有一 票否决权。总裁办公会成员包括总裁和副总裁。 三个职能部门和投资委员会是决策支持机构。三个职能部门的职责分别是：战略发展部从国投公 司整体层面就战略匹配进行把关；计划财务部通过审核投资或退出方案的各项财务指标，就资金 配置与财务风险的防范进行把关；法律事务部侧重于对法律风险的防范。 投资委员会是总裁办公会下设的专门机构，由常设委员和专家委员组成，负责对重大项目投 资进行评估。6 名常设委员包括上述职能部门的负责人，以及特聘的 3 名外部专家，其它的专家 委员来自于国投公司的专家库。国投公司聘请的外部专家都是相关领域的行业权威和资深专业人 员，每届委员会外部专家的任期为 2 至 3 年，其成员由投资委员会办公室从经营单位和各部门推 荐的人选中考察确定。 决策通过的方案主要由上报方案的经营单位负责实施，国投公司总部有关职能部门负责相关 事项的落实并提供相应的支持与服务。 为加强对决策项目落实情况的监控，国投公司建立了信息反馈制度，经营单位每月、季度分 别上报项目开发的进展情况和投资企业的经营情况，计划财务部负责收集和分析全公司新项目的 开发进展和投资企业的经营情况，组织经营单位召开重点监控企业月度调度会、季度经营形势分 析会，并将相关信息及时报告总裁办公会。监察审计部主要通过管理审计和财务审计，对投资和 退出活动的全过程实施监控。 三、重点流程介绍 （一）投资决策流程 是投资决策管理的主要流程。所有新项目投资、原有项目的整合或增资扩股决策，都必须遵 守这一流程，通过项目选择、项目评估、项目决策三个程序实现流程控制。流程的执行过程从项 目经理提出项目投资建议书开始，经营单位总经理批准投资立项后，随即成立投资方案小组，提 出投资方案。战略发展部、计划财务部、法律事务部对投资方案分别进行评估，各自提出独立意

见。经营单位总经理办公会综合考虑职能部门三份独立意见等因素，讨论决定推进决策程序后， 由分管副总裁决定将投资方案提交总裁办公会决策， 重大投资方案还要提请投资委员会进行评审， 最后由总裁办公会批准投资方案，交付执行。 国投公司开发的煤、电、港口等资源性、基础性项目大都建设周期长，是国家重点规划的 项目。这类项目得到国家相关单位的批复、正式决策以前，就要对外签署合作协议、进行资源勘 探及工程设计等大量重要的前期工作，需要投入一定的资金，否则就可能丧失进入项目的机会。 投资前期工作子流程就是国投公司为进一步适应外部投资环境的变化，做好项目投资决策流程与 国家基建项目审批程序的衔接而增设的子流程。前期工作完成后，则继续按项目投资决策流程执 行。 2005 年 6 月，国投公司对投资决策流程进行了修改，前期子流程合并入投资决策主流程，同 时，不再按新开发项目和增资项目划分主流程，而是根据核准制的要求，将投资决策主流程划分 为核准类项目投资决策、非核准及并购类项目投资决策、业主招标类项目投标决策三种情况。 （二）应急流程 当经营单位遇到个别特别紧急的情况，需要对临时出现的项目投资机会及时做出决策时，就 要启动决策应急流程，以适应瞬息万变的市场需要。在该项目的议题经过总裁办公会决策通过后， 项目单位根据总裁办公会纪要精神执行，并在规定的时间内，按照正常的决策流程办理相关手续。 2005 年 6 月，国投公司在修改流程时，把应急流程的决策机构由总裁办公会放宽到总裁工作会， 以加速应急事项的决策过程。 （三）监管流程 监管流程是对投资决策后项目管理和对投资企业进行日常监管的流程。国投公司通过委派董 事、监事，督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制，确保投资企业决策程序透明化，促进 投资企业的业务发展，实现企业价值最大化，保证国投公司的股东权益。上述业务活动的开展， 在国投公司内部都必须严格遵守监管流程的规定。 监管流程规定：国投公司通过董事会、监事会、内部审计三条渠道实现对控股投资企业的监 管。国投公司按照《公司法》和投资企业章程的规定，同时履行国投公司内部的有关程序，向投 资企业推荐董事、监事、总经理人选，同时按照国投公司项目经理责任制的要求，确定项目的责 任董事。