戴德梁行华为生产基地管理方案
戴德梁行华为生产基地管理方案-安全管理
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梁行管理方案-安全管理篇
第一部份: 安全管理
一. 总则
庞大的华为生产基地规划面积1,300,000平方米投资不菲, 基地范围内设施资产, 厂房机器装备, 员工价值均无法估计, 为保障生命及财产而制订安全要求管理守则是不可马虎或疏忽的, 不同类别物业的保安及消防监管工作不同, 总体根据实际环境需要而制定管理方案。对防火、防盗、防破坏、防事故、防人身伤害、维护基地生产及维护基地员工生活秩序。
二. 安全管理方案
计算每月在此项目费用为RMB416,455元/月, 基于华为各职级员工均持有门岗磁卡, 随身佩带进出时须经读卡器方可将大门打开, 并划分为一至五级保安监管分区制度, 对保安员执行日常保安检查工作均容易识别及处理。
三. 生产中心保安管理方案
生产中心由行政实验楼, 生产厂房, 员工食堂, 控制中心, 车库组合而建成, 面积124,753平方米。
1. 行政实验楼
为高度保安区域。λ
正常办公时间由早上八时至晚上六时。λ
行政楼员工出入大楼必须佩带员工证及经门岗请读卡器方可进出,λ非办公时间不准进入实验楼。
保安员对离开员工手携物品必须检查。λ
保安员必须每两小时巡逻大楼一次。λ
2. 生产厂房
λ为中度保安区域。
正常办公时间由早上八时至晚上十一时。λ
所有生产员工出入必须佩带员工证, 经门岗读卡器方可进出。λ
λ保安员对离开员工手携物品须作抽查。
货品进出时间为早上九时至晚上六时, 必须有出闸通行纸方可离出, 其余时间不能进出任何货品。λ
λ保安员必须每两小时巡逻厂房一次。
3. 员工食堂
为生产中心的共享开放区。λ
λ员工食堂开放供餐时间为早上八时至凌晨两点。
员工进出食堂均无须登记或使用门岗读卡器(唯用餐及消费以员工证通过读卡器作记录)。λλ保安员在食堂内主要维持秩序, 巡查男/女卫生间, 消防通道, 电梯, 照明等工作。
保安员必须每两小时巡逻食堂区域一次。λ
4. 控制中心
为监察整个生产中心的监控地方。λ
助理保安经理一名, 保安领班一名及一名保安员将负责在控制中心值班, 监察各系统运作,λ记录及作为联系及支持中心。
控制中心为24小时运作。λ
5. 消防控制中心
为监察整个生产中心的消防动态的地方。λ
λ消防督察及两名消防值班员将负责监察消防报警系统工作, 并记录及作为联系中心。
消防控制中心为24小时运作。λ
6. 车库、露天停车场
为24小时开放区。λ
员工车辆进出车库必须使用员工证经读卡器方可进出车库, 车辆必须贴上有效泊车证。λλ露天停车场停泊的车辆必须贴上有效泊车证。
保安员每小时巡逻车库及露天停车场一次记录车辆停泊状况, 公共照明, 保洁, 消防系统等工作,λ巡逻后将在车库出入口定岗。
特约车辆需经批准登记后方可放行进出物业。λ
访客车辆需获到访前通知放可进出物业。λ
7. 接待处
由两名女接待员负责登记进出访客, 查询及跟进数据, 发出临时访客证, 通知有关部门或保安将访客带引。λ
λ接待处正常办公时间为早上九时至下午五时。
由一名保安人员站岗及巡逻保安员每两小时到接待处查核一次。λ
8. 外围定岗/巡逻
λ在生产中心外围通道, 绿化区范围设立六个定岗点。
保安员将每两小时在区内及所属厂房范围巡逻, 记录有关状况, 向上级报告。λλ保安员在外围定岗及巡逻工作均为24小时执行。
9. 保安编制
行政实验楼保安员一名(四班)
生产厂房(含上落货物区域保安) 保安员二名(四班)
员工食堂保安员一名(两班)
控制中心助理保安经理一名(一班)
保安领班一名(四班)
保安员一名(四班)
消防控制中心消防督察一名(一班)
消防值班员一名(四班)
车库、露天停车场保安员一名(四班)
员工出入口保安员一名(四班)
接待处接待员二名(一班)
接待处保安保安员一名(一班)
外围定岗巡逻保安员六名(四班)
生产中心保安人员合共63人
四. 机加中心保安管理方案
机加中心由行政办公楼, 员工食堂, 生产厂房及立体仓库, 车库, 货物分发中心及液化石油气站组合建成, 面积68,773平方米。
1. 行政办公楼
为中度保安区域。λ
正常办公时间为早上八时至下午六时。λ
λ行政楼员工进出大楼须佩带员工证经门岗读卡器, 由保安员监察进出。
保安员对离开员工手携物品作抽检。λ
λ保安员须登记在非办公时间内进出任何员工数据或须进一步验证后方可进出大楼。
保安员必须每两小时巡查大楼一次。λ
2. 生产厂房
λ为中度保安区域。
正常生产时间为早上八时至晚上十一时。λ
所有生产员工进出必须佩带员工证, 经门岗读卡器方可进出。λ
λ保安员对离开员工手携物品须作抽检。
货品进出时间为早上九时至晚上六时, 必须有出闸通行纸方可批准离去, 其余时间不能进出任何物品。λ
λ保安员必须每两小时巡查厂房一次。
3. 员工食堂
为机加中心内的共享开放区。λ
员工进出食堂无须登记或使用门岗读卡器。λ
λ员工食堂开放供餐时间为早上八时至凌晨两点。
