因素评分法
精选岗位评价之因素评分法
职位评估概述
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求
?简单明了
?与职位相关
?易于沟通
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
?因素应反映公司的价值取向
?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位
?因素应与职位相关
?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
?因素应为职位区分提供一种方法
?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
要素定义与评级
六大要素包括：
1.知识与技能；
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.行动自由
5.沟通技能
6.工作环境
要素一：知识与技能
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；
?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；
?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相
关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
精选
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：
?任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；
?工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；
?职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：
?该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
?是否存在多种解决问题的备选方案；
?制定决策受公司政策与规程的限制程度；及
?用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由
该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
精选
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”
而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
精选
要素定义
要素五：沟通技能
该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
精选
要素评级
六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：
水准要素一：知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材
20料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、
记录及张贴信息。
+24 B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、
29整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更
加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
+36
43 C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接
受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
+52
63 D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新
方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
+77
93 E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与
该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题
+112
136 F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用
+165 G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有
200关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识
精选
要素评级
水准要素二：影响/责任得分
20 A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
+24
29 B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在
有限的连带责任。
+36
43 C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为
工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
+52
63 D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配
权，但可进行分析并提供建议。
+77
93 E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。
+112 F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期
136决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
+165
200 G对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
水准要素三：解决问题/制定决策得分
20 A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。
+24
29 B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。
+36
43 C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化
的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
+52
精选
D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为
63指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划
+77
93 E职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需
与同事或上级领导们进行咨询。
+112
136 F职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要
与同事或上级领导们进行商讨。
+165
200 G负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。
精选
要素评级
水准要素四：行动自由得分
20 A处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。
+24
29 B接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。
+36 C受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地
43接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”
角色。
+52
63 D监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。
或
独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵
照一般指导原则制定相应方案。
+77 E指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调
93相关活动，其中包括预算管理工作。
或
极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。
+112 F协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地
136实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进
组织策略的制定。
+165 G全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政
200策与发展方向。
水准要素五：沟通技能得分A基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。20 +24 B传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。29 +36
43 C诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。
精选
+52
63 D信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。
+77
93 E针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。
+112 F技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈
136判技能。
+165 G影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。200
精选
要素评级
水准要素六：工作环境得分
A. 安全性
A无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护10 +13 B最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高分贝
18噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控
制的情况)
+24 C中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失—
32需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境
+42
56 D频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护
+75
100 E高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设有特殊的防护措施
B. 稳定性
A相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。
10能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的
冲突。
+15
22 B变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能
定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。
+32 C工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干
46扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常
仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。
+68 D同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时
100紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差
旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。
精选职位评估工作表
可编辑
基于点因素计分法的岗位价值评估
Management 经管空间 118 2012年11月 https://www.360docs.net/doc/8513262538.html, 基于点因素计分法的岗位价值评估 暨南大学管理学院 李洋 戴良铁 摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。 点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。 1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分 负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。 2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。 表1 职位族、层级初步划分表 层级 职族 管理类 生产类 高层总经理/行政副总/生产副总/营销总监中层财务经理/人力资源经理/生产经理车间主任基层 管理会计/绩效专员/薪酬专员 车间工段长钳工/焊工/漆工 3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。 一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。 人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。 得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年， (5)5年以上。作者简介：李洋(1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁(1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织行为学、人力资源管理等研究。
职位评价、薪资等级序列及海氏评价法
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
岗位位评价办法之因素评分法
精选 职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月
精选 目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。
精选 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策
4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
美世点因素法岗位评估体系
美世点因素法岗位评估体系发表评论(0)编辑词条 目录 ??岗位评估要素 ??岗位评估要素1：对组织的影响 ??岗位评估要素2：管理 ??岗位评估要素3：职责范围 [显示全部] 岗位评估要素编辑本段回目录 岗位评估要素-职责大小.jpg 岗位评估要素-职责范围.jpg 岗位评估要素-工作复杂性.jpg 岗位评估要素1：对组织的影响编辑本段回目录
组织规模表（人民币000，000） .组织规模核对表 .
对组织的影响1 .
. 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
(岗位职责)岗位评价办法之因素评分法
（岗位职责）岗位评价办法之因素评分法
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级7 职位评估工作表13
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由
5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
点因素法岗位评估体系--简化表110724
点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系
岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 监督管理 ? 职责范围 3 职责范围 4 沟通 ? 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7环境条件 营业知识 内、外部联系
岗位评估要素1：对组织的影响 对组织的影响（1） 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组 织） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席
海氏岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
销售/生产 （高附加值的） 销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表
点因素法岗位评价法
密级：机密
编号：
点因素法岗位评估体系
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
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16 17 18 19 20
组织规模核对表
海氏评价法职位评价法模板
海氏评价法职位评 价法
海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。
知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)
岗位评价
简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。 特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.岗位评价需要运用多种技术和方法 岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4 种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开
(岗位职责)某公司岗位评价办法之因素评分法
（岗位职责）某公司岗位评价办法之因素评分法
职位评估 因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级8 职位评估工作表14
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策
4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
翰威特 - 职位评估因素评分法之基本原则
职位评估因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
28因素法岗位评价及过程
28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个） 知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个）
岗位评估的方法大全
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
要素计点法岗位评价
要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：
但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度， 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。 该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）