企业如何进行股权设计以及如何对员工进行股权激励

企业如何进行股权设计以及如何对员工进行股权激励 



问题1:  在企业经营的过程当中，我们的股东会分为资本股东、资源股东以及管理股东，他们在企业中所占的股比分别是多少？ 

刘少华：一个能做好能成功，甚至可能上市的企业，实际上是有三类股东的，一个是管理股东，第二是资本股东，第三是资源股东。什么是管理股东？就是你担任了CEO、CTO或者是CFO，前提是必须全职，全职在公司担任管理职务的叫管理股东。第一是全职的；第二担任公司重要的管理职务，能独当一面；第三你是这个公司的股东。 

公司的股东可能是创始人，你刚创业的时候就来了，还有一个你可能是后期加入的，这个都叫管理股东。例如滴滴打车，程维是创始人，发起成立了滴滴打车，后来他找到了CTO张博，张博后来成为联合创始人，张博也是管理股东，负责技术。最后程伟找了一个更牛的人——柳青，她负责财务，后来是总裁兼首席运营官CEO的角色，也是通过持股的方式进入到滴滴打车，他们三个人都属于公司的管理股东，只是进入公司的时间不一样，所以他的身份细分下来，第一都是管理股东，程维是创始人，张博是联合创始人，柳青是管理合伙人，因为第一他们是公司的管理者，第二他们都是全职，第三他们持有公司一定的股份。 

资本股东是什么？资本股东就是投资人。有早期的天使投资人，也有晚一点的VC，甚至更晚的PE等等，都是投资人。投资人在公司他是以获得股权收益为目的，投资人不需要全职工作。投资人有个特点，必须溢价来购买公司的股份，不能溢价不能叫投资人。现实中我们经常犯这种错误，比如说两个人成立一个公司，比如说你是老板，你拿了700万，我是总经理拿300万，最后你70的股份我30的股份。这个股比就有问题，因为在这个角色里面你是什么身份？你又没有全职工作，你肯定不是管理股东，你也不是资本股东，为什么？资本股东你没有溢价。我们都是按实际出资来买股份，这种股比方式就不对，所以股东

身份没有确定的情况下，股比就定的有问题了。 

第三个叫资源股东，就是你给公司提供了客户、技术或是其他关系都叫资源股东。资源股东有个很大的麻烦就是，你说我有关系，但是这个关系能产生多少商业价值并不知道，所以资源股东一个非常重要的特点，就是合作的时候必须要对资源做量化，这个资源能给公司带来多少收入创造多少利润，要做量化。当然有时候资源股东不一定非要在公司持股，如果这个资源是一次性的，可以通过佣金的方式支付给他。除非这个资源是跟公司长期发展，五年以上的时间都绑定相关的，可以考虑让其持股，否则一次性的资源最好不要在公司里持股。所以做大的企业都是有这几类股东的，例如我们今天看到非常成功的阿里巴巴也好、滴滴打车，新兴的互联网公司，都是最开始有管理股东，一帮小伙伴们一起创业。干的不错了以后，被投资人看上了。例如滴滴打车，金沙江先给它投了钱，接着腾讯又给投钱，腾讯就成为资本股东，在发展过程中，最后和快的两个公司合并。一个公司要做大，我们是需要这三类股东的，管理股东、资本股东、资源股东。 

如果有人问三类股东怎么占股比，大家要理解一点，股比的设计是动态的，一种情况下比如我们早期在设计的时候，很少有公司刚成立就啥都有了，这个基本上很难。啥都有了，创业还有什么难度？管理股东是人，资本股东是钱，资源股东就是相关的一些技术、客户等等，啥都有了，来创业，这是很少的情况。 

三类股东都有的情况下，怎么算股比？只能算这个项目里谁重要，这个项目钱重要、人重要，还是资源重要，谁重要谁的股比就偏大一点。但大部分企业可能是先有管理股东，两个人或者是一个人，先把这个公司干起来，干着干着一旦成了以后，再来找资本股东要融资。找资本股东就很简单，做一个商业估值，做估价，按照估值来算公司的股比，这是融资。融资完以后，公司又做的不错，又有资源股东愿意加入，那就再通过量化算股比。 

