苏宁资料

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

三、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

四、终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

五、智慧苏宁

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

依托SAP/ERP系统，苏宁电器完成了涵盖B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter 等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理，并致力于为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。

目前拥有4000多名专业IT人员，具备自主开发的能力，信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。2005年以来，苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。

六、人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200

员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

七、社会责任

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。

八、发展规划

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

企业文化

企业的基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

苏宁精神

执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推

诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人

利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观

印象。

苏宁服务人员行为准则

微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过

且过。

苏宁物流

苏宁电器集团相关负责人向记者披露，将计划投入募集资金8000万元，扩建南京物流配送中心,并新建北京配送中心和杭州配送中心。届时,苏宁电器商品的物流配送将彻底告别租赁时代。

苏宁电器一边忙于圈地扩张，另一面也加紧物流配送链的建设。苏宁电器有关负责人向记者表示，此次苏宁选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，主要考虑到销售额和地缘因素，对三地的投资额度基本均等。而北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁电器商品的物流配送彻底告别租赁时代。

其实，关于物流配送链的建设，苏宁向来非常重视。在创业之初，苏宁在企业条件极其艰难的情况下，仍旧投入相当资金建立了在当时颇为超前的物流中心。经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其

中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。

为了加速产品流通，苏宁在2002年3月份开始建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。难怪苏宁电器连锁有限公司信息部部长高军信心十足地对记者说：“如果你在苏宁的销售前台买了一台空调，要求立刻送装，很可能在你还没有到家的时候，崭新的空

配送区域辐射周边300公里提高上下游供应链效率降低物流供应链成本

有效打通西南物流大动脉

2005年3月，苏宁作为国内领先的家电连锁企业，率先启动了业界著名的“5315服务工程”，这是一个涵盖了物流中心、客服中心、售后服务网

点的建设项目，以实现苏宁电器服务平台的网络集成化、作业机械化、管理信息

化。同年年底，苏宁第一个第二代物流基地在杭州落成，随后苏宁对第二代物流

经营模式进行不断优化并开始积极探索第三代物流基地发展模式。2008年，苏宁

南京总部雨花物流基地的投入运行，标志着苏宁第三代物流基地正式成型。

此次正式投入使用的成都物流基地，成功复制了苏宁第三代物流基地的成熟经验和运作模式。成都苏宁物流基地项目位于成都经济开发区内，交通

便利；占地面积131亩，仓库面积近5万平方米，拥有2.5万

多个货位，大件商品存储能力达25万台/套，日作业能力近4万台套，可支持100亿元的销售。据成都苏宁电器相关负责人介绍，建成后，成都苏

宁物流基地的配送区域可辐射周边300多公里范围内的长途调拨、门店配送、零

售配送等，成为名副其实的西南地区家电物流的“大后方”。

有效优化供应链效率

苏宁电器董事长张近东早在2010年两会期间就曾以现代化流通体系对国民经济发展的重要性，提出了“全面构建现代流通体系”的提案，受到了

全国各界的关注。因此，物流基地的大规模建设就成为苏宁电器拉动内需消费、

提高上下游供应链效率的有效工具。

成都苏宁物流基地建设是基于现代供

应链环境的要求，以提高物流水平和降低物流成本为宗旨。据了解，相比于曾经的第二代物流基地，成都苏宁物流基地与传统的物流仓库有着本质的

区别，对于优化上下游供应链效率有突出的作用。

据了解，通过信息化的管理、机械化的作业，成都苏宁物流已初步完成了与供应商的B2B对接，降低了供应链物流成本；另一方面，苏宁物流的人

均作业效率提高了3倍，单位面积的存储能力提高了2倍，商品周转率提高了40%，

商品残次率下降了90%，商品差错率几乎为零，管理成本和作业成本大幅下降。

未来5年内，苏宁电器还将完成徐州、重庆、青岛李沧、盐城、广州、厦门、哈尔滨、济南、郑州等在内共60家大型物流基地项目建设。华

西都市报记者陶颖

苏宁电器物流配送模式日期：2010-06-11 来源：物流网作者：

标签: 家电物流苏宁电器物流配送模式苏宁物流配送模式

万联聚焦……详细?

