人力资源管理师培训资料

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第一章企业人力资源规划

组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的差不多形式。

阻碍和制约组织结构设计和建立的因素：要紧来自信息沟通、技术特点、经营战略、治理体制、企业规模和环境变化六个方面。

组织结构的类型：

部门结构设计内容：部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。

答：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；

2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。

部门结构模式：

答：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。

这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。

1、以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也确实是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳固性。

2、以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一样在大型企业中采纳，具有高度的稳固性，又具有较强的适应性。治理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。其明确性不强。

3、以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用，通常显现在一些专门庞大的企业或项目中。缺乏明确性、稳固性，有用性差。

部门结构的选择考虑因素：

答：1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采纳以关系为中心设计的部门结构。

2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采纳事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。

3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳固，对企业的阻碍因素比较简单，宜采纳职能制结构；反之采纳事业部制；

4、企业的技术状况。采纳直线制或直线职能制在专门大程度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高；

5、企业成员的素养状况：成员素养高，更情愿同意以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。

组织结构诊断：是针对企业组织结构存在的咨询题，通过调查分析，找出缘故，提出可行的改进方案，进而关心指导实施的一种治理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。

组织结构调查必备资料：1、工作岗位讲明书；2、组织体系图：金字塔式；3、治理业务流程图：四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。

组织结构分析：

答：一、组织结构现状与分析：

三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加大？哪些陈旧职能能够取消或合并？

2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

3、分析各种职能的性质及类不。

二、组织决策分析：

考虑因素：1、决策阻碍的时刻；2、决

策对各职能的阻碍面；3、决策者所需具备的能力；4、决策的性质。

三、组织关系分析。

企业战略与组织结构关系：

答：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。

1、钞票德勒得出结论：组织结构服从战略；

2、进展时期决定组织结构形式；

3、战略前导性与结构滞后性。

企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。

企业采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整，要紧战略有：1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；

4、多种经营战略。

企业组织机构外部环境：5种。1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境

岗位分析的目的和要求：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。

答：1、制定更能反映劳动特点和差不的工资、奖励制度，有效地调动职员的生产主动性；

2、解决企业在职员招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事治理的科学性；

3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提升对职员培训的针对性、有用性；

4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻职员的劳动强度，制造健康、安全、舒服的工作条件。

岗位分析研究任务：1、岗位描述；2、岗位要求。

工作岗位分析的内容：

答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等

级。2、岗位任务的分析；3、岗位职责的分析；

4、岗位关系的分析；

5、岗位劳动强度和劳动环境的分析；

6、岗位

对职员的知识、技能、体会、合格、体力等必备条件的分析。

以上1-5项构成岗位描述的要紧内容；第6项要紧侧重岗位对职员必备条件的分析研究。

岗位设计应满足：1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业持续提升生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。

岗位分析的中心任务：是要为企业劳动人事治理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（职员）尽其才，人事适宜。岗位分析的结果——讲明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。

改进岗位工作设计的内容：

答：三方面入手。1、扩大工作范畴，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。

2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项差不多任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）阻碍劳动环境的物质因素。

3、方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、外表和操纵器的配置。2）阻碍劳动环境的自然因素。

岗位设置的差不多原则：组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的差不多原则。应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则；2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在组织中发挥了主动效应？它与上下左右之间的相互关系是否和

谐？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？

岗位工作设计的目标：是最大限度地提升工作岗位的效率，同时又能够适当地满足职员的个人进展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。

岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来，以满足职员和组织的需要。岗位工作设计是能否鼓舞职员努力工作的关键环节。

人力资源规划：又称人力资源打算。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源治理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源治理活动的起点和依据，直截了当阻碍企业整体人力资源治理的效率。

人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，按照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源合理配置，有效鼓舞职员的过程。

狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需推测，并使之平稳的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源打算的总称。

规划期限：长期规划（五年以上）、短期打算（一年及以内的打算）、中期打算（介于两者之间）

人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓舞职员，保持智力资本竞争的优势。

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源治理活动的纽带。

企业人力资源规划从内容上看，能够区分为：战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划等四类规划。

战略进展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体打算的核心，是事关全局的关键性打算。

组织人事规划包括：１、组织结构高速变革打算；２、劳动组织高速进展打算；３、劳动定员定额打算。

企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。

企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的主动性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的进展，持续地采纳相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。

