工单建立与发放作业流程

保证金业务流程及操作规范

保证金业务流程及操作规范一、接单在保证金业务进行操作前一个月（必须掌控时间，否则不做）由业务部门和企业接触，了解企业需求；将业务信息传递给担保部和风控部，三个部门共同研究是否要接受这一笔业务；如果不接受此案则形成流单，由业务部门出面向企业回复拒绝；（在部门间共同讨论时必须形成一票否决，全票才能通过）；如果全票通过则继续。二、对企业进行实地考察：三个部门至少各派一位人员和公司至少一位副总以上级别共同到企业去考察（考察队伍最少有四人组成且一旦组成就必须负责到该笔业务完美结束，中途不得换人）；考察必须有以下几项内容（考察期间不得由企业招待吃饭及其他娱乐活动）： 1 生产厂房及办公室内外拍照 2 生产设备及流水线拍照，至少和一名车间工人共同拍照并留下其姓名及电话；询问日加工能力及开工率，计算其日或月产值； 3 原料库的存料进行拍照；了解原料的源头、价格及总价值 4 和每一个部门至少一个人进行谈话，交换名片或互留电话；部门包括：生产部、采购部、销售部、财务部、品控部、研发部、行政部、总经办、集团办等 5 上月实际工资表及花名册对照（和新认识的人名及工资）

实地考察结束后，三部门再次共同讨论是否和该企业进行合作（讨论原则如前，以后不在赘述），否的话结束；是的话继续三、要求企业提供资料： 1 法人和至少一位其他股东的身份证复印件 2 企业营业执照原件拍照；副本复印件、组织机构代码证，工业生产许可证，税务登记证、特殊行业准许经营资格证，企业其他荣誉证书和资格证书 3 企业背景和行业背景情况说明 4 由财务部提供近半年真实的财务报表，销售部提供销售报表 5 企业在贷款时向银行提供的所有的资料（最好由王经理提供都是哪方面的资料） 6 银行的授信表原件或拍照件四、还款保障及第二还款计划企业必须提供除承兑汇票以外第二种还款计划和质押，三个部门和企业负责人共同讨论，达成一致则继续，否则就结束该笔业务五、签订借款协议，出保证金前准备工作： 1 以前贷款敞口还款存单 2 保证金账户存款通知书（客户经理或主管行长签字） 3 承兑汇票协议 4 承兑汇票面额及张数通知单 5 银行方面的确认，客户经理哪怕是口头的承诺（录音） 6 和企业签订汇票贴现利率，以防票开出后扯皮。

投诉咨询工单功能操作手册v

投诉咨询工单操作手册

1系统登录在IE浏览器输入http://136.64.21.121:8082/，然后输入“工号”，“密码” 登录系统。 2前台话务员处理 2.1话务员受理工单在菜单栏选择填写工单——>咨询投诉工单，即可进入投诉咨询工单受理界面：填写受理相关信息后，话务员有三个选择： ?直接答复：在话务员环节已全部处理完毕，工单一次闭环，不需要再送往客服后台处理； ?提交：表示工单仍需要送往客服后台处理；

?存盘：先只是把相关信息记录下来，然后保存，不对工单作任何处理，如要对存盘工单进行处理，先在左侧我的存盘工单中选择存盘工单，点击进去后再作处理。 2.2工单查询、催单在第一栏查询条件中业务号码中输入号码，系统会出现对话框提示该号码的在途单、历史工单信息，直接点击进入工单查询选项卡，或者直接点开工单查询选项卡，在第二栏的查询条件中输入相关条件即可进入查询：针对查询出的工单，有两个选择，一是查看工单详情，二是转受理（只针对在途单），在工单受理选项卡中可做催单操作：

在工单详情中可查看该工单的反馈信息、工单流转信息、催单信息等内容在途单可录入追加信息后再进行催单操作。如要查看客户详细资料信息，请点击客户资料选项卡

2.3客户资料查询 2.4工单回访选择工单监控——>投诉回访菜单，即可进入投诉回访界面：输入查询条件，点击查询按钮即可查找出要回访的工单，也可导出相应回访信息；选择要回访的工单，点击回访按钮，即可进入回访问询模板，在模板中录入相应回访信息，然后选择回访结果：

注意：只有回访结果是成功回访才能提交成功，否则会提示“回访不成功，不能提交”，需要话务员选择下次回访的时间，然后点击待回访按钮确认。 3客服后台处理选择工单监控——>咨询投诉工单，可进入工单处理页面，在工单处理页面，有本组处理、个人待办、个人已办、跟踪工单、本地网工单，历史工单六个选项卡：?本组处理：所有流经本岗位的工单都可在本组处理中显示并处理； ?个人待办：已接单的工单在个人待办中显示并处理； ?个人已办：个人已经处理并且目前不在本岗位的工单在个人已办中显示； ?跟踪工单：结案时设置跟踪的工单在跟踪工单中显示并处理； ?本地网工单：所有在途工单在此处显示； ?历史工单：所有历史工单在此处显示；在各选项卡中，也可选择相应查询条件选择自己所需要的工单并显示，所有选项卡中工单均可导出；所有工单都通过工单详情页面处理：