经过法定程序当选的董事、监事，按照《公司法》规定的决策权限和监管内容，在投资 企业董事会、监事会上发表经国投公司决策的体现国投公司立场的意见，通过公司治理结构实现 对投资企业重大经营决策的影响和控制。每个项目确定若干名项目经理人员，其中一部分担任项 目企业的董事、监事，全部项目经理人员组成该项目的项目组，统一由责任项目经理指挥，通过 公司治理结构发表意见时，也要以责任项目经理为核心，保持口径一致，充分体现国投公司意图。 监管流程对选派董事长、责任董事的程序和资格要求，以及相应的职责、考核奖励等事项作 了明确规定，同时还规定了日常监管和通过董事会例行监管的基本内容和程序。 监管流程同时要求国投公司审计部门加强对控股投资企业的内部审计，对合并报表的控股企 业原则上要一年审计一次，必要时加大审计的力度和频率。从流程实施两年多的实践来看，对控 股企业的内部审计不仅促进了项目经理严格按国投公司监管流程的要求履行管理项目和监管企业 的职责，而且能够协助国投公司经营单位发现投资企业内部控制和风险管理以及公司治理方面存 在的漏洞，提示管理层注意经营风险，及时采取措施防范风险、减少损失，维护股东权益。 借助严格的流程管理， 国投公司构建并逐步完善了以流程为核心的内部控制和风险管理体系， 并根据公司战略的调整和组织结构的变革，持续进行管理创新和流程再造。从 2003 年初正式实施 流程管理至今，先后补充、完善了投资决策前期子流程、应急子流程，同时出台了《投资指导原 则》、重点企业监控办法等配套规章。2005 年 6 月，根据国家投资体制改革和国有资产管理体制 改革的重大变化，对流程作了比较大的修改，以适应外部环境和内部管理的需要。 国投公司 2003 年提出了“二次创业，加快发展”的经营方针，公司进入了快速扩张时期。随 着发展速度的加快，风险因素的累积也加快了速度，对国投公司风险管理的要求随之提高。结合 公司发展的需要和国资委对中央企业的管理要求，国投公司及时开展了完善内部控制、加强风险 管理的新的管理创新。目前正在积极努力，在更大规模、更大范围、系统化的流程再造基础上，

建设“全面风险管理体系”，运用科学、高效的风险管理方法和工具，识别风险、管理风险，有 效地化解风险，避免和减少损失，提高投资经营和资本运营的效率，更好地实现国有资产保值增 值的经营目标。 注：2004 年国家开发投资公司《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》荣获第十一 届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。
英国政府的整体风险管理建设
最近，英国政府发布了 2010 年的《国家风险登记册》、《业务可持续性调查报告：中断与抗逆 力》等文件，进一步强化全社会广泛参与的政府整体风险管理建设工作。近年来，英国政府的整体 风险管理建设举措受到国际社会的高度关注，其政府整体风险管理的主要目标是对所有的危险事件 进行年度评估，从而识别、描述和量化可能对社会产生影响的风险，提高包括政府所有部门在内的 全社会的风险管理和应对能力。另外，在整体风险管理建设中，通过英国各部门都参与的风险分析 调查、统计、评估等工作，就可以列出一个综合全面的政府风险清单，进而增强对所面临的全球战 略风险的认识，提高政府应对国内外各种复杂局面的能力。 政府内部风险管理建设的主要内容 英国政府在整体风险管理建设中，在加强组织内部风险管理机构建设的同时，注重通过建立战 略框架、提升风险管理能力、加强与公众的风险沟通、培育政府内部的风险管理文化等措施，以促 进公共政策优化，提供更好的公共服务。 首先，建立政府风险管理的战略框架。其主要工作包括让各部门了解政府的角色与责任，以及 风险管理的目标、原则。英国政府把保障公众安全作为政府的核心工作之一，在风险管理方面承担 制定规章、服务照顾、实施管理等三方面的职责。实际上，这三方面职责之间部分存在交叉，同时， 英国政府最大的风险之一就是无法了解应扮演的角色与任务，无法取得公众的信任。为此，在确认 政府风险管理的目标、原则方面，英国政府严格审查各部门风险管理的现状，总结和参考国内外风 险管理的典型案例，设定风险管理目标与原则。 