企业劳动组织的内容：１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时刻和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化

对企业劳动力的构成进行分析研究，把握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。

岗位分析的作用：1、为企业选拔、作用合格的职员奠定了基础。2、为企业职员的考核、晋升提供了依据。3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事打算，进行人才推测的重要前提；5、是岗位评判的基础，岗位评判是建立、健全企业工资制度的重要步骤。

劳动定员的作用：合理的劳动定员1、是企业用人的科学标准；2、劳动工资打算的基础；3、是企业内部劳动力调配的要紧依据；4、有利于企业加大治理；5、有利于提升职员队伍素养。搞好劳动定职员作，核心是优质先进合理的定员水平。

劳动定员的原则：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要和谐；4、要做到人尽其才，人事适宜。5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种差不多的表现形式：时刻定额（工时定额）和产量定额。劳动

定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动酬劳的重要依据，是劳动经济与治理不可缺少的内容之一。

劳动定额的作用：组织生产和组织分配。具体表现三方面。1、组织和动员宽敞职员努力提升劳动生产率的有力手段；2、是编制打算与组织生产的重要依据；3、是正确组织劳动与合理定员的基础。

劳动定额的种类：1、现行定额；2、打算定额；3、不变定额；4、设计定额。

企业内部人力资源供给推测方法：人力资源信息库法；治理人员接替图表法；马尔可夫模型

人力资源信息库分类：1、技能清单；2、治理能力清单

阻碍企业外部劳动力供给的因素：1、人口政策及人口现状；2、劳动力市场发育程度；3、社会就业意识和择业心理偏好。

人力资源需求推测方法：1、集体推测方法：也称德尔菲推测技术；2、回来分析方法；3、劳动定额法；4、转换比率法；5、运算机模拟法。

人力资源供求达到平稳（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

企业人力资源供求关系：1、人力资源供求平稳；2、人力资源供不应求；3、企业人力资源供大于求。

解决企业人力资源过剩的常用方法：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的职员；2、合并或精简某些臃肿的机构；3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优待措施；4、提升职员整体素养；5、加大培训工作，使企业职员把握多种技能，增强他们的竞争力；6、减少职员的工作时刻，随之降低工资水平；7、采纳由多个员式分担往常只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。

人力资源治理制度规范的类型：五类1、企业差不多制度；2、治理制度；3、技术制度；4、业务规范；5、个人行为规范

治理制度是企业治理各差不多方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是治理赖以依靠的差不多手段。

制定人力资源治理制度差不多要求：1、从实际动身；2、按照需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；

6、先进性。

制度化治理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种治理方式。制度化治理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的差不多约束机制。

人力资源治理费用预算的差不多依据：费用预算与执行的原则是“分头预算，总体操纵，个案执行”。

企业人力资源治理费用包含三大差不多项目：1、工资项目；2、涉及到职员权益的社会保险费以及其他有关的资金项目；3、其他项目

1、聘请是现代组织治理中一项重要的、具体的、经常性工作，是人力资源治理活动的基础

2、人员聘请：组织为进展需要，按照人力资源规划和工作分析要求，查找吸引那些有能力和爱好到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过程

3、聘请环境分析因素：

（一）组织外部环境因素：1、经济条件、2、劳动力市场；3、法律法规；4、政府治理；5、社会文化；6、教育状况等；

（二）组织内部环境：1、组织战略规划和进展打算决定组织进展方向；

2、组织财务预算；

3、组织文化；

4、治理风格等

4、劳动力市场是阻碍聘请打算设计的要紧因素

5、能否满足特定组织聘请职员要求，取决劳动力市场的资源数量和构成

6、了解劳动力市场方法：查阅现有资料和直截了当调查有关信息

7、组织人力资源五方面配置状况分析：人与事总量配置分析、人与事机构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析和人员使用成效分析

8、人员需求变化缘故：

（一）职员自然流失带来人员需求：老职员退休、职员辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种缘故的休假（病假、产假、探亲假）；