所以在现实中这个东西没有一个固定的标准，但是有一点可以明确的说，在现代的商业社会

里，在现代的商业企业里，有一点必须要明确，就是公司是谁来创造利润的，不是资本、不是资源，而是人，是管理股东。所以确切的说，在一个正常的现代企业里面，互联网时代一个企业发展的时候，尤其是新兴的企业，比如要么就是90后创业，要么就是以前60后、70后的老板重新再选择转型、重新再投资新的公司。这里大家都很纠结一点股比，但是我给大家一个建议，无论如何大家记住一点，一定要给公司创造利润的人，一定要让全职给公司工作创造利润的人获得大的股比，因为只有当他们成为公司实际的主人时，这个公司才有未来。就像滴滴打车一样，滴滴打车实际上程维在成立滴滴的时候，他本人出资才10万元，但是你不得不承认今天程维依然是滴滴打车最大的个人股东。 

总结一下，必须尊重管理股东在公司创造价值的地位，然后让真正给公司干活的、全职的管理股东持有大比例的股份，甚至是高于公司一个控股比例的股份是合理的，这是我给大家的一个建议。其他的资本股东我们可以按照一个合理的市场估值来算公司的股比，包括资源股东可以通过资源量化的方式算股比。这是基本的商业逻辑，当然实际上定股比的操作性非常强，即使企业家不具备专业的能力也没有关系，金丰元投资在这方面有一些专业的股权设计课程，我本人也会在这个课程里面做详细的介绍。如果大家有兴趣，可以关注我们金丰元投资关于股权设计方面的课程。 



问题2:  企业高管在企业中所占的股比应该是多少？ 

刘少华：这个问题是大家问得比较多的，但是这不是问题的本质，首先我们要思考，作为企业创始人，作为企业老板想法肯定是好的，我希望给高管持股，然后让他们和我一起干，让他们有主人翁的意识。这个想法没有错，但是这不是问题的本质，问题的本质是什么呢？首先我们要面对一个事实，我们自己认为要给高管股份的时候，高管愿不愿意持有我们公司的股份。我们发现很多企业，高管并不愿意持有公司的股份，为什么？一是有的公司在亏损，

现在市场经济环境不好，有的公司出现了利润下滑亏损。二是虽然没有亏损，有利润，但是公司看不到未来，高管们看不到未来。 

怎样让高管愿意持有公司的股份？什么样的公司才有这种可能性？那就是公司必须要有很好的成长性，所以作为企业创始人首先必须要建立一个基础，公司必须要有很好的成长性，才能考虑给高管持股，如果公司未来没有很好的成长性，给高管持股是一个很麻烦的事情。因为就算给了高管股份，他们也不一定有积极性跟着公司跟着你走向未来。公司是靠创始人，靠老板指引公司未来发展的方向，第一老板定方向，第二老板要配置资源，例如找资金、找人才。如果方向不明确，资源、人才、资金都不能配置到位，靠高管去把公司做大是不可能的。因为今天市场竞争的环境与过去不同，今天公司的竞争说到最后都是烧钱，滴滴也在烧钱，快的也在烧钱，大众点评在烧钱，美团也在烧钱，大家都在烧钱，所以今天对老板资源整合能力要求非常高。给高管持股第一大家要考虑清楚公司有没有成长性。在有成长性的前提下，第二我们要考虑给高管到底分的是什么。其实你给高管分，高管就是持有股，假定一个高管持有公司1%的股份，假定公司利润有2000万，并不代表一个高管他能分到20万的分红。第一种情况公司不分红，他就分不到钱。第二个不可能2000万的利润全部都分配。还有一种情况公司可能出现了亏损，所以即使高管持股了他也分不到钱。 