工单结案

工单结案 ——财务管理嵌入生产制程的有效工具为响应TCL集团财务管理中心快速提高管理会计水平的号召，泰科立财审部通过对标杆企业财务管理成功经验的研究，结合部品企业自身的实际情况，为解决财务管理与生产制程脱节问题，加强生产过程控制，从2009年中开始，我们在显示科技公司推行“工单结案”项目。一年多来，尽管经历了许多困难，但在以显示科技欧阳总为组长的项目团队的共同努力下，大家经历了项目从不完善到完善、从怀疑到信赖、从陌生到熟悉的过程，并通过对这一管理工具的引进和实际运用，在财务管理和生产管理方面，越来越发挥出积极的作用。本文谨就显示科技公司“工单结案”的一些财务管理实践，与大家分享。一、工单结案项目实施的背景工单即生产任务单，所谓“工单结案”，简单地讲，就是通过从工单开立到工单结束整个过程的信息统计，将结案成本与标准成本的对比和偏差分析改善作为管控重点，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的。显示科技公司所处的行业，是一个完全竞争市场，具有产品生命周期短，客户需求变化频繁的特点，谁能有更优质的服务，更快的反应速度，更低的成本，谁就能赢得市场，赢得客户。从09年下半年开始，公司营业额不断上升，随着公司业务量的不断增加，公司的生产供应链体系面临巨大的挑战，要不断缩短生产周期，提供更具成本优势的、更具弹性的服务，在生产管理方面已经开始出现一些问题。 1．显示科技在订单大量增加的同时，面临的是生产场地有限，产能瓶颈突出。 2．订单在制时间较长，在订单高峰期往往无法满足客户交期。 3．材料损耗较高，生产制程产生的作业不良，报废审批比较宽松。 4．生产车间补料的控制不强（主要表现在：单据的控制、标准外损耗的审批、财务对补料的管控不强等方面）。 5．系统对生产流程的支持度不足。 6．缺乏完整、有效的工时统计系统，生产异常无法得到及时反馈，影响了异常处理的时效性。 7．对于生产过程中发生的资材损耗还没有建立有效的检讨机制，改善目标不够明确，改善措施往往不能产生良好效果。认识到存在的问题，工单结案项目团队马上制定项目实施计划，积极推进，开展了一系列的行动。二、实施工单结案项目的关键步骤工单结案的有效实施，首先是需要及时准确的工单信息，并建立标准成本，然后对比做差异分析达到及

生产工单流程图

流程图开始营销判断是否新产品营销创建成品主数据生产计划（模块）相关操作流程技术部下达测试通知单营销下达生产计划单设计通知单* 生产计划单设计通知单 I “计划部判断是、斗活如壮去亠" ＜否有工艺及BOM “无通知技木部维护标他0M *创建施工单* 计划部主管审核 Y OAffl会工单已下达部门接受信息并查询工单领料机台生产产量报工数据分析关键事项责任岗位记录表单 1、销售内勤在接到客户书面下达的米购订单、从客户有效物资米购电子商务平台上获取有效的销售订单、总经理批准的成品备货单及客户打样需求前，先判断是否为新产品，如果是新产品的，则须立即创建成品物料主数据，再下达生产计划单给计划部/仓储处/品管部/采购处，下达设计通知单给技术部；销售内勤生产计划单设计通知单 2、技术部根据客户或工厂内部相关需求提出工艺或材料测试，下达测试通知单给计划部；技术员测试通知单 3、计划部接到营销下达的生产计划单，首先判断系统是否有对应的工艺及BOM ,如果没有对应的工艺及BOM，则在0.5H内0A通知技术部技术贝。计划员OA记录 4、技术部接受到计划部的信息或营销的设计通知单后，则在1天内完成对应的标准工艺及BOM维护工作。技术员产品工艺及 BOM 5、产品的标准工艺及BOM编制好后，技术部经理须在1H内审核确认；同时OA知会计划部。技术员OA记录 6、计划部在创建施工单时，系统自动调用并转换成工单的工艺及BOM。计划员生产工单 7、工单创建好后，计划部主管须在1H内审核确认。同时并由计划员OA知会生产、品管、仓官、采购等相关部门工单已卜达信息。计划员OA记录 8、各部门收到OA信息后，在系统中自行查询及打印工单。其中：生产部门文员在收到信息后0.5H内打印出书面工单，发放给主管安排机台领料和生产。各部门人员 9、仓管员严格按工单的BOM需求量发料，出现机台须超领料情况的，须按文件规定执行。仓管员领料单 10、机台严格按工单及作业指导书上的要求进行生产，并且按计件方案文件中的报表填报要求填写产量报表。机台人员产量报表 11、作业指导书由技术部在产品小批量生产时发放至各部门，有变更的须在施工单下达前提前发放。技术部作业指导书 12、财务部统计员负责在系统中录入所有的产量信息，便于工资核算及数据分析。统计员产量记录N 厂长审批：编制：

(完整版)工单结算流程

工单结算流程 1.流程说明此流程描述月底进行生产工单结算，并计算出在制品金额和生产成本差异之处理过程。家具公司所有生产工单结算后与之对应会计科目配置关系图如下：

相应地，生产工单类型配置（由PP模组）定义如下：如将上述二表中进行整合，就不难看出，只要从生产工单编号就能大致分析出该订单之工单结算可能进入何种会计科目。因该系统由西方国家设计，故在SAP系统中，存在中西方会计核算差异。西方会计认为期间费用包括管理费用、销售费用、财务费用及制造费用、生产成本。而中国会计核算明确将制造费用、生产成本属于成本类科目，且只有成本类科目才可进行成本进行核算。为克服这一中西方会计上差异，在会计科目表中创建了一个过渡性会计科目：生产成本-在制品转出4101070000，该科目用于核算月末尚未全部完工之WIP成本从生产科目中转到资产负债类科目中。下表为中西方会计差异对照及其在SAP系统中处理解决方案(因制造费用月末全部转入生产成本故未列出)：