其次，提升政府风险管理的实际能力。具体工作包括五个方面：一是确保决策充分评估风险。 风险管理应落实到政府核心决策过程中，包括政策制定、预算执行绩效评估、部门计划、服务管理、 项目管理等诸方面，并不断破解风险管理中的难题。因此，在政策制定方面，需要制定政府内部风 险管理的相关标准。二是采用实用的风险管理技术和方法。英国财政部在 2001 年出版的橘皮书中， 介绍了风险管理的基本概念，并作为政府部门发展和实施风险管理的基础。2004 年 10 月出版的橘 皮书中提出了风险管理模型，提供给各级行政管理人员作为风险管理的标准程序。三是管理风险组 织化。英国政府风险管理的主要责任在部门，部门会再根据风险性质与规模，将部分责任传递到下 级机构或由部门公共部门、私人部门等单位签订合同，分散风险。中央政府应向公共部门和私营部 门提供危机管理的帮助，及时追踪和应对跨部门的风险，努力克服政府施政重要目标执行时所遭遇 的风险。四是培养风险管理者的实际能力。战略中心认为风险管理观念与能力应深化于政府施政过 程中，政府应参考好的实务经验，开展风险管理的实际训练。还应任命专门的风险官，负责领导风 险管理体系、步骤、技术等方面的建设，以有效管理风险。同时，应建立相应的绩效考核机制，促 进提升风险管理能力的工作。五是确保风险管理工作质量。应结合风险管理标准、绩效考核等措施， 通过管理标竿设定具体的执行情况，确保风险管理工作得到重视，进而提高风险管理工作质量。 再次，加强与公众的风险沟通。为了有效的管理、沟通涉及公众的风险，取得公众的信任，政

府必须更开放，尤其在不确定性高的政策制定过程中，决策更应该透明，并且在决策过程前期让利 益相关者及社会大众更多参与，以增强公众信任，降低政策风险。英国政府把教育作为公众认识风 险的最重要一环，在《国家风险登记册》中，让公民充分了解国家面临的灾害和威胁，并提供相应 的防灾避险指导。 最后，培育政府内部的风险管理文化。培育良好的文化是有效管理风险的基础，政府部门的行 政首长与高级官员应采取积极有效的措施，通过支持风险管理变革，培养风险管理的理念和意识， 提高管理人员风险管理技能，促进管理人员熟练掌握风险管理相关技术和方法，推进风险管理工作 的执行等系列措施，促进政府内部的风险管理文化建设。 开展国家风险评估 英国内阁国民紧急事务秘书处制定了“国家风险评估”（以下简称 NRA），以确定 5 年期内的 风险和绘制约 80 个危害和威胁到风险矩阵，以促进政府部门决策能力、应急准备和规划。该工具引 入了系统性和包容性的方法进行风险分析，其中风险被界定为某一特定自然灾害或人为威胁可能性 和影响的函数。这反映出，一方面可能发生的紧急情况将产生对机构的不利影响（例如洪水或核事 故）；另一方面，在何种程度上事件对机构产生影响（例如工作人员缺乏，电力供应中断，设施损 害）。NRA 进程包括如下三个阶段：风险确定、评估可能发生的风险及其影响、风险比对。评估进 程需要来自政府部门、机构、委任机构、公众、私人和志愿部门的代表广泛参与，规定提供定期监 测和更新机制，考虑风险环境的变化。在英国国家风险评估中风险评级的定义如下。 非常高（VE）的风险——这是需要立即注意、被列为首要或重要的风险。它们可能有高或低发 生的可能性，但它们的潜在后果是这样的，必须被视为一个高度优先事项，需要制订战略，以减少 或消除风险，而且有关这些风险（跨机构）的规划、实施和培训应及时到位，并定期进行风险监测。 高（H）风险——这些风险列为重大。它们发生的可能性可能偏高或偏低，但其潜在后果是相当 严重，在适当考虑后，这些风险列为“很高”。应考虑到发展战略，以减少或消除风险。缓解的形 式至少是到位的（跨机构）的规划、实施和培训，必须经常检测相关风险。高风险以上级别的风险， 必须在英国国家、区域和地方层级规划中得到充分考量。 中等（M）风险——这些风险是同样重要的，但短期内不可能会造成破坏。应监测这些风险，以 确保他们在基本应急规划措施适当管理之下。 低（L）风险——这些风险都不大可能发生，而没有显著的影响。它们的管理应使用正常或一般 规划措施，并要求最小监测和控制，除非以后的风险评估显示出很大的变化，促使其移动到另一个 风险类别。 在英国，国家风险评估不包括以下方面的问题：更长久或更广泛的全球性风险——像气候变化 或者能源竞争——超出五年的国家风险评估之外、对英国市民安全和保障的影响；在海外发生的重 大紧急情况风险，除非它们直接影响并严重损害英国人的福祉或环境；每天发生的像街头犯罪这样 的问题（这可能会导致很长一段时间的痛苦和损害，但并非需要中央政府直接参与响应紧急情况）。
