IBM企业文化变革案例分析
IBM企业文化变革案例分析
IBM(国际商业机器公司)或万国商业机器公司，简称IBM(International Business Machines Corporation)。总公司在纽约州阿蒙克市。1911年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元。2013年9月19日，IBM收购了英国商业软件厂商Daeja Image Systems。2014年1月9日，IBM宣布斥资10亿美元组建新部门，负责公司最新电脑系统Watson。2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，IBM 排第10名。10月，IBM排2016年全球100大最有价值品牌第6名。1月9日，公司2016年在美国获得了8088项专利，连续24年高居榜首。2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第32 。6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，IBM名列第9位。2017年6月，入选《麻省理工科技评论》2017 年度全球50 大最聪明公司"榜单。
2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，IBM位列92位。2018年9月，IBM宣布成功开发区块链支付系统。10月29日，IBM以340亿美元收购红帽公司。
以“IBM三原则”为代表的IBM文化曾经是世界最优秀企业文化的典型标杆，被无数人在著述和讲坛上津津乐道。然而，以优秀著称的IBM 企业文化在1993年4月1日新CEO郭士纳接掌帅印之前，几近枯萎。今天的IBM文化已与时俱进，换了新颜。曾经红极一时的IBM文化为什么会黯然失色？今天的IBM文化是什么？IBM企业文化的成功转型无疑会对急需转型的中国企业和企业家有一些有益的启示。一、I BM 艰难岁月中的文化特征
在沃森父子的多年努力下，IBM名利双收，一直名列世界500强前茅，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。然而，20世纪80年代后，企业经营每况愈下，到1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履满跚，亏损高达160亿美圆，面临着被拆分的危险。
IBM的盛极而衰，固然有其多方面的原因，但文化是其中最重要的一环。因此，郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说：“新领导人要解决的难题恐怕得从战略和文化层面上推动改革入手”。
曾几何时，在《一个企业与它的信仰》一书中，小沃森对IBM的文化作了详尽的描述，努力工作，体面的工作环境，公平、诚实、尊重，无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活等个人理念被总结成“尊重个人、服务至上、追求完美”的“IBM三原则”。这些曾经令IBM功成名就、引以自豪、至今看起来仍无可挑剔的字眼，为什么成了IBM发展的精神枷锁？原因在于文化理念理解与执行中的“老化”和“变味”。
1、“尊重个人”在IBM演化成沃森当初没想到的一些含义，形成了一种理所应当的津贴式文化氛围。在这种文化氛围里，“个人”不必做事就可以获得尊重——仅仅因为是公司员工，就可以想当然地获得丰厚的福利和终生工作职位。
“尊重个人”也意味着人们可以“为所欲为”而不必承担责任，只要不愿意，就可以说“不”。“尊重个人”演化成一种对不合作行为普遍性的制度支持，使“不文化”充斥企业的各个层面。各自为政，争权夺利成为司空见惯的事情，浸蚀着IBM肌体。
2、“服务至上”就是要为顾客提供高品质的服务。在IBM 对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和客户之间的双边互动关系，却变成了单边的关系。IBM 的客户服务，实际上成了“你用我们的机器，我给你最好的服务”。服务是有前提的承诺。仿佛客户的需要公司已经安排好了，你就用我们的机器吧，至于你不用我们的东西或客户自己的意愿，则根本不用去考虑。“服务至上”、“高品质”成了“自我意识”的代名词，本质上还是自己至上，客户是次要的。距离一个真正的服务型公司的要求还有相当的距离。
3、“追求完美”演化成了对完美的固执迷恋，导致决策行动迟缓，以行政助理制度为代表的等级森严、程序繁杂的官僚主义文化，求稳怕变，缺乏冒险精神。
IBM文化理念是特定环境下的正确抉择，但在高枕无忧的乐观氛围中，形成了和当初沃森希望的文化迥异的文化现象。这种文化越来越显出它的守旧性和不合时宜，最终导致了IBM步入困境。