注：在SAP系统中，由于制造费用经分摊直接计入至生产成本中，故在实务上无须另行手工切传票进行将制造费用科目结转至生产成本中去。另外，结转WIP时，会计分录为：借：自制半成品14520000 贷：生产成本-在制品转出4101070000 自制产品入库时，会计分录为：借：存货贷：生产成本-工单转出4101060000 维修工单结算时，会计分录为：借：管理费用或销售费用的物料消耗科目贷：生产成本维修工单转出4101080000 在生产过程中，对于生产使用之涂料，则采用倒冲方法核算该物料之当月耗用成本，即涂料领用时仓库暂做移库处理（A成本），生产工单耗用时则先以BOM中标准耗用量计算标准成本（B成本），月末帐面余额为（C成本=期初余额+A-B），同时生产部门月底进行涂料盘点（D成本）以确定涂料实际耗用成本。D成本与C成本之差额由涂装车间F0011059填列“领用单”直接计入该车间作帐务处理，分录为：借：制造费用-物料消耗4201020700 贷：原材料上述步骤完毕后，再进行月底的制造费用分摊（即将制造费用分摊至直接生产车间中去），这一动作完全由系统自动来完成。分摊后，系统将会产生小数点尾数差异，该尾数差异需要由手工切分录调整，分录为：借：生产成本差异1452010000 贷：制造费用4201029900 各差异成本中心接着由系统计算出各道工序（各道工序与生产车间之配置关系参见生产成本计划这一章）之实际耗用价格。产品工单不论完工与否，均须以实际耗用之价格与该工单工时（人工工时与机器工时由生产部门输入系统并确认，由于人工工时与机器工时统计作业量较大，故采用实际工时=标准工时之方法执行）之乘积将直接生产车间之成本最终归集产品工单中去。月底结算时，系统自动判别工单是否已关闭，若关闭则计算该张工单之成本差异，并将该成本差异结转至成本差异科目；否则仍视同在制品（即生产成本）。在采用标准成本核算下，成本岗位人员每月末须将生产成本差异人工进行分摊，具体分摊方法详见附件一。物料编码原则详见附件二。注意事项： 1）平时，成本岗位人员应将各类成本差异科目（如材料采购差异1431010000、1452010000自制半成品差异、1462010010自制产成品差异、1481010000外购商品差异）作为管控之重点。理论上，成本差异越小，则现行标准成本越符合实际，否则应分析差异异常之原因所在（注：采购部门委外加工产生之差异进入采购成本差异科目）。 2）对于系统主档内已定义为自制但实际上已改为外购之物料（即同一物料既可自制又可外购），其产生的采购差异将进入相关制造差异科目。因此，每月在关闭物料帐后，必须对该部分进行手工调整。

工单管理作业规范

1.目的Purpose 为使厂内生产工单进行顺利,特制定工单之管理规范。 2.适用范围Scope 本規范適用***电子厂所有生产之工單。 3. 权责Authority and Responsibility 3.1生管单位：依据各单位需求在系统中开立工单及制造通知书并将此工单排在生产计划表 (A2OS007-02)上,发出给相关单位。 3.2 物管单位﹕物管接到生管發出的制造通知書,在系統中作相應的工單維護并刷出工單领料表。 3.3 儲運单位﹕根據物控的工單领料表做發料,并在领料表上填入實際發料數做工單扣帳。 3.4 RD/工程(MONITOR)﹕建立相关BOM表﹐对生产中之不良作解析,对影响品质状况之所有因素作出改善对策,并对实验工单追踪其执行良率。 3.5 品管单位: 对各项生产之产品作品质的监控与各项功能测试。 3.6 制造单位: 根據生管的生产计划及领料通知進行領料,依排程执行生产作业,并反应其生产所遇之问题,协同相关单位解决,且完成每次工单所交付之入库数量。 4.名词定义Terms Definition 4.1 量产工单: 根据业务S/O数量开立工单及制造通知书. 4.2 实验工单﹕根据实验需求单位之实验申请单开立工單及制造通知书。 4.3 重工工单﹕因不良原因品管判定重工之成品,开立工單及制造通知書。 4.4 RMA工单: 根据客户返修之成品,开立工单及制造通知书。 4.5 拆解工单: 将成品或半成品拆解成材料,开立的制造通知书. 4.6 MES(LCM): Manufacturing Execution System制造执行系统。 4.7 SFC(MONITOR): Shop Flow Control现场管理系统。 5. 作业流程Operation Flow

工单结算流程模板

第十七章-CO14_工单结算流程 1.流程说明此流程描述月底进行生产工单结算, 并计算出在制品金额和生产成本差异之处理过程。家具公司所有生产工单结算后与之对应会计科目配置关系图如下:

相应地, 生产工单类型配置( 由PP模组) 定义如下: 如将上述二表中进行整合, 就不难看出, 只要从生产工单编号就能大致分析出该订单之工单结算可能进入何种会计科目。因该系统由西方国家设计, 故在SAP系统中, 存在中西方会计核算差异。西方会计认为期间费用包括管理费用、销售费用、财务费用及制造费用、生产成本。而中国会计核算明确将制造费用、生产成本属于成本类

科目, 且只有成本类科目才可进行成本进行核算。为克服这一中西方会计上差异, 在会计科目表中创立了一个过渡性会计科目: 生产成本-在制品转出, 该科目用于核算月末尚未全部完工之WIP成本从生产科目中转到资产负债类科目中。下表为中西方会计差异对照及其在SAP系统中处理解决方案(因制造费用月末全部转入生产成本故未列出):

注: 在SAP系统中, 由于制造费用经分摊直接计入至生产成本中, 故在实务上无须另行手工切传票进行将制造费用科目结转至生产成本中去。另外, 结转WIP时, 会计分录为: 借: 自制半成品145 0 贷: 生产成本-在制品转出自制产品入库时, 会计分录为: 借: 存货贷: 生产成本-工单转出维修工单结算时, 会计分录为: 借: 管理费用或销售费用的物料消耗科目贷: 生产成本维修工单转出在生产过程中, 对于生产使用之涂料, 则采用倒冲方法核算该物料之当月耗用成本, 即涂料领用时仓库暂做移库处理( A成本) , 生产工单耗用时则先以BOM中标准耗用量计算标准成本( B成本) , 月末帐面余额为( C成本=期初余额+A-B) , 同时生产部门月底进行涂料盘点( D成本) 以确定涂料实际耗