灾难模型：风险管理的新途径在飓风雨果 1989 年横扫美国乔治亚州与南、北加利福尼
亚州之前，美国保险业在单次灾难事件中的理赔额从未超过 10 亿美元。不过，在 此之后许多灾难所造成的理赔额都超过了这一数值。 1992 年飓风安德鲁在南佛罗里 达州与路易斯安那州所造成的理赔额达 155 亿美元。 1994 年 1 月美国西海岸北岭地 震所造成的损失达 125 亿美元之巨。 在易受地震和洪水灾害侵袭的沿海及其他地区内继续开发商用建筑与民用住 宅，意味着将来理赔额只会有增无减——在这种趋势下，全国性与全球性风险管理 的必要性应当得到前所未有的重视。沃顿风险管理与决策流程研究中心联席主任霍

华德·昆鲁斯（Howard Kunreuther）说道，“现如今人们不断在问，‘我们怎样 才能科学地评估灾难事件的风险呢？’”他与风险管理解决方案公司（Risk Management Solutions）的帕特丽夏·格罗西（Patricia Grossi）合著的新书《灾 难模型：风险管理的新途径（Catastrophe Modeling: A New Approach to Managing Risk）》，正是对上述问题的回应。 昆鲁斯说道，“公司对这一话题的确非常感兴趣，因为他们必须对公司所面临风险 的性质、风险发生的可能性以及由此可能造成的损失有更深入的了解。”“保险公 司对此感兴趣是因为他们需要了解在他们整体的风险组合中，为不同种类的风险应 当制定怎样的保费水平。而政府对此感兴趣则是因为政府需要了解应当采取哪些适 当的监管规定与标准，才能降低风险与减少损失。”昆鲁斯与格罗西的新书分析了 灾难模型在上述种种情况中的适用性。 两位作者推出了一个不同寻常的举措：他们邀请了三家在灾难模型领域全球领先的 公司一起参与该书的写作，这些公司就灾难模型在费率设定、组合管理与风险融资 方面的作用分别撰写了该书的一些章节。在提到 AIR 全球公司（AIR Worldwide）、 EQECAT 公司与风险管理解决方案公司这三家公司时，昆鲁斯称，“这可以说是我们 的一招妙计。这些公司利用全球最棒的科学家与工程师所提供的数据进行系统性的 风险分析，并将研究结果提供给保险公司、再保险公司以及金融机构，不过他们是 在各自为阵。” 昆鲁斯第一次牵头将这三家公司联系到一起是在 1996 年，那时美国的保险业仍未 从飓风安德鲁与北岭地震所产生的影响中恢复过来。他说道，“那时保险公司对于 如何应对风险显得手足无措。”一家主要的保险公司所要偿付的理赔额高达 40 亿 美元之巨， 其佛罗里达办事处能免于破产全赖母公司的资金支持。 昆鲁斯说道， “我 们这本新书的关键特色之一是，研究分析了保险公司可通过采取一定的预防措施从 而减少损失的办法。你不可能降低这些事件发生的概率，但是你能减少这些事件所 造成的损失。” 昆鲁斯说道，《灾难模型》一书的读者范围和数量远远超出他们的预料。他指出， 这本书不仅吸引了保险业者、再保险业者和保险精算师，而且吸引了“公司和政策 制定者，这些公司与政策制定者不但关注灾难事件，而且积极找寻能降低风险，并 对未来可能的损失寻求经济保护的手段。”他还补充说道，一种可能的办法是采用 新型的资本市场衍生工具，例如灾难债券（catastrophe bonds，一种与保险挂钩 的有价证券）。尽管《灾难模型》一书主要关注的是自然灾害，然而其所采用的方 法和工具也适用于其他领域——例如，商业风险、环境风险以及公司组织机构风险 等领域。事实上，该著作的最后一章将灾难模型延伸应用到恐怖主义事件上，分析 了 9/11 事件对保险业的影响，讨论了恐怖主义事件险种的性质以及在恐怖主义灾 难模型方面最新的发展情况。 