（二）内部职员数量和素养不能满足工作岗位需要而引发聘请需求

9、聘请工作目标：成功地选拔和录用组织所需人才，实现所招人员和待聘岗位有效匹配

10、人员配置：人与事配置关系，通过人与事配合及人与人和谐开发利用职员实现组织目标

11、人员合理配置成为组织人力资源治理状态是否良好的标志之一

12、承认人与人间能力水平差异是为在人力资源配置上，坚持大才大用小才小用，各尽所能人尽其才

13、人员短缺时第一应考虑在单位内部调剂，本法风险小成本低，还可鼓舞职员主动性和制造性；其次，可考虑外部补充、聘请、借调、实行任务转包等措施

14、人员余外时注意多渠道妥善安置如：可组织转业训练、缩短工作时刻、遣散临时用工、对外承包劳务，实行提早退休或下岗、辞退、不再续签合同等措施

15、按组织现有人员能力特点分析考察现有人员使用情形并列出矩阵表，从中分析组织现有人力资源实际使用情形和使用成效

16、人力资源治理全然任务：合理配置使用人力资源，提升人力资源投入产出率

17、人与事质量配置不符有两种情形：（一）现有人员素养低于现任岗位要求：可考虑采纳职业培训或降职等方法调剂现有人员使用情形；（二）现有人员素养高于现任岗位要求：可考虑将其提升到更高岗位担任工作，以发挥他们更大潜力

18、适才使用才是最有效人力资源治理方略

19、若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位分担原岗位工作；若工作负荷量不够应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。工作负荷过重依旧过轻都不利人力资源合理配置

20、人员使用成效经常用业绩好坏与自身能力强弱做比较

21、聘请工作核心：实现所聘请人员与待聘岗位有效匹配。匹配将个人特点与工作岗位特点结合，从而获得理想人力资源治理成效

22、组织营运中始终处于人力资源供需变动状态：（一）组织扩张时期：需求旺盛供应不足，需聘请和选拔；（二）组织稳固时期：总体稳固局部同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情形，组织处于结构失蘅状态；（三）组织衰败期：人力资源总量过剩需求不足，需制定裁员和下岗等政策。聘请工作对现代组织是经常性的

23、聘请工作一样从聘请需求提出和确定开始。需要用人部门和人力资源治理部门按照实际情形分析做出决定

24、聘请需求产生：（一）组织人力资源自然减员：离职、调动、正常退休、短期休假；（二）组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；（三）现有人力资源配置情形不合理

25、人员聘请需求应建立在对组织内部现有职员认真分析基础上，发觉是否存在使用不当，配置不合理现象，以便通过内部调整解决咨询题

26、工作分析差不多流程：预备时期、实施和结果形成时期和应用反馈时期

27、工作分析预备时期解决的咨询题：（一）确定工作分析目标和侧重点；（二）制定总体实施方案：建立工作小组；（三）收集和分析有关背景资料；（四）确定所欲收集信息；（五）选择收集信息方法

28、信息背景资料：（一）国家职业分类标准或国际职业分类标准；（二）有关整个组织的信息：组织机构、工作流程、部门职能分析等；（三）现有工作讲明或有关岗位描述信息

29、要进行工作分析，第一要明确目前所要进行的工作分析目的

30、工作分析要紧目的：（一）为空缺岗位聘请职员；（二）确定绩效考核标准；（三）确定薪酬体系；（四）培训与开发

31、工作分析其他目的：（一）有助工作权责范畴划定；（二）幸免职员因工作内容定义不清而产生埋怨和争议；（三）有助人力资源研究和治理；（四）对转调与升迁等咨询题的关心

32、工作分析差不多方法：观看法：适合技能性工作、面谈法：适合高效率工作、调查咨询卷法；、工作日志法：记录日常工作、工作实践法：成本最高，最不可行和典型事件法

33、工作分析方法选择依据：按照目标选择、按照岗位特点选择和按照实际条件选择

34、通过工作分析程序所获得资料，通过归纳和整理可撰写成工作讲明书

35、工作讲明书要紧内容：工作标识、工作综述、工作活动和工作程序、工作条件与物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、聘用条件、工作规范和工作关系服务

36、工作活动和工作程序：（一）所要完成工作任务；（二）工作责任；（三）所使用材料及机器设备；（四）工作流程；（五）与其他人联系；（六）所同意监督；（七）所实施监督

37、工作规范内容：一样要求、生理要求和心理要求

38、工作讲明书编写要求：清晰、具体和简短

39、在描述岗位职责时，应选择要紧职责进行描述，一样不超过6-8

页

40、工作规范中两种资格：必备任职资格条件；从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，不具备必备任职资格条件将被剔除；理想任职资格条件