企业业务接单流程

菏泽亿林木业业务部接单流程试行 1.业务员根据客户提出的订货要求，做好相应的预订货（传真/电话录音）记录； 2.根据客户的预订货要求，首先给物控部门确认所需货物库存状况： 2.1 库存有量：通知客户可交货日期，约定客户汇款时间和汇款方式，签订“销售合同”； 2.2 库存不够或者暂无库存：首先联系物控部确定订单货物能否生产： 2.2.1可以生产，与物控部确定好可以完成日期，然后沟通客户：A客户同意生产交货日期，预订单确立，约定客户汇款时间和汇款方式，签订“销售合同”；B无法接受生产交货日期，此订单意向结束。 2.2.2 如公司因为不可抗拒原因暂不能生产，此订单意向结束； 3.根据第“2”项的可执行结果，在与客户签订完“销售合同”，并确认订单汇款到账后，填写正式的“销售订单”，交业务部经理签字生效备案。然后给物控部下达“生产命令单”，经本部门经理签字后生效执行； 4.出货前客户订单内容变更： 4.1 有现量库存：业务员记录好客户的变更要求（传真/电话录音），回到流程第“2.1”项重新开始执行； 4.2 无现量库存：业务员记录好客户的变更要求（传真/电话录音），并填写“生产计划变更单”，第一时间与物控部召开生产变更研讨会： 4.2.1 物控部同意计划变更：同物控部确定好生产变更带来的交货日期变化，并第一时间与客户沟通确认。A同意：物控部执行“生产计划变更”；B 不同意：订单变更计划终止； 4.2.2 物控部不同意计划变更：业务人员及时与客户沟通，详细说明无法变更的原因，订单变更计划终止。 5.业务员须实时跟进订单的相关生产进度，在接到货物入库通知后，再次确认客户订单货款到帐。然后联系客户确定最终发货日期，根据约定时间提前给物流部出具“货物出库单”，协助客户安排好货物的顺利发出，直至货物顺利到达客户目的地，此订单销售任务完成。

外包(委外)工单作业规范

1. 目的Purpose 以外包的方式,下单予外包厂为我厂作原料或半成品与成品之加工﹐以提高我厂之生产效率满足客户需求。 2. 适用范围Scope ***电子厂。 3. 权责Authority and Responsibility 3.1物管单位﹕提供外包厂生产所需之物料的请购及请购单的开立,并确认物料之交期提供给外包生管。 3.2生管单位﹕依厂内生产需求及物料交期,做出外包(委外)生产排程﹐依照外包(委外)生产排程开出外包工单,发给外包厂,并将工单转出外包请购单交采购,并追踪外包厂之生产与交货及对外包厂的生产异常之处理。 3.3采购单位﹕ 3.3.1将物管开立之物料请购单转成订单下给供应商,并确认物料之交期给物管。 3.3.2将外包生管开立之外包请购单转成外包订单下给外包厂,协助外包生管确认生产及出货交期。 3.4工程单位﹕提供委外加工之成品及半成品的BOM,外包厂所需之技术资料,及外包厂技术支援 3.5仓库单位: 负责将外包厂完成之成品做收料入库动作。 3.6品保单位﹕负责对外包厂完成品之检验。 4. 名词定义Terms Definition 4.1外包﹕我厂对外厂下订单﹐请外包厂协助厂内完成原物料、半成品、成品之加工。 4.2外包工单﹕我厂之原物料、半成品、成品,委托外包厂加工完成之生产制令。

6. 作业内容Operation Description: 6.1采购单位根据物管提出的请购单(P/R),开立订购单(P/O)交供应商,并提供所有物料之交期给物控及跟催所有物料入库,物管确认所有物料之交期,告知外包生管. 6.2外包生管根据物料状况及厂内的产能状况，拟定外包生产排程,并做工单开立转出外包请购单(P/R),呈部门主管及厂长核准，待厂长核准完成后正式生效。交采购单位转订单(P/O)交外包厂. 6.3外包生管将工单发给外包厂,并跟催外包厂的生产及交货,处理外包厂的生产异常,外包厂根据外包生产排程及工单进行生产及交货,所有信息做反馈. 6.4外包厂将完成OK之成品做出货,仓库单位做收料并KEY-IN验收单交品管单位做检验,检验 OK之成品,仓库做入库动作。 6.5外包生管对已入库之工单进行结案。 7. 参考资料Concerned Documents 7.1 Monitor生产计划表(A2OS007-02) 7.2工单管理规范(H3OS008). 8. 附录Attachment 生产排程表(A2OS007-09)

发料作业流程.

发料作业管制流程 1目的:为了发料作业有序进行,使之车间物料状况保持在正常状况下,保证不停工待料,不积压囤料; 2范围:适用于包装课生产计划执行发料作业; 3定义:无 4权责: 4.1生管课:负责在规定时间内将发料单交至仓储发料,并跟进仓库发料进度,掌握车间物料状况; 4.2仓储课:负责据生管发料单依时效,在规定时间内将物料法至车间并与车间物料员交接; 4.3包装课:负责依发料单清点物料与仓库交接,并定期登记车间物料状况; 5流程: 5.1生管课生管专员,每天10:30和16:30两个时段,将生产计划排程上需安排生产之工单提前两天,将发料单打印并登记到共享的《生产计划进度跟进表》,(路径:\\192.168.21.88\ 资料交换区\A-共享资料夹(非加密\各部门共享区\2010年度生产计划进度跟进表且要求记录具体的发料时间点;并交接给仓储课签收;若当天需发料工单,因欠料无法发料时,

生管专员必须将不足数量从后续日期的工单补足发料数量; 5.2仓储课收到生管专员发料单后签收,交仓管员发料,并依发料时效,在规定的时间内发料至车间,交接并登记,若有异常需第一时间通知生管专员; 5.3包装课收到仓库物料后,依单清点并与仓库交接清楚;并每 4个小时登记车间所收物料及每个工单生产的进度,并登记到共享的《生产计划进度跟进表》,(路径:\\192.168.21.88\资料交换区\A-共享资料夹(非加密\各部门共享区\2010年度生产计划进度跟进表,且要求记录具体的发料时间点; 5.4生管课每天10:00和16:00进入《生产计划进度跟进表》统计车间物料数量及仓库待发料数量,根据车间实际产能情况,并于10:30和16:30发料时调整发料量及进度调配; 5.5生管课生管专员,在排定计划和发料时必须注意产线平衡, 车间各设备需合理调配;必须了解霜类充填机,微电脑定量充填机,活塞式定量充填机,膏类充填机等设备适用产品及机台数; 5.6每周计划排程结束后,生管专员将各自品牌的发料异常做汇总检讨;