EP 曲线 昆鲁斯认为，如果说有什么创新促使人们在更广泛的范围内对风险进行思考的话， 那就是超越机率（exceedance probability，EP）曲线。风险管理人员使用该曲线 对灾难风险进行量化处理。《灾难模型》一书详细阐述了 EP 曲线的发展沿革及其 在风险管理方面的重要性。 例如，在该书的第四部分，帕特丽夏·格罗西和一些前沃顿学生使用灾难模型，对 下一年度在靠近加州奥克兰市附近某一地震断层发生某一震级地震的概率进行分 析。另外一个模型可以预估这样一次事件对该地区住户以及对某一虚拟的保险公司 所持保险组合所造成的损失。这些数据构成 EP 曲线的基本组成单元。对其他可能 发生的地震事件也进行同样的分析，所得到的结果加入该 EP 曲线中。该模型还对 超出一定值的破坏损失或理赔额的发生概率进行分析。昆鲁斯说道，“一家保险公 司可能会说，‘奥克兰的一些住户向我们投保。那么可能的破坏情况将会达到什么

样的程度？理赔额超过 X 或 Y 百万美元的概率有多大？’”“然后保险公司才能制 定相应的保费标准。公司也才能确定其投保范围是否太广，有可能导致公司最终破 产。” 昆鲁斯指出，“对于本书而言，这一点是关键所在。如果一家保险公司声称它希望 理赔额达到某一数值以上的概率不高于 1%的话， 那么这家公司有几种可供选择的办 法降低损失。一是采用再保险的办法。二是灾难债券。三是采取能降低自然灾害事 件损失的方法”。这些方法包括加固那些不稳固的建筑，以及制定新的建筑法规标 准，对某些建筑修缮工程予以一定的税务减免等。昆鲁斯继续说道，“第四种办法 是缩小承保范围。”“第五种办法是提高保费水平。这些办法使保险公司能胸有成 竹地说，‘假定在某一特定区域我所管理的风险组合是这样的话，我可能会遇到什 么样的情况，而我又能采取什么样的应对措施。’” 昆鲁斯补充道，该书的要点之一是邀请了一个由科学研究人士所组成的技术顾问委 员会对由这三家公司所建立的模型进行评估，评估内容也包括三家公司对地震事件 可能对 S.C.查尔斯顿市住户财产所造成的损坏情况的分析。 为了保护三家公司的估 算细节不被披露出来，这些公司的分析采用不署名的方式，而且所有公司所分析的 都是相同的风险组合。 在写作该书时仍在沃顿攻读博士学位的格罗西然后在上述基础上对这些模型进行 比较分析。格罗西说道，这种做法的意义在于“能找到三个模型所生成的结果之间 的不同。”格罗西预计，由于查尔斯顿地区——与加州相比，这是一个地震低发地 带——的 EP 曲线生成过程中所涉及到的不确定性程度，所生成的超越机率曲线非 常可能是互不相同的。不过，格罗西也提到，“通过比较不同的曲线能发现理赔额 最有可能出现下降的范围，这一点也是十分重要的。尽管每一条 EP 曲线都是有效 的，不过将它们进行互相比较能使我们加深对灾难风险不确定性的理解，并且考虑 预估理赔额的范围——而不是单一的预估理赔额。” 理赔的历史信息不足 在《灾难模型》一书中，格罗西、昆鲁斯与他们的同事一致认为，政府、个人和公 司——尤其是在发达国家中——常常对重大自然灾害事件（例如，飓风、龙卷风、 地震和洪水等）准备不足。政策制定者一般都是在事后才采取亡羊补牢的措施。不 过，自然灾害可没有准备销声匿迹的迹象：就在刚刚过去的八个月中，飓风查利、 弗朗西斯、伊万和珍妮横扫了美国的佛罗里达州、新泽西州和宾夕法尼亚州；亚洲 的海啸灾难造成了 11 个国家约 30 万人的死亡；而最近在南加州发生的洪水灾害冲 毁了大量道路和房屋，并造成洛杉矶郡上千居民的供电中断。 大规模灾害事件当然意味着大笔损失。在过去的十年中有九年，全球因自然灾害所 造成的年度损失金额超过 400 亿美元。在 2004 年，因自然灾害所造成的经济损失 高达 1,200 亿美元，其中 140 亿美元与 12 月 26 日发生的印度洋海啸灾难有关。 作者认为，由于人们逐渐认识到灾害事件会造成巨大的破坏，因此灾难模型已经在 公共部门和私营部门中获得了广泛的认同，人们在大量风险管理战略中使用该模型 作为决策支持依据。这个模型所面临的一个特殊难题是“理赔的历史信息不足。交 通事故与火灾事件频繁发生，因此精算师有足够的数据基础来对未来可能的理赔情 况进行估算；与这些事故不同的是，”可供使用的与自然灾害相关的理赔历史数据 少得可怜。 正如该书所指出的，尽管这种灾难模型所采用的概率方法是最合适的，“但是这要 求根据十分复杂的时间与空间物理现象进行建模，编制详尽的有关建筑清单的数据 库，估算各种建筑结构可能的物理损坏情况，并将损坏情况转换成理赔金额……” 两位作者指出，从建模者的角度来看，“他们的任务就是以符合实际的和令人满意 的方式模拟出这一非常复杂的系统中最为重要的方面。”