摘要：苏宁电器物流配送模式:苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。作为家电连锁巨头的第三方物流发展论文苏宁电器，多年来不仅在开业规模和速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和销售模式上更是力求突破。苏宁电器率先试水3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。

开创“3C+”经营模式

从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的第三方物流发展论文产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。

此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。

据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。进货每多占用一天仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁电器物流管理中心副经理陈清称，在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。

两年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说：“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”

在选择区域物流服务商以及开拓三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。陈清说，在选择第三方物流服务商方面，他们的要求是很高的。在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。不过，去年由于油价的上涨，货运企业的运营成本上升，苏宁对物流服务商的服务费用也相应提高。

“在这些方面，我们沟通得非常顺畅，因为苏宁本身也有自备车辆，对成本的上升非常清楚。”陈清告诉记者，正像我们和供应商的合作关系一样，我们和第三方物流服务商也保持着良好的合作态势。我们希望双方都能获利并发展壮大，这本身也对苏宁的发展有利。

加大物流投入在苏宁电器股份有限公司2007年年度报告中，对2008年物流做出了展望，在产品采购方面，苏宁准备继续深化采购合作模式，借助B2B系统和SAP系统优势，结合商品特点，加强商品品类分析和商品规划研究，尝试新品类引进。报告指出，苏宁要继续加大与各品类较大品牌制造商的战略合作，通过大单采购，包销、定制等手段，获得优势品牌的ODM、OEM资源支持，力争在两年内实现定制、买断、包销产品占比达到20%。同时，多渠道销售方面，通过B2C网站升级、大客户开发和异业合作等措施，进一步拓展团购、网上销售等销售渠道。.报告也同时说明，随着苏宁在二、三级市场连锁发展速度的进一步加快，物流平台建设的相对滞后对公司在区域范围内的资源整合、采购及配套服务的能力带来一定的限制。针对这一问题，苏宁将进一步加强后台物流平台的建设。

伴随着业务规模的迅速增长，苏宁电器的物流建设也掀起了高潮。据了解，沈阳物流中心已经开始施工，已经达成意向的成都、无锡、徐州等地，也要在今年开始施工。...

“在苏宁电器螺旋式发展的背后，一直有着信息化的不断突破和创新。信息化已经成为苏宁电器企业发展的重要支撑，企业发展的每次突破都有一个信息系统的支撑。”苏宁电器总裁孙为民这样评价信息化在苏宁电器发展中的地位。

作为一家中国A股的上市企业，苏宁电器利用信息化手段加强着企业内部控制、内外沟通，降低企业的运营成本、提高企业的竞争力，为股东带来尽可能多的价值。投资者选择一只股票、选择一家企业，除了看行业的基本面之外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁不盲目发展店面的数中心与店面建设同步配套，信息系统成为支撑苏宁连锁发展的关键投入点之一。

苏宁电器在信息化应用管理的内容上，全面实现信息化应用集成。先后引进了“基于S”的ERP、CRM、SOA、WMS、TMS、CallCenter、B2B、B2C系统，实现了业务流程的标准化管理，降低了工作中对人的依赖，提高了管理效率，以及管理执行力度。AP 通过各类先进的应用系统实现了从“上游供应商、内部员工、下游消费者”三位一体的全流程信息化管理，并在多媒体三级网络架构的基础上形成了具有苏宁电器特色的信息化集成应用体系。

目前，苏宁已经形成在南京、上海、北京、广州、深圳等大中型城市，建立800多家连锁店、75个物流基地、300个售后服务网点，企业员工达12万，覆盖了280多个城市的综合销售网络。

信息系统支撑了这么庞大、多纬度的地点与人员管理，实现了任何一个终端、任何一名员工的全程在线，在强大的信息系统支撑下，每天处理上百万条内部流程、近10万个采购订单、100万笔销售数据、10万个客户电话、10万条服务短信，将苏宁电器专业化、标准化、制度化、信息化发展理念深入到每一个角落。

2008年，苏宁电器新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，实现营业总收入498.97亿元，比上年同期增长了24.27%。而在系统软件开发方面，2008年增加了5778.4万元人民币的投入，共完成各类大型应用项目开发34个，有效地支撑着内部资源整合和管理效率的

提升。

内控：利用SOA

从财务预算管控、费用管控到供应商服务管控、终端客户服务管理，以及内部人力资源管理等方方面面，苏宁电器利用SOA实现了共享服务统一管理，加强了企业的内部控制。共享服务统一管理，也就是将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC），同时实现在共享服务中心分享稀有的资源，给企业带来高效率和规模经济优势，使得企业个体可以用更多的时间完成高附加值的任务。