配送中心-业务流程作业

配送中心业务操作流程配送中心的主要活动是订货、进货、发货、仓储、订单拣货和配送作业。首先确定配送中心主要活动及其程序之后，才能规划设计。有的配送中心还要进行流通加工、贴标签和包装等作业。当有退货作业时，还要进行退货品的分类、保管和退回等作业。如图2-1。

一、配送中心业务流程内容 1．进货进货就是配送中心根据客户的需要，为配送业务的顺利实施，而从事的组织商品货源和进行商品存储的一系列活动。进货是配送的准备工作或基础工作，它是配送的基础环节，又是决定配送成败与否、规模大小的最基础环节。同时，也是决定配送效益高低的关键环节。 2．订单处理从接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，称之为订单处理。订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响，是其他各项作业的基础。订单是配送中心开展配送业务的依据，配送中心接到客户订单以后需要对订单加以处理，据以安排分拣、补货、配货、送货等作业环节。订单处理方式：人工处理和计算机处理。目前主要采用计算机处理方式。 3．拣货拣货作业是依据顾客的订货要求或配送中心的送货计划，迅速、准确地将商品向从其储位或其他区域拣取出来，并按一定的方式进行分类、集中，等待配装送货的作业过程。拣货过程是配送不同于一般形式的送货以及其他物流形式的重要的功能要素，是整个配图2-1 配送中心作业流程图

送中心作业系统的核心工序。拣货作业的种类：按分拣的手段不同，可分为人工分拣、机械分拣和自动分拣三大类。 4．补货补货是库存管理中的一项重要的内容，根据以往的经验，或者相关的统计技术方法，或者计算机系统的帮助确定的最优库存水平和最优订购量，并根据所确定的最优库存水平和最优订购量，在库存低于最优库存水平时发出存货再订购指令，以确保存货中的每一种产品都在目标服务水平下达到最优库存水平。补货作业的目的是保证拣货区有货可拣，是保证充足货源的基础。补货通常是以托盘为单位，从货物保管区将货品移到拣货区的作业过程。 5．配货配送中心为了顺利、有序、方便地向客户发送商品，对组织来的各种货物进行整理，并依据订单要求进行组合的过程。配货也就是指使用各种拣选设备和传输装置，将存放的货物，按客户的要求分拣出来，配备齐全，送入指定发货区。配货作业与拣货作业不可分割，二者一起构成了一项完整的作业。通过分拣配货可达到按客户要求进行高水平送货的目的。 6．送货配送业务中的送货作业包含将货物装车并实际配送，而达到这些作业则需要事先规划配送区域的划分或配送线路的安排，由配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序，并在商品配送途中进行商品跟踪、控制，制定配送途中意外状况及送货后文件的处理办法。送货通常是一种短距离、小批量、高频率的运输形式。它以服务为目标，以尽可能满足客户需求为宗旨。 7．流通加工流通加工是配送的前沿，它是衔接储存与末端运输的关键环节。流通加工是指物品在从生产领域向消费领域流动的过程中，流通主体（即流通当事人）为了完善流通服务功能，为了促进销售、维护产品质量和提高物流效率而开展的一项活动。流通加工的目的：(1) 适应多样化客户的需求；(2) 提高商品的附加值；(3) 规避风险，推进物流系统化。不同的货物，流通加工的内容是不一样的。 8．退货退货或换货在经营物流业中不可避免，但尽量减少，因为退货或换货的处理，只会大幅增加物流成本，减少利润。发生退货或换货的主要原因包括：瑕疵品回收、搬运中的损坏、商品送错退回、商品过期退回等。二、进货作业 1. 进货作业基本流程进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。进货作业的基本流程如图2-2所示。在其流程安排中，应注意以下事项： 1．应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延； 2．尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间； 3．尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化；

业务操作流程

第一部分：询价报价及接单注意事项一，询价向船东提供目的港口（有的港口会有多个码头则一定要说明）、柜型、货物名称（普通、危险品、冻货、食品、特殊货物等等）以及询问运价所包含的内容（有无含ORC/BAF/DDC/THC/WAR/PSS 等等）以及船期、航程和是否中转。二，报价 1). 了解运价（在市场上有无优势以及客人对市场的了解程度）及舱位情况（特别是旺季），报价时首推公司优势航线；运费做PREPAID还是COLLECT（有些船东不接受COLLECT）；2). 内陆港口中转费要先落实好后再报价，特别是有些中转港的DTHC或其它费用需由SHIPPER支付的；美国及加拿大港口特别注意货名、货重及报价中有无含DDC/BAF/AMS等等； 3). 公司有特价航线及主推航线时，要及时主动打电话给客户通知价格；发E-MAIL或传真报价不要注明船公司名称，只能用电话说明； 4). 如客户需要到付运费，要注意我司是否在目的港有代理，报价要含手续费； 5). 注意所报运价的构成（全包价还是ORC、BAF、报关、码头、拖车等费用分列开来）以及利润是否符合公司要求等。三. 接单、审单、写（业务）单及录电脑 1). 客户接受报价后无论使用客户委托单或我司委托单格式，都要注意审核：托运人、起运港、目的港、柜型、柜量、货名、毛重、体积、运价、运输条款、所配船东、提单类型、最后装船期限、客户特殊要求或注意事项等，还有是否有加盖公章或签名，新客户还要留下联系电话； 2). 有些特殊港口，如中东港口是否有船证要求，同时亦应询问客户是否要根据信用证初单，信用证有无特殊要求等，如有，要提前传真与船东确认； 3). 确认有否舱位，如暴舱要及时告知客户，并给客户其它航线建议； 4). 写单：即填写业务联系单，共三联，货主（四字简称）、应收应付金额、预（倒）付、代理使用等。填写业务单要求字迹清楚工整，运价填写准确，运费预 /到付清晰；如做到付哪些费用需预付，哪些需到付要清楚；利润是否合乎公司要求；如客户有特殊要求一定注明（并盖上醒目的“特别注意事项”章）提醒操作注意； 5). 登本：即把工作号及其它信息登记上大本，分广州出运和深圳出运；如果深圳出运还需