保安员在食堂内主要维持秩序, 巡查男/女卫生间, 消防通道, 电梯, 照明等工作。λ
λ保安员必须每两小时巡查食堂区域一次。
4. 车库
为24小时开放区。λ
车辆进出车库须使用员工证经读卡器方可进出车库。λ
λ临时停泊车辆须由设施服务中心发出临时泊车证方可停泊。
所有车辆正面玻璃均须贴上有效泊车证。λ
保安员每小时巡逻车库一次, 记录车辆停泊状况,λ公共照明, 保洁, 消防系统等工作, 巡逻后将在车库出入口定岗。
5. 货物上落区
为中度保安区域。λ
λ保安员必须将所有停泊车辆登记, 泊入时间、离开时、上货或落货、所属车位。
保安员在场维持车流、货流秩序。λ
λ货物进出时间为早上九时至晚上六时, 必须有出闸通行纸方可离去, 其余时间不能进出任何货品。
保安员必须每小时巡逻货物上落区一次。λ
6. 巴士出入口
为机加中心外围开放区。λ
保安员定岗监管巴士进出或查核进出该区的人士。λ
保安员将与巴士站头服务员保持联系,λ以作支持性工作。
保安员必须每两小时巡视巴士出入口及上落客站头一次。λ
7. 外围定岗/巡逻
在机加中心外围通道,λ绿化区范围内设立四个定岗点。
保安员将每两小时在区内及所属厂房范围巡逻, 记录有关状况, 向上级报告。λ
λ保安员在外围定岗及巡逻工作均为24小时执行。
8. 控制中心(保安/消防)
为监察整个机加中心的监控地方。λ
助理保安经理,λ保安领班, 保安员将负责在中心值班, 监察各保安及消防系统运作、记录及作为联系及支持中心。
控制中心为24小时运作。λ
9. 保安编制
行政办公楼保安员一名(四班)
生产厂房保安员一名(四班)
员工食堂保安员一名(两班)
车库保安员一名(四班)
货物上落区保安员二名(四班)
巴士出入口保安员一名(两班)
外围定岗/巡逻保安员四名(四班)
控制中心助理保安一名(一班)
保安领班一名(三班)
保安员一名(四班)
接待员二名(一班)
接待处保安员一名(一班)
机加中心保安人员合共51人
五. 电气中心保安管理方案
电气中心由科研中心, 生产厂房, 员工食堂, 人行天桥, 地下车库及设备用房等组合建成, 面积153,233平方米。
1. 科研中心
为高度保安区域。λ
λ正常办公时间为早上九时至下午六时。
科研中心进出员工必须佩带员工证, 经门岗读卡器进出, 非办公时间员工不准进入科研中心。λ
λ保安员对离开员工手携物品必须检查。
保安员每两小时巡逻大楼一次。λ
2. 电气厂房
为中度保安区域。λ
λ正常生产时间为早上八时至晚上十一时。
所有生产员工进出必须佩带员工证, 经门岗读卡器方可进出。λ
保安员对离开员工手携物品须作抽检。λ
λ货品进出时间为早上九时至晚上六时, 必须有出闸通行纸方可批准离去, 其余时间不能进出任何物品。
保安员必须每两小时巡查厂房一次。λ
3. 员工食堂/餐厅
为电λ气中心内的共享开放区。
员工进出食堂无须登记或使用门岗读卡器。λ
λ员工食堂开放供餐时间为早上八时至凌晨两点。
保安员在食堂内主要维持秩序, 巡查男/女卫生间, 消防通道, 电梯, 照明等工作。λ
λ保安员必须每两小时巡查食堂区域一次。
4. 访客及商城员工出入口
所有访客均须在接待处登记, 由接待员查询及联系有关部门,λ方发出访客证, 并通知保安员引领。
商城员工出入口均由保安员定岗负责监察进出人士。λ
5. 车库
为24小时开放区。λ
λ车辆进出车库须使用员工证经读卡器方可进出车库。
所有车辆正面玻璃均须贴上有效泊车证。λ
保安员每小时巡逻车库一次, 记录车辆停泊状况,λ公共照明, 保洁, 消防系统等工作, 巡逻后将在车库出入口定岗。
6. 外围定岗/巡逻
在电气中心外围通道,λ绿化区范围内设立六个定岗点。
保安员将每两小时在区内及所属厂房范围巡逻, 记录有关状况, 向上级报告。λ
λ保安员在外围定岗及巡逻工作均为24小时执行。
7. 控制中心(保安/消防)
为监察整个电气中心的监控地方。λ
助理保安经理,λ保安领班, 保安员将负责在中心值班, 监察各保安及消防系统运作、记录及作为联系及支持中心。
控制中心为24小时运作。λ
8. 保安编制
科研中心保安员一名(四班)
电气厂房(含上落货区保安) 保安员二名(四班)
客餐厅保安员一名(两班)
员工食堂保安员一名(四班)
访客及商城员工出入口保安员一名(四班)
接待员二名(一班)
车库保安员二名(四班)
外围定岗/巡逻保安员六名(四班)
控制中心助理保安经理一名(一班)
保安领班一名(三班)
保安员一名(四班)
电气中心保安人员合共64人
六. 区内信道/车道保安管理方案
由于基地范围庞大而各中心功能不同, 我司已在生产中心, 外围设置六个定岗, 机加中心四个定岗, 电气中心六个定岗, 所属保安员均作24小时执勤及每两小时巡逻一次。
为快速处理任何突发事故, 我司建议设立保安车队由巡逻督察, 助理督察及巡逻保安执行全区通道/车道巡逻工作。
保安编制
巡逻督察一名(三班)
助理督察一名(三班)
保安员一名(四班)
车队巡逻保安人员合共10人
七. 保安员的聘用资格及管理