二、IBM的新生文化
尽管IBM的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，但公司依然如同冻僵了一样毫无起色。直到新掌门人郭士纳到任，下大手笔才使其起死回生。郭士纳的最大功绩正是成功地领导了IBM企业文化的变革。经过多年努力IBM新的企业文化已瓜熟蒂落。2001年年度报告中，对IBM新的文化特点作了如下的描述：“规模大但动作敏捷，具有创新精神但又有严格的规范制度，有科学精神和以市场为导向，能够在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革以及自我更新等。它是务实和专注的——但也是永远地欢迎创新的，它奖励成果，而且，最为重要的是，它表现出对所做的每件事都有天分和激情”。具体分析有以下几点：
1、绩效导向的评价。郭士纳一改IBM旧有的津贴式文化，以成功为导向，以绩效工资改革为基点，建立了绩效导向的企业文化。在这种文化中，各级主管都是真正的领导人和主动做事的人。他们通过原则而不是通过程序来领导和管理。员工愿意献身于追求成功的事业中。产品一流，人人关心质量，事事追求卓越。中庸之道没有藏身之地。
2、顾客导向的经营。一切以客户为导向，以市场为驱动力，IBM是一家真正的服务型公司。IBM 成功的标准就是客户满意和实现股东价值。整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。
3、团队合作的精神。公司鼓励为客户提供价值的团队合作精神，奉行平等观念，鼓励坦率和直截了当交流，全球共享信息，注重集体主义。新IBM像一个团队一样运转。
4、快速行动的作风。IBM反对官僚主义，追求速度与行动，允许犯错误，强调学习创新，敢于承担风险，追求成长；创建学习性组织，百花齐放，百家争鸣，不断地自我更新。在新IBM中，成功的人士都是快速而有效做事的人。
5、力争取胜的激情。所有IBM人都要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，激情、果敢、善于抓住机会的人得到提升和奖赏。
三、IBM文化是如何变革转型的
郭士纳上任伊始，就深刻地意识到现有企业文化对IBM的阻碍作用。着手从战略和文化上推行改革。他说“改革数十万员工的思想态度和行为模式是一场非常、非常难以完成的任务……但是必须承担这场文化革命的任务”。为此，他进行了不懈的努力。
1、明确表明观念，袒露心中愿景。
上任之初，在IBM高层会议上，他十分明确地公开坦言了自己的管理哲学、信仰和价值观。他把这些概括为8点：原则管理、市场行为、团队合作、绩效工资、公开诚实、行动迅速、平等坦率、学习化组织。此后，他又多次以不同方式强调这些主张。1993年9月，任职5个月后，他又亲自起草了8个原则：市场是我们行动的动力；我们是一家科技公司、一家追求高品质的科技公司；我们最重要的成功标准就是客户满意和实现股东价值；我们是一家具有创新精神的公司，尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；绝不忽视我们的战略和远景规划；我们的思想和行动都有一种紧迫感；杰出的、有献身精神的员工无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；我们将关注所有员工的需要以及同我们的业务得以开展的所有社区的需要。这些原则是IBM文化变革的重要起步，也是对整个流程管理理念的一个初步挑战。
2、打造领导团队，寻求文化英雄。
企业文化的变革绝不是一个人完成的，因此，郭士纳需要管理团队与他共同合作。他确定原则后，把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当作最重要的任务来完成。他创建了一系列标准，以便让所有的领导人都拥有“IBM的领导力”。在IBM新领导模式的推进中，一方面让他们学习提高自身的领导力，另一方面，郭士纳重组了IBM的基本权利机构。撤消了“管理委员会”，整合、重建了一系列的新机构。一
批新企业文化的拥护者和促进者成为各个部门的负责人，同时，打破了任职终身制，实行一年一度的优胜劣汰式的改选。经过一段时间的机构再造、领导人的遴选，IBM逐渐拥有了一个个有力、投入和有效的领导团队，为企业文化的成功转型打造了强有力的推进器。各部门的领导人也成了IBM文化变革的英雄人物。
3、实行“热烈拥抱”计划，转变经营观念。
在IBM文化变革之前，客户会议一直是IBM的例会了；但郭士纳还嫌不够，他为推进客户导向文化，隆重推出了“热烈拥抱”计划，要求各级经理都要在三个月内，至少拜访5个大客户，或者更多，要亲自去聆听客户的问题，强调从外至内地建设公司，以这一行动表明态度，引起轰动，促进行动。