材料仓库培训

ERP材料仓库培训第一章主画面基本操作说明2 1.1.登入画面操作说明2 1.2.工具列基本操作说明3 1.3.系统按钮及功能键操作说明7 第二章库存杂项入库流程9 2.1.流程图9 2.2.杂项入库单10 第三章仓库杂项出库流程13 3.1.流程图13 3.2.杂项出库14 3.2.仓库先进先出15 第四章采购收货入库流程18 4.1.流程图18 4.2.采购收货作业19 4.3.采购收货入库（有效期管理）23 第五章仓库退货流程25 4.1.流程图25 8.2.退货25 第六章工单领退料作业流程27 6.1.流程图27 6.2.工单成套发料作业31 6.3.工单发料前调拨作业32 6.4.工单超领发料过账34 6.5.工单退料过账35 第七章异常库存帐调整流程36 7.1.流程图36 7.2.库存异常调整36 第八章库存杂项报废流程39 8.1.流程图39 8.2.库存杂项报废39 第九章仓库间直接调拨流程41 9.1.流程图41

9.2.库存调拨41 第十章跨营运中心调拨流程45 10.1.流程图45 10.2.跨营运中心调拨45 第十一章定期库存盘点作业流程48 11.1.流程图48 11.2.定期盘点49 第十二章仓库帐月结作业流程50 11.1.流程图50 11.2.未过帐未审核单据51 第十三章常用报表51 11.2.报表清单51 第一章主画面基本操作说明1.1.登入画面操作说明输入使用者“账号”，“密码”后，弹出“营运中心选择”画面：

1.2.工具列基本操作说明（1）主画面：

(1)使用者可按将目录展开，选择到所要执行的程序后，连续点二下，即可执行该支程序。

大宗业务作业流程

壹、目的：明确大宗业务人员权职与作业流程，以严密控管大宗业务。贰、适用范围：各分店。叁、大宗业务定义与负责人：一、大宗业务系指企事业单位专业客户、批发商（盘商）持支票、现金等通过一次性结帐或周期性结帐形式，一次性购买数额较大之多种商品或单一商品者。二、大宗业务均由业务代表洽谈，营运部门不得直接洽谈大宗业务，只须提供商品的价格、批量与供货时间。所有作业均由业代处理。三、大宗业绩分为专业客户业绩与盘商业绩。四、印花商品原则上不予供应团购单位。如遇特殊情况需开展大宗作业时，由客服部业务代表提出申请，客服经理确认，卖场经副理报总公司采购经理同意，店总经理核准方可操作。肆、大宗业务作业流程：区分为接单、备货、结帐与出货四大步骤。伍、大宗接单：一、订单与记录制作：（一）业代内勤接待大宗客户时，大宗客户如需当场提货，业代内勤利用电脑资料确定所定大宗商品的货号、品项、规格、数量、排面价格、出货时间，如有赠品赠送须紧接着大宗商品后填写赠品名称、货号、规格、价格、数量、毛利率以及该赠品来源。填写商品大宗采购订货单一式二联，商品大宗采购订货单须逐项填写完整。（二）非当日提货之商品大宗采购订货单，业代内勤需与营运部门确认商品到货日。（三）业代内勤在与客户议价时，如需变价，须与相关部门课长、经理与采购协商确定价格，填大宗变价申请表（如附表一）。（四）价格确认后，业代内勤及时填写商品大宗采购订货单，请部门课长、经理签字确认，店总经理核准。（五）客户对商品大宗采购订货单所订商品品项、数量、价格及供货时间确认无误后，须在商品大宗采购订货单上签上"订单确认"字样并签名。（六）制作完的商品采购大宗订货单业代留存一联，另一联交物流管理部追踪，同时复印一份交相关课备货。（七）客户当日未提供现金或支票但需下订单时，业代内勤须收总价20%订金，并填写押金移交簿（如附表二）。订金交会计课，会计在押金移交簿上会计签收栏位签收，经会计签核后的押金移交簿每日交客服经理审阅。每日17：30 分以后及周六、周日，支票及押金经客服经理审核、店总经理核准后交金融室。（八）商品大宗采购订货单确认后，业代内勤人员须填写一份大宗交易登记表（如附表三），大宗如有搭赠等须记入登记表中，与商品大宗采购订货单一起交客服经理填写毛利率签字后，店总经理签字核准，予以结帐作业。（九）如该商品大宗采购订货单有赠品搭赠或赠送，须在大宗交易登记表注明赠品品名、货号、规格、销售金额、毛利率。（十）商品大宗采购订货单与大宗交易记录表须编列五位数的序号，前两位数代表月份，后三位数每月从001至999编列，业代内勤组长每月汇整装订，大宗交易记录表每日由业代内勤组长统一编号（作废的表单须写上"作废"字样，与其它表单连号装订）。保存期为18个月。二、付款方式：

国际海运业务操作流程

国际货代业务操作流程整箱一、接受代理询价和接单 1、海运费询价： A、需熟练掌握发货港至各大洲，各大航线港口价格； B、应了解主要船公司优势船期信息； C、报价时应注意一些类别信息，如货名，危险级别等，报价完毕后应留存书面报价记录备查。 D、报价时要注意同时注明船东，船期，中转港，开航日，价格有效期。 2.接单（接受代理委托） A、收到代理邮件通知后联络当地货主，及时将备货情况反馈代理。 B、根据代理配船要求提供预配船期给代理确认。

C、一经代理确认船期即向当地货主要出货详细资料（一般为订舱委托书）二、确认需明确以下重点信息，一但发现货主信息和代理提供的不一致需及时通知代理并请其确认变更。、起运港、目的港、中转港1． 2、箱型、箱量各箱型最大体积及重量： (详细限重根据各家船公司而定) 1×20'GP=28CBM26TON 26TON1×40'GP=58CBM 1×40'HC=68CBM26TON 3、毛重(是否超重)、件数、体积