41、理想任职资格条件，不是最低要求，是对符合必备任职资格条件职员的额外要求，是关心职员在工作上成功的重要条件

42、理想任职资格条件：（一）技能；（二）认知能力：解决咨询题能力、决策能力、发觉咨询题能力、项目治理能力、时刻治理能力、有效利用资源能力等；（三）与工作风格有关的因素；（四）人际交往能力的关键胜任能力因素；

43、岗位胜任特点分析包括：发觉胜任特点、界定胜任特点和评估胜任特点水平等步骤

44、发觉胜任特点两方面工作：（一）从现有资料查询，有些岗位分类可显示出常见岗位的关键胜任特点，其他公司关于同类岗位胜任特点界定也可作参考；（二）更重要方法是运用关键事件方法

45、关键事件法；是通过岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功和失败缘故，这些缘故往往确实是关键胜任特点

46、关键事件法是发觉岗位关键特点的最常用方法

47、关键事件法，是通过与任职者和与任职者主管进行访谈获得

48、以符合逻辑顺序编写工作职责

49、好的组织编写工作职责次序，按各职责重要程度和所花费任职者时刻排列，将最重要职责花费任职者较多时刻职责放前面，将次要职责花费任职者较少时刻职责放后面

50、表示各项职责显现的概率高低可通过完成各项职责的时刻所占比重表示

51、编写工作讲明书注意：（一）以符合逻辑顺序组织编写工作职责；（二）使用通俗语言，尽量幸免过强技术性术语；（三）应表明各项职责所显现的概率

52、广义聘请包括聘请预备、聘请实施和聘请评估三个时期；狭义聘请指聘请实施时期，具体包括招募、选择和录用

53、广义聘请步骤：（一）聘请预备时期：1、聘请需求分析；2、明确聘请工作特点和要求；3、制定聘请打算和聘请策略；（二）聘请实施时期：1、招募时期；2、选择时期；3、录用时期；（三）聘请评估时期

54、聘请工作实施是整个聘请活动的核心也是最关键一环

55、聘请评估时期两方面评估：（一）对比聘请打算对实际聘请录用结果（数量质量两方面）进行评判总结；（二）对聘请工作效率进行评估，要紧指对时刻效率经济效率（聘请费用）进行聘请评估，发觉咨询题分析缘故查找计策，及时调整打算为下次聘请总结体会教训

56、聘请实施时期人员选择方法：初步选择、笔试、面试、情形模拟和心理测验

57、制定聘请打确实是人力资源治理部门在聘请中的核心任务

58、聘请策略：聘请地点策略、聘请时刻策略、聘请渠道方法策略和聘请宣传战略选择

59、聘请打算内容：人员需求清单、聘请信息公布时刻和渠道、聘请团人选、聘请者选择方案、聘请截止日期、新职员上岗时刻、聘请费用预算、聘请工作时刻表和聘请广告样稿

60、聘请人员策略：企业主管主动参与、热情、公平和其他要求：品德高尚举止儒雅文明和办事高效率

62、聘请地点策略：（一）选择聘请范畴；（二）就近选择节约成本；（三）选择地点应有所固定：1、全国范畴聘请高级治理人才和专家教授；2、在跨地区市场聘请中级治理人才和专业技术人员；3、在聘请单位所在地聘请一样工作人员和技术人员

63、聘请时刻策略：（一）在人才供应高峰时聘请；（二）打算好聘请时刻

64、组织应该在职位空缺显现前两个月左右刊登公司聘请广告

65、按照成本收益运算选择效率最好聘请来源，是内部或外部，是学校或社会

66、优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源

67、衡量高级人才的重要依据是其过去的工作经历；过去工作过的公司、担任过的岗位、工作的业绩是其能力的见证

68、通常猎头公司在4-6周，制定全面候选人名单并免费替换保证期内离开的候选人

69、按聘请对象来源聘请分：内部聘请和外部聘请

70、选择人员聘请渠道时要综合考虑，通常选用内外部结合方式成效最佳。具体结合力度取决：（一）组织战略打算；（二）聘请岗位；（三）上岗速度；（四）组织经营环境等因素