保安员的素质对整个基地的保安管理很重要, 因此梁行特定一套适合之聘用资格及管理予基地, 以保持保安人员于高素质之行列。
1.0 聘用资格
保安员之聘用资格最低要求为两年保安工作经验(并视乎各岗位要求而提高), 并且会由退役军人, 深圳地区从事物业管理保安工作之人士当中挑选组合而成。
2.0 聘用程序
设定聘用资格后, 梁行会从各种渠道招聘保安员, 并通过下列程序审查应聘者的素质:-
i) 笔试接见, 由设施服务中心及梁行之专业人员制定笔试问题, 以笔试形式评定应聘者对保安及物业管理的认识。
ii) 于笔试结果中挑选表现优异者, 再面试接见, 并由设施服务中心及梁行的专业人员接见,提问问题并作分析, 从而挑选合适者。
iii) 选取合适应聘者后, 将有关资料搜集并咨询公安机关等部门, 以确保该人员没有不良背景。在可行情况下, 我司将要求被选聘者提供担保书。
iv) 保安及消防部门所有员工必须持有效上岗证, 定期接受专业培训、体能段练、演习、定时考核、不合格者淘汰。
八. 保安员培训规程
以通过军事化培训, 培养成为一支训练有素、纪律严明、文明执勤的保安员队伍。
其中各培训人员之职责包括:-
i) 保安班长负责本班保安员的军体培训及考核。
ii) 保安主管负责监督、指导保安队全面军体培训工作与考评。
iii) 中心主管保安领导负责检阅、考评保安队员整体素质。
而军训之内容将根据国家之军训规范进行。
九. 贵宾接待活动方案
1. 接待贵宾的重要性
「华为」生产及科研基地, 伙拍国际性计算机生产商, 具世界性领导地位, 现时逐步建成的崭新厂房、生产中心、科研中心、行政中心等优质物业将涉及到一些党和国家以及省、市下政府的领导人和国内外知名人士前来参观访问。为确保万无一失, 特制定此方案。
2. 警卫应急分级
在警卫应急方案中分为:-
a. 一级警卫：主要对象为国内外国家领导人（总理级以上人员）。
b. 二级警卫：主要对象为国内外国家领导人（副总理以下人员）。
c. 三级警卫：主要对象为国内外知名人仕。
3. 警卫应急筹划保安行动
建议警卫区域、范围尽限于指定之红线以内。
i) 接到市公安局警卫处一级警卫通知后，「基地服务中心」行政人事部立即做好一级警卫准备。
a. 一级警卫由总物业经理兼保安经理全权负责领导和指挥，并且随卫。
b. 协同警卫局人员一起拟定一级警卫方案和计划；一起搞好警卫工作。对中心各监控、出入口进行警卫安排和全面检查。
c. 划定警卫路线，重要转变及路口要设岗，专用电梯在指定点候命。
d. 有关保安员做好迎接警卫对象的准备，注意不要放行无关人员及车辆进入。
e. 一级警卫对象进入警卫区域后到任何地方的茶水、食品都要进行全面检验。
f. 一级警卫对象出入的路线必须保证安全畅通，警卫班的人员对路线要进行全面检查和保证顺利无阻。
g. 一级警卫对象的车辆须停在专停地点，并派专人看护，不时进行检查。
h. 一级警卫对象在喧哗场所露面和重要场合讲话时，要注意全位警卫。
ii) 二级警卫由总物业经理兼保安经理负责或由其指定适当人选负责。
a. 安排外围保安员外围安全进行监测，排除不安定因素。
b. 由警卫班人员全方位随卫。
c. 在重点、重位岗监控中心对所有出入口进行监控。
d. 对二级警卫对的饮、食物品和车辆进行重点检查。
iii) 三级警卫由副总物业经理兼助理保安经理负责或由其指定适当人选负责。
a. 对重点部位个别检查。
b. 对出入路口时设岗警卫。
c. 部份警卫班人员随卫，并对警卫对象饮、食物品和车辆进行常规检查。
d. 保证三级警卫对象出入交通顺利无阻。
4. 接待贵宾的软件工作
除上述安排严密的保安硬件工作由「基地服务中心」安排执行外, 尚须「华为技术有限公司」安排一礼宾接待员(建议女性当任)负责安排软件工作, 在整个接待参观访问过程中打点及照顾一切, 让贵宾留下一深刻印象。
5. 接待贵宾的筹划准备
a. 决定接待内容、形式、场地、参与人数、时间、日期、人群控制、紧急救伤、食物饮料、预算开支等。
b. 决定来访或邀请之贵宾、发邀请帖, 覆实确定后或通知电视、电台、报纸或小区单位等采访媒体。
c. 有关场地布置、参观路线则可根据活动内容作适当之调整, 如需演讲, 便预早编排按职级入座, 准备台上宣传背景装饰, 悬挂宣传横额等。
d. 预早策划决定序幕仪式, 简单而隆重介绍基地优点, 生产程序等。如嘉宾演讲或座谈会内容应早拟定, 基地要员负责作答解释。
e. 安排致送纪念品用以酬谢嘉宾光临作为礼貌上的回敬。
f. 整个活动、参观、演讲等过程须安排录像及拍照留作日后记录、检讨及媒体宣传之用。
g. 在整个贵宾接待过程中尚须注意的大小事情均需精心策划安排方可达到预期效果。
6. 接待贵宾的互动架构
十. 保安员之工作规定
保安员须根据下列规定进行工作:-
1.0 保安员一般守则职责
1.1 执行大楼管理办和保安部经理指定之任务；
1.2 于指定岗位当值；
1.3 防止一切可疑人员和未经允许之人员进入大楼；
1.4 保障大楼内人员及财物的安全；
1.5 处理一切岗位内发生的事件并上报领导；
1.6 执行上级临时指派的工作；