4、做箱情况，门到门还是内装三、订舱 1、初步完成公司内部货运程序的录入并缮制我司委托书向船公司订舱（发货人为我司，收货人及通知人为目的港我司代理或由代理指定如何显示）；制单时应标明约号（可能是我司约号可能是目的港代理提供约号），起运港，目的港，欲配载之船东，船期，箱型，箱量，重量，品名，付费方式等，保证数据的正确、相符性，以减少后续工作中的频繁更改。 2、取得船公司提供的提箱单，摘取船名、航次、提单号，开船日，到港日等信息发送给代理并录入我司货运系统。

四、做箱 1、门到门：取得船公司放箱令后，与shipper 确认如委托我司做箱，则需及时联系车队询价报价，与shipper 确认价格及做箱时间后将提箱单与做箱单传真与车队并确认车队有收到，做箱单上要明确做箱时间、船名、航次、关单号、中转港、目的港、毛重、件数、体．积、门点、联系人、电话等要因。 2、内装：取得船公司放箱指令后，与shipper 确认如委托我司做内装，则需及时联系仓库确认是否有箱，且与shipper 确认货到仓库时间及是否有特殊装箱要求，与shipper 确认好内装费后，发送进舱通知给shipper，传真提箱单与内装要求单与仓库并确认仓库收到。内装要求单上要注明货到时间，报箱号时间，船名航次，提单号，目的港，件数，重量，体积以及仓库地址，仓库联系人，仓库

工单领料作业流程

Notice : This cover sheet forms a part of the following directive (specification) and is not to be discarded unless superseded by a revised issue.

1.0 目的 Purpose: 1.制定標準工單領料作業流程。 2.工單領料標準化和規范化。 3.工單領料有章可循。 2.0 範圍 Scope: 制造部：負責領料單據申請。生管部：負責工單開立與排配。倉儲部：負責物料發放。全廠所有工單領料都必須遵循此流程作業。 3.0 作業流程Operation Flow:

4.0 步驟Procedure: 說明 Description Who 4.1生管開立工單生管部 4.1.1生管部門依ERP系統Mps跑出結果，結合實際材耗損率開立實際需求數量的工單。 4.2發料方式 4.2.1 push:工單發料中可數材料發料方式。 4.2.2 Pull：對於工單中一些不可數材料，利用調撥方式先將庫存轉移到線邊倉，再進行完工倒扣帳發料方式。 4.3制造部門列印工單發料表(PUSH材料類) 制造部門 4.3.1制造部門依Released job後需生產之工單列印工單發料表《Pick List Report》. 4.4制造部門填寫需求數量及主管審核制造部門 4.4.1制造部門將實際需求數量填寫於發料表上。 4.4.2課長審核領料數量是否符合生產需求。 4.5倉管員發料倉儲部 4.5.1倉管員依制造部門需求按照”先進先出”原則進行發料並將實際發料之數量填寫於報表上簽字確認。 4.5.2倉管員填寫數量字跡必須工整且清楚。 4.6主管審核倉儲部 4.5.1倉儲課長審核領料表簽核是否完整及發料表單單據別是否錯誤，領料數量是否大於需求數量等。 4.7 keyin 扣帳倉儲部 4.7.1 帳務員依倉管員填寫實際領料數量作系統輸入。 4.8 材料調撥單申請(PULL) 制造部 4.8.1 制造部門依工單需求數量和材料實際包裝數量申請調撥單。 4.9 制造部主管審核制造部 4.9.1 制造課長查看申請數量及單據別等，是否合理。 4.10 倉管員發料簽單倉儲部 4.10.1 倉管員依調撥單上數量將料發給制造部門。 4.10.2 倉管員將實際發料數量填寫於調撥單上。 4.10.3 倉管員填寫數量時字跡必須工整清楚。 4.11倉儲部主管審核倉儲部 4.11.1 課長審核申請單據是否合理。 4.12 Key in扣帳確認倉儲部 4.12.1 帳務員審核單據簽核是否完整。 4.12.2 帳務員依調撥單輸入系統.

业务员接单必看

业务员接单必看一、我认为逼单是整个业务过程中最重要的一个环节。如果逼单失败你的整个业务就会失败，其实整个业务过程就是一个“逼”的过程，逼要掌握技巧，不要太操之过急，也不要慢条斯理，应该张弛有度，步步为营，也要晓之以理，动之以情。我们来探讨以下如何逼单？ 1、去思考一个问题，客户为什么一直没有跟你签单？什么原因？很多同事提出客户总是在拖，我认为不是客户在拖，而是你在拖，你不去改变。总是在等着客户改变，可能吗？做业务从来不强调客观理由。客户不签单肯定有你没做到位的地方，想一想？这是一个心态问题！ 2、认清客户，了解客户目前的情况，有什么原因在阻碍你？你一定要坚信，每个客户早晚一定会跟你合作，这只是一个时间问题。我们要做的工作就是把时间提前，再提前。原因：意识不强烈，没有计划，销量不好，只是agent，建设新厂房或是搬迁，正在改制，品种单一，客户有限，太忙，价格太贵，对你或是CE不了解、不信任、没有电脑，没人管理等等各种理由，我不怕，我要遇佛拜佛，遇鬼杀鬼。 3、只要思想不滑坡，方法总比困难多。不要慌，不要乱，头脑清醒，思路清晰。视死如归，正义凛然。有问题我们要去分析、解决，有问题是正常的，好哇！我就是喜欢挑战，很有意思吗，生活充满了乐趣，就像一场游戏。 4、抓住客户心理，想客户所想，急客户所急，你要知道他究竟在想些什么，他担心什么？他还有什么顾虑。 5、一切尽在掌握中，你就是导演。你的思想一定要积极，譬如太忙？为什么？就是因为有些事情可以用网络去作，可你却偏偏跑腿，发个伊妹儿不就行了吗！你怎么去引导客户将劣势变为优势，将不利因素变为有利因素。 6、为客户解决问题，帮助客户做一些事情，为客户认真负责，为客户办实事、办好事，让客户感受CE的服务，温暖。 7、征服客户，发扬蚂蝗吸血的叮与吸的精神，这种精神不仅体现在工作时间里，还有业余时间里，一定要有耐心，锲而不舍，百折不挠，用你的执著感动客户，让上帝流泪，“哭泣”，说：唉，小伙子我真服了你了。你这中精神值得我们的业务人员去学习。过来跟我干吧！我高薪聘请。 8、能解决的就解决，不能的就避重就轻，将问题淡化，避开。这就要求你头脑一定要灵活。 9、假设成交法，是我们做单常用的方法之一。先让他来参加一下我们的会员服务，先帮助他拍拍照片，等。签单是顺利成章的事情。或者在签单以前先填写一下表格，当谈的差不多的时候，要说：我们办一下手续吧，不要说太刺的词语。 10、逼单就是“半推半就”，就是强迫成交法，以气吞山河之势，一鼓作气将客户搞定。让客户感觉的有一种不可抗拒的力量。 11、神秘朦胧法，就是“犹抱琵琶半遮面”，不要把建设网站的好处和中国企业网的服务与产品全部告诉客户，而是神秘莫测，让客户产生浓厚的兴趣，一定要审时度势、机敏灵慧。即要落落大方、振振有词，又要恰到好处嘎然而止。美味不可多用啊。为以后工作打下良好的基础。 12、画一个大饼，让客户想想网络给他带来的各种好处，让他“想入非非”，让他梦想成真。 13、给客户一些好处，我是说促销费，也可是最后的杀手锏，一定要抓住客户心里，怎么说，给谁？谁是重要人物，怎么给？让客户吃得舒服、放心。

