中国电信实业公司转型战略分析doc8(1)

中国电信实业公司转型战略分析

拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。

作为中国电信改革的重要组成部分，主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展，广大实业员工不能共享改革成果，那么，这种改革就只能算是物理意义上的外科手术，对于中国电信集团整体改革来说，并没有取得完全成功。为此，2005年初，中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留实业存续企业”的发展思路，希望通过三年努力，改变目前主实业发展不均衡的局面，把实业公司带上资本市场，成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具备鲜明现代企业特征，具有核心竞争力的大型企业集团。然而，随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争，通信行业的结构性调整正在加快，国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型，以适应新的变化。在这个大背景下，电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。

洞悉结构调整

中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。

在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。去年以来，各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型，相应地在投资结构上也发生了较大转变，用于传统网络、设备的投资进一步减少。通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求，对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务，收入主要来自运营商资本性支出的实业公司，造成了一定的经营风险。而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。随着通信运营商转型工程的加快，这种风险会被进一步放大。

通信行业高速运行了近十年，通信建设市场迅速膨胀，企业数量快速增加，市场竞争日益激烈，行业利润大幅下降。以地处中部地区的XX省为例，在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。通信运营商全面实行项目招投标后，建设市场竞争更趋白热化，行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规X 的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。

近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。

信息服务提供商在通信产业链中的地位也发生了变化。在信息产业空前繁荣的今天，人们的生活习惯和消费结构不断改变，语音服务已经不能满足个性化、多样化的通信需要，互联网成为日常生活、商务活动的重要组成部分。手机短信、彩铃、彩信，互联网聊天、游戏、电子商务，这些新的服务在改变人们生活的同时，也改变了通信行业中各种角色的地位。信息服务提供商正在成为通信行业价值链中的重要一环。

因此，中国电信实业公司做“通信运营商的服务商”这一战略定位的内涵，迫切需要在运营商转型、市场外向发展和产业链结构变化中进行调整、充实和完善。融入到综合信息服务的大行业中，调整战略布局，发挥集团优势，做通信运营商、设备制造商服务商的领跑者和综合信息服务提供商的参与者，理应是中国电信实业公司的应变之道。

重建市场边界

面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业

价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的发展方向，加快实业公司市场边界重建的步伐。

融入通信运营商价值链。以通信运营商服务商资本性支出为主要收入来源，仅仅在国内市场为通信运营商提供设计、施工、监理业务，在残酷的市场竞争中，只会使实业公司的发展之路越走越窄。要想融入到通信运营商价值链中并成为其中的重要一环，要求我们必须深入研究通信运营商转型的趋势，加快业务结构调整，成为通信运营商服务商的领跑者。

根据《财富》评出2001年全球最大电信公司排行榜，中国电信以208.12亿美元名列第15位，中国移动以150.45亿美元名列第18位，分别比第20位的日本电信营业收入多出75.59亿美元和17.92亿美元。然而，日本电信员工的人均营业收入却高达192.26万美元，分别是中国电信和中国移动员工人均营业收入的54倍和14倍。降低企业人工成本，不断提高人均劳动生产率，是国内通信运营商向世界级电信运营商迈进过程中必须解决的问题。控制人员增长是一种途径，而对业务流程进行重新梳理，把末梢的非核心的劳动密集性业务外包出去更是捷径。

中国电信实业公司应该充分把握通信运营商的转型契机，主动进军通信运营商末梢的电信服务市场，特别是线路维护、基站铁塔维护、终端安装维护、综合营业等劳动密集性业务市场，通过提高从通信运营商付现成本中取得收入的比重，增强实业公司业务收入的稳定性。作为市场的领跑者，实业公司有长期的通

信服务经验、较高的业务资质、稳定的专业队伍和较好的人脉关系，完全可以成为末梢电信服务市场的主导企业。而这些综合优势不是其他社会企业一朝一夕就能具备的。短期内由于通信运营商领导者态度、现有从业人员安置、一线人员既得利益、服务及时性等多方面因素，可能会影响实业公司快速、全面进入末梢电信服务市场，但从运营商自身提高效益和满足资本市场要求两个方面看，实业公司只要有统一的服务品牌，规X的业务流程，完善的考核机制，严格的成本管理，成为通信运营商最重要的战略合作伙伴只是时间问题。

融入设备制造商价值链。通信行业的发展给国内通信设备制造商提供了空前的发展机遇，华为、中兴、大唐等一批设备制造商跻身于国际一流通信设备制造商行列。以华为为例，2005年其业务收入达453亿元，海外业务收入比重超过50％，并成功进入西欧这个全球经济最发达的顶级市场，成为英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等通信运营商的供货商。非核心业务外包是华为公司应对海外业务快速发展的利器，2004年华为综合合作率达到了89％。华为公司全球技术支援部在2004年工程服务类合作年会上指出，下一步华为将以国际化为标准，认真审视华为工程服务战略合作伙伴关系。