所以不能说高管持股了他就能拿得到钱，如果一个高管最后拿不到钱时，很失望怎么办？要么就是你走，要么就是把股份卖了就走人。所以我们要明白给高管分的是什么？分的不是钱，是公司的估值，在公司从高管持股那天起，假定一个高管花了10万买了1%的股，10万块钱他持股，3-5年以后，这个1%的股份到底是值100万还是1000万，如果这个公司的估值不能快速的增长，对高管来说他也是个投资，他的投资不能涨十倍、涨一百倍，他也没有信心在公司里干下去。反向思维也一样，如果我们是个高管，花了10万买了1%的股份，第一可能分不到钱，第二这个公司也不值钱，我们买这个股份有什么意义，所以这是问题的

本质。 

大家面对这样一个事实，什么叫股权激励？股权激励不是以利润作为坐标系的，真正的股权激励是以公司的价值为坐标。所以你要考虑一个公司价值的增长性，当大家把这个问题想明白了之后才会知道，我们怎样才能给高管股份，应当给多少股份，这些都是后面技术性的问题。前提就是怎么样考虑做一个值钱的公司，让一个公司有成长性。 



问题3:  企业在做完股权激励后，能否再次进行新的股权激励？新的股权激励对之前的股权激励会有哪些影响？  

刘少华：股权激励是一个阶段性的工作，正常情况下一个公司做股权激励都是五年左右，基于五年一个阶段性的目标在实施，所以五年以后如果这个时间段结束了。新的时间段怎么办？因为做完股权激励以后，有的公司战略转型，战略变了，激励模式就会变。基于战略转型，很多新的人员会加入，这样激励方式也需要有一种新的方式。不是说过去做了股权激励就不做，因为企业是在动态发展的。 

另一种情况，原来那些激励对象可能有的离职，有的当时的协议到期，有新的人员加入了，所以股权激励是个动态的过程。比如大家都知道的华为，华为最开始是搞职工持股会，员工持股会搞了很长一段时间。它都是些老员工，后来在2000年左右开始转换了一种方式叫虚拟股份，虚拟股份给它持股。所以，阶段不一样，环境不一样，激励方式就不一样了。    第二华为它的激励对象不仅是那些老人，它是从几十个员工开始搞激励，然后到后来几百个、几千个、几万个，现在14万员工有将近一半的员工参与了这个激励。这里面激励的7万员工，很多员工都是加入公司没多久的，所以股权激励是个动态的过程，它是个持续性动态性的过程，必须要考虑到整个公司发展节奏的需要、战略发展的需要，以及整个人才匹配的环境，最后是整个激励到位的问题。 



问题4:  拟挂牌新三板的企业，在做股权设计时，对于挂牌前和挂牌后会有哪些不同的侧重点？ 

刘少华：股权设计实际操作有两种方式：第一种，现在大部分民营企业存在的问题就是过去创业的时候可能比较江湖，比较随性的去做公司，比如关于税收方面、财务方面，还有股东的选择、股比、公司章程等等都没有在意，不是很规范的做。做着做着发现这公司还不错，还可以上新三板，然后我们再来考虑重新规范这个公司在做，这是一种方式。第二种方式很多企业他一开始成立公司就瞄准怎么去上新三板，怎么去上市，是规范性的做法。 

我个人认为这两类企业不存在什么区别，如果你的公司想上新三板，想上市，想去跟资本市场接轨，比如拿到PE、VC的投资，首先就是如何建立一个规范性的企业。第二即使企业不想上市，不想上新三板，不想做PE，但也要考虑怎么能做一个健康持续性的企业。健康持续性的企业这就需要股东组成是合理的，股比是合理的，整个公司股权架构设计也是到位的，在这种前提下公司才能持续健康的发展。 

所以严格上讲，成立公司那天起你就要把股权设计好，整个的股权设计都要到位。这样公司才能比较健康持续的发展。如果说很多公司现在做着做着这公司发现有问题了，上新三板怎么办？那只能去重新修正它，当然这种修正的成本会很高。但是无论如何这是迈不过去的一个坎儿，新三板强调的就是公司的规范性问题，必须从股权设计方面要把它做一个系统的规范。 



以上内容来自金丰元投资出品的《金丰元私房课》。 

刘少华：伯格资本董事长，中国民营经济治理第一人。