业务接单排产作业管理制度

1.0、目的为了满足客户的要求，做好公司的订单管理，有效的对生产进度掌控，规范企业业务接单及生产排单作业流程，特制定本制度。 2.0、范围本制度包括自业务接单到生产计划指令下达的全过程。 3.0、职责 3.1、营销中心负责业务订单的承接、订单转换和订单交期跟进。 3.2、采购负责采购作业的实施及采购进度跟进工作。 3.3、仓库负责物料的收发、仓储管理及物料库存信息的反馈（以库存报表为主）。 3.4、PMC部负责组织合同评审、生产计划的制定与控制、物料需求计划的编制与控制，并负责本制度的制定、修改、废止、起草的工作。 3.5、总经理负责本制度的制定、修改、废止的批准执行。 4.0、内容 4.1、作业流程：

4.2.1、业务员接客户订单后，填写《订单评审表》连同客户订单交部门经理审核（重要客户、新客户，来访级别高的客户、新产品、产品复杂程度较高、低于销售价格须营销总监复审），审核通过后转交业务员编制《生产通知单》，审核不通过则注明不通过原因，退回业务员重新整理。 4.2.2、业务员将外贸/内贸经理审核通过的《生产通知单》、《订单评审表》交PMC经理确认，确

认不通过则退回外贸/内贸经理，确认通过后，PMC经理将组织相关部门人员进行订单评审，具体评审工作如下： 4.2.2.1、评审方式分为：会议评审、传递评审和授权评审 A、会议评审包括：新产品的首次订单（视情况亦可传递评审）、重要订单或客户要求特殊之订单； B、传递评审包括：一般订单（非重要和特殊要求）、老产品投产、客户返单（视情况亦可授权评审）； C、授权评审包括：老客户返单的产品，并且该产品与上次订单比较未作任何变更，由营销中心将《订单评审表》转至生产中心，授权PMC经理直接评审，但财务部需于《订单评审表》签署评审意见。 4.2.2.2、评审权限及评审内容： A、营销中心：评审订单交期、单价、运输方式、包装要求等各项要求，若不能满足客户需求时，必须声明； B、财务部：评审从财务立场看本公司能否接受客户的订购单价及付款方式，以及信用等级等项目，如不符公司要求需注明原因； C、技术部：评审客户的产品规格要求和其他技术要求，在现有技术条件、工艺设备状况下能否满足，若不能满足时，必须声明； D、PMC部：评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求，若不能满足时，必须声明；评审物料采购前置时间、单价、市场行情及特殊物料的采购进度能否满足订单要求，若不能满足时，必须声明 E、品质部：评审产品的品质检验、试验、控制能力，若在生产开始前不能满足时，必须声明； F、生产总监：具体判定订单产品技术需求、产品质量、生产工艺是否符合客户要求。 G、总经理：总体评审决策是否可以接受客户之订单。 4.2.3、合同评审通过后由PMC部发放《生产通知单》，如评审不通过则退回营销中心重新整理。 4.2.4、PMC部对《生产通知单》进行分发，表单分发为一式四联，一联PMC部自存，一联交技术部，一联交营销中心，一联交品管部。 4.2.5、营销中心外贸/内贸经理根据订单评审后的《生产通知单》编制《成品出货控制表》，对生产进度定期不定期跟踪。每周一将《成品出货控制表》交一份PMC部经理，以便于营销中心对生产进度进行督促。 4.2.6、技术部根据《生产通知单》的要求在一个工作日内编制技术开发计划，交营销中心、PMC 部和总经理各一份，以便于业务跟单及生产计划安排。 4.2.7、技术部根据本部门编制的技术开发计划和客户订单要求，进行产品的制图、打样、技术资料的编制及其他相关技术作业。 4.2.8、PC专员接到《生产通知单》后，结合生产部现有的产能与负荷情况，编制《产能负荷表》。 4.2.9、PMC经理根据技术要求、生产工艺流程、产能负荷及物料的请购到料前置时间（由MC专员提供）、《生产通知单》的交期、交量的要求等编制《生产主计划表》，如能满足要求，交生产总监审核，如不能满足要求，PMC经理需组织相关部门对订单进行再次评审（对特急订单提报总经理可作临时插单处理或转业务接单流程）。