设备制造商积极推进海外战略为实业公司发展提供了难得的机遇。谁能抓住这次机遇“借船出海”，融入国际通信建设市场，谁就能在新一轮全球通信行业大发展中找到新的奶酪。目前在设备制造商合作伙伴中，实业公司只是占据施工、安装等低端业务，在规划设计、设备调测等高端业务上优势并不明显，后续维护运营方面更是空白。要成为设备制造商服务商的领跑者，实业公司必须紧紧

跟上设备制造商的发展步伐，积极实施“走出去”战略，在保持传统业务优势的基础上，进一步加强工程师培养，努力提高海外业务管理运作水平，不断增强国际市场拓展能力，使实业公司能在国内国际两个市场上发展壮大。

融入信息服务提供商价值链。中国电信实业公司成立以来的五年，是信息服务提供商发展最快的五年。在信息产业部下发的11000多X各类许可证中，信息服务提供商(SP/CP)超过9000家，占总数的81%。一些优秀SP如掌上灵通和TOM，凭借移动SP概念在NASDAQ相继上市。互联网上游戏、聊天、电子商务、VOIP、IPTV等更是为信息服务商提供了无限商机，创造了像陈天桥、李彦宏这样一个又一个的奇迹。遗憾的是，作为通信运营商的服务商，在中国移动、中国联通上千个SP合作者中不见实业公司的身影，这个事实很值得我们深刻反思。

向客户提供综合信息服务是极为广阔的领域。通信运营商利用现有的客户、品牌、资金、网络、计费、渠道等方面的优势，建立开放式的合作平台及合理的分成模式实现赢利，扮演的是互联网应用聚合者的角色。而平台上内容的采集、分类、制作、包装、运营，需要依靠不同的团队、不同的资源和不同的管理方式加以实现，这正是SP、CP们存在的价值，也是实业公司向信息服务提供商演进的主攻方向。

一些有战略思维、长远眼光的经营者已经意识到这点。近期，XX电信实业公司旗下的XX数据通信网络XX引进韩国网游巨作“国度·RFOnline”进入游戏产业。不少电信实业公司加盟盛大、网易、九城等国内知名网络游戏运营商，

成为其游戏服务器代理商。更有一些公司积极筹划进军SP、CP市场。如果实业公司能集合集团力量，集中优势资源，找准突破口，主动融入综合信息服务大产业，无论是做网游服务器代理、提供短信服务，还是直接试水网游代理，甚至于经营门户做CP，对于行业现有存在者来说都是不可小视的竞争对手。关键问题是决策者如何改变思维定式，把实业公司从过于传统的企业定位中摆脱出来，在新兴市场中找到适合实业发展的切入点。

开启希望之门

爱尔兰有句谚语说：如果上帝关上这扇门，就会打开另一扇门。四年前，中国电信以优良资产、核心业务顺利实现海外上市后，从主业剥离出来的实业公司一直徘徊在资本市场的大门之外蹒跚前行。而今，资本市场的希望之门再次为实业公司打开。然而，要真正把实业公司领上成功的彼岸，成为能与中国电信主业一样运营高效、管理科学、效益一流的现代大型企业集团，必须进一步加快对实业公司发展战略的研究。

业务整合是服务企业发展战略的长远之举。通过业务整合能使实业公司进一步压缩管理层级、减少企业数量、突出主营业务、改善经营状况和优化组织架构。但如果业务整合不是在整合传统业务的同时，充分认识到通信行业结构性调整，把优势资源有意识地向末梢电信服务、放开电信业务、综合信息服务业务等战略性业务方向配置，着力打造能给实业公司带来长期稳定收益的根本性业务，使其融入信息产业价值链，成为通信运营商、设备制造商和信息服务提供商的战略伙伴和重要组成部分，那么业务整合就不能达到推动企业持续发展的效果。也

许结果是，对战略执行的越彻底就越会把企业领向未知数。因此，加快对实业转型的研究，及时制定系统的、全面的、可操作的实业公司转型方案，制定有实业特色的与实业发展战略相配套的政策和管理措施，是决定实业长远发展的首要任务。

作为掌管中国电信主实业两家发展的决策者，在为实业公司打开希望之门时，要进一步研究环境、行业的变化，重建实业公司新的市场边界，在行业结构性调整中取得先机，以更加睿智的思路、系统的战略和具体的措施，引领实业公司走向真正的“蓝海”。