1.7 当值时必须着制服，未经接替决不可离岗；
1.8 不许与闲杂人员等包括当值员之亲友在岗位上攀谈；
1.9 交接岗时，必须将岗位内的情况，详细交待清楚，提前十分钟集队并交接岗；
1.10 熟记大楼各部门电话，以便应急联系通知；
1.11 当值时不管发生大、小事情都需汇报后记录入薄；
1.12 熟悉救火器材的位置及使用方法与实用范围，电源总闸，总水闸等以便应急使用。
2.0 保安员不可触犯的纪律
2.1 迟到、早退；
2.2 衣冠不整；
2.3 粗暴无礼；
2.4 精神散漫；
2.5 当值时不穿制服；
2.6 当值擅离职守；
2.7 旷工；
2.8 不服从上级命令；
2.9 当值时于岗位内睡觉、吸烟看书报、收看电视、收听录音；
2.10 上岗前饮含酒精类饮品；
2.11 牵涉任何治安、刑事案件。
3.0 保安员的权限
3.1 在执行任务时，对现行违法犯罪分子，有权抓获并扭送公安机关，但无实施拘留、关押、审讯、没收财产和罚款之权力；
3.2 对发生在护卫区内的刑事案件或治安案件，有保护现场、保护、维护秩序以及提供情况，但无勘察现场的权力；
3.3 按照规定，制止未经许可的人员、车辆进入护卫区；
3.4 对于出入护卫区内的可疑人员、车辆及其所携带的物品，按照规定进行检查；
3.5 在执勤中，如遇不法分子反抗，甚至行凶报复，可采取正当防止；
3.6 对携带匕首、三棱刀等管制刀具和枪支以及其它形迹可疑的人员有权进行盘查监视，并报当地公安机关处理；
3.7 对违反《治安中心罚条件》的人，有权劝阻、制止和批评教育，但无处罚权利；
3.8 对有违法犯罪行为的嫌疑分子，可以进行监视、检举、报告，但无权侦察、扣押、搜查。
4.0 对讲机的使用
4.1 未经领导同意，不得擅自把对讲机带离大楼范围使用；
4.2 未经领导同意，不能把对讲机借给与工作无关的人员使用；
4.3 对讲机是由保安部防管或领班负责保管，交接班时，领还人必须做好登记签收工作；
4.4 交接班时，双方一定要检查对讲机是否有损坏，损坏或遗失的要及时上报；
4.5 保安员有责任保护及爱护对讲机，凡遗失或损坏对讲机者按原价赔偿（追犯罪分子，特殊情况损坏除外）；
4.6 携带对讲机时，应把对讲机放在腰带的右侧或用手拿着，不得任意摆弄；
4.7 当值时，不得用对讲机闲谈与工作无关的事情；
4.8 当值时不得把对讲机调至其它频道对讲；
4.9 在使用对讲机对话时，不能说粗话。
5.0 锁匙的保管
5.1 锁匙必须小心保管，用完后需放回原处；
5.2 发现锁匙丢失现象，必须及时报告保安部领导。
6.0 交接班
6.1 每班当值员工必须提前十五分钟到位整装待命；
6.2 交接班时要认真清点装备之物；
6.3 详细记录值班情况。
7.0 警棍使用
7.1 警棍只用于自卫用途，使用时应避免敲击头部或要害，除警棍外，保安员决不能使用其它任何种类之物品作武器用。
8.0 打卡
8.1 必须按照公司制度，先检查员工证后确准方可打卡；
8.2 禁止允许其它部门人员替自己打卡或代人打卡；
8.3 保安员禁止代本部同事或其它员工打卡。
9.0 发生打架斗欧事件
9.1 保安员发现大楼内有打架斗殴现象，必须第一时间上前劝阻并呼叫同事，上报领导人员一同到场处理，禁止有不劝不管的怕事现象发生或参与一方的斗殴；
9.2 对劝阻不了的打架斗殴现象，要第一时间通知服务中心报警，尽量避免大楼所属范围内发生伤人事故。
10.0 火灾
10.1 第一时间动用灭火器材扑救；
10.2 呼叫同事协助并报告保安部和中心；
10.3 同时利用走火通道迅速疏散楼层里的客户。
11.0 停电
11.1 先及时通知工程部；
11.2 检查电梯有无降到底层或关闭及有无被困人士, 安排救援工作；
11.3 及时通知各使用单位做好停电后的照明工作。
11.4 检查所有可能因停电而造成影响的设备, 例如恢复电力时可能发生的事故准备。
12.0 台风
12.1 一接到台风消息时, 先将大楼外围所有属可移动的物品搬移到安全地带；
12.2 检查各楼层门、窗有无关好、防止水浸。
13.0 防止水浸
13.1 保安员必须熟记工程部值班电话和各值班人员之传呼机，应备有急事时通知维修；13.2 如发现天花板或楼面有水迹，应立即检查漏时水之来源，以避免恶化及用容器盛载漏水，然后通知保安部领导或中心；
13.3 如发现有水浸入大楼，应使用沙包或其它物品堵塞，减低可能受损的程度。
14.0 防火措施
14.1 必须熟悉自动淋水系统之总制位置，当听到淋水系统之警钟声时应立即通知消防局和保安部领导，同时知会中心领导，如警钟所发生之声为断断续续，则应检查水压表，如水压表跌至零度则应通知工程部值班室；
14.2 必须熟悉消防器材存放之位置及其使用之方法，如发现失效或损坏，应立即通知保安部或本管理办领导。
14.3 火警--当发现有浓烟冒出或闻到有燃烤之焦味发出，应即前往查看，报告消防局及保
华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为企业战略管理