4、互动沟通，强化危机意识。
郭士纳认为，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。为此，他上任伊始便频繁与员工沟通，简明扼要地传递信息。同时，他通过电子邮件与员工进行广泛的沟通和交流。在写给员工和管理人员的几百封信中，他不断地强化企业的危机意识；并指出新的战略、新的文化是终止危机的根本措施。很多员工也通过电子邮件和他交流。举凡公司的重要事件、危机、前景和战略，都在这种互动中，成为公司文化变革的重要组成部分。
5、推行工资制度改革，制度营造文化。
变革前的IBM工资以薪水为主，辅以少量奖金、股票期权和绩效工资；工资待遇差别很小；过于强调福利。这一特点一方面与沃森父子的个人价值观有关，另一方面是在IBM鼎盛时代形成的。但随着企业环境的变化，这一制度举步维艰，因为财务状况的恶化，动摇了IBM的文化之魂。郭士纳深知文化制度化的重要性，他从推进“绩效工资制度”入手，重建了激励机制，为文化重建搭建了一个有力的制度平台。郭士纳废除了家长式的福利制度，在全集团实行与绩效挂钩的浮动工资制、认购公司股票和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划。通过工资制度改革，IBM把平均变成了有差别的分配，把固定奖金变成了活动奖金，把内部标杆变成了外部标杆，把津贴变成了绩效。由此形成和强化了市场导向的考核，绩效导向的分配，团队合作的氛围。
6、提出具体要求，细化行为指南。
在文化建设或变革中，知己知彼，才能对症下药。过于空洞的口号或理念有时很难有效地推动行为改变。郭士纳因此具体描述了IBM的行为变革要求：从公司自己自行推出产品转到根据客户的要求生产产品；从以公司自己的方式行事转向以客户的方式行事；从道德式管理转向成功导向型管理；从决策建立在秘闻和神话的基础上转向将决策建立在事实和数据的基础上；从以关系为导向转向以绩效和标准为导向；从一言堂转向百花齐放百家争鸣；从对人不对事转向对事不对人；从良好的愿望甚至比良好的行动更加重要转向职责明确；从美国占主导转向全球共享；从规则导向型转向原则导向型；从只注重我的价值转向注重我们的价值；从追求百分百的完美转向只要有8成的希望即可；从缺乏创新转向学习型组织；从平衡式资金投入转向重点型资金投入等。细化的行为指南既让人们认清了现实，又明确了改变的方向，很容易操作，因此对行为和观念变革起到事半功倍的作用。
7、实行“个人业务承诺”，强化考核结果。
在文化转型中，郭士纳把IBM新文化简化为“力争取胜、快速执行和团队精神”，通过多种方式在全公司传播，并最终演化成新的绩效考核系统。作为年度考核的重要部分，所有IBM员工每年都要围绕着三个方面制定“个人业务承诺”，并列举出在来年中为此采取的行动。“个人业务承诺”计划成为企业强制执行的计划，与此相应的绩效，成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。
8、宣布“登月计划”，规划新的远景。
文化的成功转型，把IBM从过去的阴影中解救了出来。但文化的持续更新则需要更加伟大的远景。
郭士纳找到了“电子商务”作为IBM拥抱未来的伟大使命，并把它宣布为“登月计划”。他相信“电子商务”将影响IBM员工的内心世界，激发起数万IBM员工新的激情。他把“电子商务”融入到IBM的所有业务领域中，贯穿到企业交往和运营之中，成为新IBM人永往直前的精神动力。
四、IBM文化转型的几点启示
1、企业文化必须与时俱进。由于环境变化和文化变异，企业文化必须持续更新，与时俱进，才能确
保企业常青。
2、企业家要敢于和善于承担文化使命。企业家是文化建设或变革的主导，因此，必须有领导变革的勇气、思路，毫不含糊地表明自己的观点并确定行为标准不遗余力地执行。
3、制度化和行动是关键。文化变革必须有相应的制度化作保证，理念制度化与制度理念化相互动；同时，最好能确定行为标准，量化指标，以利理解与考核，具有较强的可操作性。
4、互动和沟通是永恒的法宝。只有自己能改变自己，因此，要邀请员工来改变文化，动员、教育、互动沟通是基本的手段。通过信件、便条和面对面交流是必要的途径。
5、激情领导。激情可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激励人们前行。无论创新精神还是优质服务，无论工作投入还是绩效保持都需要激情。郭士纳要求IBM领导人的核心特质就是要有激情。他自己始终激情满怀地投入工作也是其文化变革成功的重要因素。激情需要文化的培育，文化变革也需要激情。
参考资料：
1、郭纪金《企业文化》中山大学出版社1995年8月
2、郭士纳《谁说大象不能跳舞》中信出版社2003年1月
3、J·柯林斯J·波勒斯《基业长青》中信出版社2002年5月