在对供应商服务中，所有的供应商发票（包括经销和代销供应商）都集中在共享服务中心进行处理，这样就提高了发票处理的效率，提高了发票处理的及时性和准确性。所有的供应商资质文件原件都通过扫描系统到总部进行审核，以此来统一操作供应商资质审核的标准，提高了对供应商选择的控制。所有的采购合同也都通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证供应商的合同数据化一定要有书面签订的合同，以增强对返利费用收取的控制。

除此之外，苏宁电器还重新设计了多项流程，例如重新设计了从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，提升了资金入账的及时性和准确性，加强了总部对各个分子公司营业网点的实时监控，使整个流程做到了透明、高效和可控。还重新设计和规范了提货卡业务的流程，并结合多账户管理的要求，使提货卡业务做到了全国购买、全国使用、集中管理和集中核算。

“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。”孙为民说。苏宁电器自1990年开始创业，至今已有19个年头，苏宁电器服务过的用户也数以亿计，“将宝贵的客户资源转变为生产力是苏宁最重要的任务之一。”因此，在精细化营销与全方位主动服务的趋势下，苏宁引进了一套ERM平台，一方面实现了统一的客户信息管理，同时通过多个维度细分客户群体，以提供差异化的服务，推进主动服务，改变被动服务的现状。通过深度的数据挖掘，建立多维度的数据模型，通过呼叫中心与CRM的集成，达到统一介入、单点服务，一个电话解决一切。

苏宁电器目前已经形成覆盖了280多个城市的综合销售网络。在分支机构、员工队伍、管理层级不断增加的情况下，也对整个集团的日常经营管理提出了更高的要求，为了匹配集团经营上的高速发展，保证集团能够实施统一标准的人力资源管理和服务，苏宁电器建立了人力资源管理系统，并纳入了统一的共享服务平台。这一系统实现了人力资源业务横向关联、纵向贯通，全面覆盖人力资源的“选、用、育、留”各个环节，同时加强了总部与各地公司及终端之间的人事业务纵向衔接，提高了人力资源管控的能力。由于实现了所有员工及人事业务在统一平台上的集中管理、动态即时的在线过程控制，有效地提高了集团人力资源管理的效率和质量，通过系统能够对人力资源各项关键绩效指标进行实时全面的关注，实现了整个集团人事管理从定性到定量管理的转变。

通过共享服务中心，苏宁电器利用规模效益削减成本，将业务流程及数据进行标准化，并提高服务水准。在满足各地的本地需求的同时，支持着“一个企业”的概念。

沟通：与上游无缝对接

“在与上游供应商的沟通途径中，我们采用了B2B的方式，”孙为民说。通过B2B电子商务技术手段，苏宁电器与供应商的供应链从流程到信息都实现了协同管理。从采购订单，到发货、入库、发票、远程认证、实物发票签收、结算清单、付款情况、对账等主干流程和环节，都在B2B平台上实现了全面的整合，双方都可以实时在线查询和互动。

B2B系统由三部分组成：公共平台、B2B功能模块和增值服务。

第一部分，公共平台提供了B2B平台中的基本功能，如协议转换、访问权限管理等；第二部分B2B功能则包括Rosettanet所支持的业务流程管理、业务文档管理等；第三部分，增值服务则提供了对内和对外的服务功能。

利用B2B平台的向上沟通，苏宁电器实现了与电器供应商的完全自动化订单和全面的协同，目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本，极大地提高了供应链效率、降低了交易成本、库存水平，并缩短了供货周期、增加了企业的利润。

战略：专业化、信息化物流

对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流中心之一，成为苏宁电器新一代物流系统的运作和发展的标志性工程。

第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户；而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式——一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。

在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。

通过WMS系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过RF、监控设备相结合；通过TMS系统,提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本,将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。

目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为江苏物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）；门店配送、零售配送（150公里范围内）；所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50~100亿元的年商品周转量的作业要求。

目前已经建成的江苏物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台套，日作业能力达3万台套，支持销售额300亿元。

在零售行业中，沃尔玛利用强大的信息技术构建起了它的零售帝国。在信息化方面，苏宁虽然还不能与沃尔玛相比，但是它已经走在了行业的前头，苏宁比竞争对手早迈出的一步，也许会成为苏宁未来壮大的基石。

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文章来自: 万联网( 详文参考：