华为企业战略管理 华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。 曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！ 一、产品与市场范围 华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。 华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。
二、增长向量 华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。 鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。 三、竞争优势 华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面： 1. 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。 2. 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家 企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时
华为管理思路
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。 华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。 给火车头加满油 “给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。 这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。 任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。” 狼狈组织
任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。 狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。 狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。” 猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡 韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。 在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作
华为治理结构及股权结构
华为治理结构及股权结构 一、华为简介及治理结构 二、华为股权结构及演变历史 三、华为财报 四、华为高管承诺书 一、华为简介及治理结构 华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为价值观： 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
华为战略发展介绍
华为战略发展分析
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 优势技术更新换代迅速；低廉 成本优势；进军海外后的 品牌优势；领导及企业文 化优势 强大的管理团队；良好的 融资来源；独特的营销风 格；价格优势明显 出色的UI和特色服务；性 价比较高；高人气的论坛 互动 劣势成本与效率不匹配；相比 其他国际电信业财力不 足；领导个人主义色彩 产品营销方式单一；核心 技术掌握不够；自主知识 产权不高；无法规模生产 品牌认知度低；没有核心 技术专利；硬件设计仍有 差距；软件开发周期长 机会供应链存在较大机会；国 内移动设备需求与日俱 增；国际国内市场尚未形 成垄断 各大通讯商合作；青年追 逐潮流者多；知名度较高； 技术的不断发展；产品更 新换代迅速 材料的选择余地比较大； 数码产品及智能手机的需 求量比较大；老顾客的忠 诚度比较高劣势 威胁同行业竞争压力；价格优 势与另两者相比不突出； 移动资费降低 同行竞争压力；消费者喜 好转移；技术革新快淘汰 率高 同行竞争压力；潜在客户 流失；国内模仿外观；技 术革新淘汰率高
华为管理思路