该书在对风险评估流程进行描述之后，继而对如何将这种评估与保险关联起来进行 了探讨——特别是，保险公司如何利用这一先进的科学工具，对自然灾害风险进行 评估，从而制定出能降低理赔额的相关策略。在某一层面上，这就转换成一个非常 简单的有关保费率的问题：如果一家保险公司决定对某一种风险进行承保，那么它 应当制定怎样的保费水平呢？当然，这也提出了风险组合管理与风险融资等战略问 题。 两位作者写道，灾难模型能对“一系列的风险管理战略组合”进行检验评估。“一 名保险商能访问公司数据库”，从而确定新客户所适用的保费水平，以及这一风险 是如何“与公司风险组合中的其它风险相联系起来的。风险组合管理人员可执行这 些指导政策，依据新保单的地点和潜在风险从而决定所适用的保费水平。不同的风 险转移项目能与现有的风险组合一起被通盘考虑，从而进行定价和评估。”公司从 而能决定“是否缩小保险范围，或提高保费水平，或购买灾难债券和/或将一部分 风险转移给一家再保险公司。” 把科学与决策联系起来 《灾难模型》一书共分为四个部分。第一部分的标题是“使用灾难模型的风险管理 框架”，这一部分阐述了风险管理的必要性；风险管理所涉及的私营部门利益相关 方（包括财产所有者、保险公司、再保险公司、资本市场、评级机构和国家保险委 员机构，以及政府在风险管理中所扮演的角色。第一部分也对灾难模型和保险进行 了介绍，包括其历史、结构和应用；这一部分还介绍了灾难风险的发生可能性、后 果与可保性进行量化的几种方法。 第二部分对自然灾害的风险评估进行探讨。该部分第一章介绍风险评估流程和灾难 模型在自然灾害评估中的作用。另一章讨论灾难模型之不确定性的性质和影响，并 附有佛罗里达州与南加州飓风与地震灾害的案例研究。 第三部分的标题是“联系风险评估与保险”，这一部分包括由三家建模公司所分别 撰写的章节。其内容包括灾难模型在保费率制定方面的应用，并对保险精算原则与 监管角色等内容进行了探讨。第二章内容包括保险组合管理，其重点放在保险组合 的构成、灾难模型以及与风险组合相关的问题上。本部分的最后一章对风险融资进 行了探讨，并提出问题，“对什么风险应当进行融资？”这一章对风险融资机制、 风险转移的成本以及风险融资方案进行了分析说明。 第四部分通过对三个模型城市——奥克兰、加州的长滩（都面临地震风险）与佛罗 里达州的迈阿密（面临飓风袭击的风险）——的分析，阐述了基于灾难模型的风险 管理战略。第一章分析了减轻损失的措施对房屋所有人与保险公司的影响，保险公 司的决策过程，房屋所有人的决策过程，以及建立有效的公共部门-私营部门合作 关系的必要性。其后的章节通过开发出一个可对其他战略（例如，再保险与灾难债 券等其他融资渠道）进行评估的框架，对风险转移衍生工具的影响进行了研究。 昆鲁斯指出，“这一历时 8 年、与来自公共部门与私营部门的专业人士共同完成的 项目，对于我们大家而言都是一个学习的过程。它提醒我们，一方面是对风险进行 量化的重要性，另一方面是这些估算的不确定性。至于这本书，我们把它看作是通 过将科学与政策联系起来，从而改善风险管理流程的一个起点。”
风险管理：思想比模型更重要 沃顿商学院 2009-05-19 11:40 以前，预测往往是直截了当的。过去数年来，每到第一个季度结束的时候，通常情况下，公司 的经理都能对企业的运营态势如何，企业的目标是已经实现、未能实现还是超额完成，拥有非 常切实的感觉。因为他们对企业季度表现和年度表现的预测充满信心，所以，即便超出或者低 于预测的数量微乎其微，也会令人惊讶，从而会引发股票价格的动荡。然而，今年的情况却发