71、选择人员聘请渠道唯独原则：人员聘请最终要有助提升组织竞争能力和适应能力

72、研究表明：至少应保留10%的中上层岗位供外部聘请：（一）可给内部职员更多进展机会；（二）可促使外部新奇血液输入

73、（一）补充初级岗位；（二）猎取现有职员不具备技术：（三）获得能够提供新思想并具有不同背景的职员从外部聘请中满足

74、聘请渠道：（一）公布广告；（二）上门聘请；（三）熟人举荐；（四）借助中介机构

75、与办公室相似岗位普遍采纳内部聘请；单位经理或主管等岗位首选途径从内部提升；对生产服务类、专业技术类、销售类岗位，第一采纳外部聘请方法，其次从内部选拔

76、猎头公司收费通常能达到所举荐人才年薪的1/3或25-35%

77、公布信息媒体选择：（一）按照媒体特点选择；（二）按照媒体受众特点选择；（三）按照媒体广告定位选择

78、报纸聘请广告：（一）适合在某特定地区聘请；（二）适合候选人数量较大岗位；（三）适合流失率较高行业或职业

79、杂志广告：（一）适用查找的岗位合格候选人相对集中在每个专业领域内的情形；（二）适合空缺岗位并非迫切需要的补充，且地区分布较广的情形

80、广播电视广告产生专门强冲击力的视听成效，容易留下深刻印象，但时刻短，不便保留，费用昂贵：（一）适用当组织迅速扩大阻碍，需要聘请大量人员；（二）使用引起求职者关注、将组织形象的宣传和人员聘请同时进行情形

81、网上聘请有传播快范畴广成本低联系快捷方便等优点，且不受时刻地域限制

82、与猎头公司合作注意：（一）考察资质；（二）约定双方的权益和义务：费用、时限、候选人标准、保证期承诺、后续责任等；（三）最好有顾咨询服务

83、人员选拔指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步选择、笔试、面试、情形模拟、心理测试、体检和人格资料核实等内容

84、研究表明：同岗位上最好职员比最差职员的劳动生产率高3倍

85、人员选择是聘请过程最关键一步，也是技术性最强一步，难度也最大

86、人员选择方法：（一）笔试：测试应聘者基础知识和素养能力差异判定其对聘请岗位适应性；（二）面试：综合了解应聘者素养；（三）情形模拟：观看应聘者工作能力人际能力和语言表达能力等综合素养；（四）心理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异性

87、心理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异的科学测量方法，国外广泛采纳

88、心理测试优点：客观性、确定性和可比性

89、才能指有关知识、技能、能力、动力组合及为成功地完成工作所必需的其他要求

九十一、面试为单位聘请活动中选择人员的要紧手段

92、面试是各单位最常用的必不可少的测试手段

93、面试步骤：（一）面试前预备时期；（二）面试开始时期；（三）正式面试时期；（四）终止面试时期；（五）面试评判时期

94、面试评判两种方式：（一）评语式评判：可对各应聘者不同侧面深入评判，能反映各应聘者特点，但在应聘者间不能横向比较；（二）评分式评判：对每个应聘者相同方面比较，便于各应聘者横向比较，但不能对各应聘者作深入评判，不能反映每应聘者特点

95、面试常见错误：（一）面试目的不明确；（二）不清晰合格者应具备条件；（三）面试缺乏整体结构；（三）偏见阻碍面试：

96、面试中偏见：第一印象：首因效应、对比效应、晕轮效应：以点代面和录用压力

97、行为描述面试简称BD面试，近年来研究成果，该面试基于行为连贯性进展起来。假设前提：（一）一个人过去行为最能预示其以后行为；（二）讲和做截然不同

98、明白应聘者能否真把讲的话付诸实践，最好方法是取得他们过去所作所为的例证

99、面试考官通过行为描述面试了解两方面信息：（一）应聘者过去工作经历，判定他选择本单位进展缘故，推测他以后在本组织中进展所采取的行为模式；（二）了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其与空缺岗位所期望行为模式进行比较分析

100、面试中与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情形下实际言行的回答，包括情形的背景情形、应聘者采取的行动及其结果

101、面试中与行为无关的回答：指回答是理论性模糊的或仅是某种观点。一样回答中包含总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该等讲法102、人员选择时注意：（一）简历不能代表本人；（二）工作经历比学历更重要；（三）不忽视求职者个性特点；（四）让应聘者更多了解组织；（五）给应聘者更多表现机会；（六）注意不忠诚和欠缺诚心的应聘者；（七）关注专门人员：职业经历坎坷和能力超强的应聘者；（八）慎重做出决定；（九）面试考官注意自身形象