华为管理思路 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是26年来持续发展的动力和关键。 华为总裁用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。 给火车头加满油 “给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。 这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。 任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。” 狼狈组织 任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。 狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。” 猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡 韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。 在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’”
华为公司治理结构含清晰组织结构图
华为公司治理结构含清晰组织结构图 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG 是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为的国际化战略案例分析
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
华为内部战略管理与企业家精神
战略管理与企业家精神 高级行政管理干部培训中心
目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22) 第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 《孙子兵法形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法谋攻篇第三》 2、战略分析的要点——SWOT 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 决定买方地位的因素 客户的购买量 价格弹性 供求关系 决定供应商地位的因素 供应商的集中度或专有性 采购量的大小 供求关系 进入障碍 规模经济 商标知名度 销售渠道
华为公司战略目标分析
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现
华为公司治理及高管信息
华为公司治理及高管信息 一、公司治理 股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 ?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。 在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。 二、公司高管信息 1、董事会 董事长：孙亚芳女士 出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。 1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。 1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
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引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理
浅谈分析华为公司管理战略
浅谈分析华为公司管理战略 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 二、华为公司发战略的五大文化理念 1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创
华为公司治理结构含清晰组织结构图
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为公司治理报告
公司治理架构 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 股东会和持股员工代表会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告修订稿
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首 位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
华为集团公司战略分析
华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
华为成功背后的经营与管理方案计划理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。但暂时