103、聘请和求职是双向选择，应聘者一样对组织有过高估量

104、除非空缺工作立即有专门大进展前景，否则不要录用能力超强的人，对工作感受不充实的职员会专门快对工作感到厌倦并会专门快离职105、两种聘请鄙视：（一）最明显的鄙视叫做不平等对待；（二）负面阻碍：按照受爱护特点，在聘请比例上对某群体表现出鄙视

106、针对专门群体聘请政策：（一）禁止未成年人就业的法律；（二）照管专门群体就业的政策：专门群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员，退显现役人员等；（三）聘请台、港、澳居民及外籍职员的法律规定

107、未满16周岁用工叫童工，未满18岁用工叫未成年工。文艺、体育和特种工艺单位招收未满16岁未成年人须按照国家有关规定履行审批手续

108、我国承诺内地用人单位招收台港澳居民和外国人就业但并不完全由用人单位自己决定，法律上有限制性规定

109、内地用人单位聘用港澳台人员须符合条件：（一）从事岗位是用人单位有专门需要且内地暂缺适当人选的岗位；（二）有劳动部门所属职业

介绍机构开具的、在辖区内聘请不到所需人员证明；或在劳动部门指导下公布聘请3周以上，仍聘请不到所需人员

110、内地用人单位聘请外国人条件：（一）从事岗位是用人单位有专门需要且国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；（二）除文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出

111、聘请备选方案：（一）将其他部门人调过来；（二）加班；（三）转包；（四）查找大学生等兼职人员；（五）租赁职员；（六）工作的重新设计

112、解决工作量中短期波动最常使用方法是利用加班，对雇主和职员都有好处

113、一个长期在编职员保险福利一样占工资总额的30%-40%且不包括聘请成本

114、解决职员短缺的工作重新设计方法：工作扩大化、工作丰富化和工作满负荷

115、聘请需求为正值，表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求。聘请方法：（一）外部聘请：最常用的平稳人力资源短缺方法。当人力资源总量缺乏时，采纳该方法比较有效；（二）内部聘请：可有效实现内部调整打算；（三）内部晋升：是职员职业生涯的重要内容；（四）技能培训：防止组织冗员现象发生

116、聘请需求为负值时计策：（一）聘请冻结：取消原有聘请打算；（二）提早退休；（三）增加无薪假期：组织短期人力过剩比较适合；（四）裁员：最有效最无赖方式：1、制定优厚裁员政策：优厚失业金；2、裁减主动期望离职职员；3、裁减工作考评成绩低下职员

117、离职缘故：（一）个人缘故：追求物质利益最大化、追求良好人际关系、寻求自我价值实现、职业爱好、能力水平与现单位岗位间差距；（二）单位内部缘故；薪酬福利制度不佳、不满上司领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能；（三）组织外部缘故：社会价值观念、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素

118、标准化离职作业程序：（一）填写离职单；（二）离职面谈；（三）核准离职申请；（四）业务交接；（五）办公用品移交；（六）监督交接；（七）人员退保；（八）离职生效；（九）资料存档；（十）整合离职缘故。离职面谈是最重要一环。

119、职员提出辞职时注意：快速做出反应、保密和为职员解决困难把他争取回来

120、降低职员流失的物质鼓舞措施（稳固人才措施）：支付高工资和改善福利措施

121、给职员支付高工资的两个条件：（一）提升劳动效率；（二）开发产品增加赢利。组织一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产品122、在同工作内容和条件下，在同治理内部机制下，高工资是稳固人才的重要措施

123、日本组织稳固人才三大法宝：改善福利措施、高工资和休息日多

124、对现代组织来讲，确信只有先提升工资才能最终增加组织利润

125、降低职员流失精神鼓舞措施：（一）满足做事业需要；（二）强化情感投入：直截了当沟通、提供社交机会和使工作成为乐趣；（三）诚心诚心留职员；（四）不同周期留人措施

126、职员在组织生命周期分：（一）引入时期：头两三年；（二）成长时期：最容易施展才华最有干劲时期；（三）饱和时期：面临成长和突破；（四）衰落时期

127、困难组织留人措施：（一）既加大鼓舞，又鼓舞竞争；（二）既关怀爱护，又教育引导；（三）既充分放手，又有效制约；（四）既讲人情，又有制度保证