人力资源整体解决方案
以人力资源管理为核心的
现代企业规范化管理整体解决方案
（）简介
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第一部分现代企业规范化管理体系（）简介错误！未指定书签。
一、本公司的人力资源管理体系——体系介绍错误！未指定书签。
二、体系的特点错误！未指定书签。
第二部分企业发展战略规划错误！未指定书签。
第三部分组织结构设计错误！未指定书签。
第四部分职能分解错误！未指定书签。
第五部分职位设置错误！未指定书签。
第六部分职位描述错误！未指定书签。
第七部分职位评估错误！未指定书签。
第八部分薪酬福利设计错误！未指定书签。
第九部分股份期权制的设计错误！未指定书签。
第十部分管理流程设计错误！未指定书签。
第十一部分目标管理错误！未指定书签。
第十二部分绩效考核错误！未指定书签。
第十三部分人力资源开发错误！未指定书签。
第十四部分实现企业规范化管理的途径错误！未指定书签。
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规范化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。
什么是现代企业规范化管理体系呢？现代企业规范化管理体系就是符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、管理秩序和管理规则。企业怎样建立这种管理体系呢？通过以下内容，我们将这样一套完整的现代企业规范化管理整体解决方案介绍给大家。
第一部分现代企业规范化管理体系（）简介在市场条件下，人力资源是最宝贵的资源，优秀的人才是企业的资本，如何最有效地寻找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的积极性，已经成为企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键。
人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团——（）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称模式，见图1-1）并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司—天津迅达电梯公司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。
近年来众多的企业进行人力资源管理实践过程中，结合我国的国情和企业特点，在模式的基础上进一步发展形成了一种新颖的管理体系——以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系（）。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。
一、一种新颖的人力资源管理体系——体系介绍
体系（见图1-2）针对企业现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。体系除保留了模式中原有全部内容外，还特别增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。
体系是一个完整的企业管理系统。它从企业的发展战略规划到企业的内部组织管理、部门职责划分、岗位的设定和岗位的职责确定、岗位评估和薪酬体系设计、管理流程设计、目标管理与绩效考核、奖惩兑现、人力资源开发等一系列的企业内部管理的科学的、系统的、具有可操作性的现代企业规范化管理方法。
——是本系统的基本方案。（见图1-2）
在体系中我们特别增加了管理流程设计这一新的理念。业务（管理）流程再造（，）是八十年代初源于美国的一种企业变革模式，被称为“管理的第三次革命”。它是通过对企业的各项工作流程的重塑和再造，来提高企业的运行效率和经济效益。
在体系中我们还通过目标管理（）等手段，辅助企业进行内部变革与创新——规范内部管理体制；建立权责分明的决策系统和执行系统；构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。
和——为本系统的扩展方案。除了中所有的管理模块外，根据企业管理的不同特点和需要（管理上的薄弱点）分别加深了部分重点管理模块的设计，使该管理体系更加满足不同企业的需要。
随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（）也逐步提到议事日程。在体系中就是强化了管理流程设计。主要从流程再造开始，直至建立工作标准、管理表单和管理信息化系统（）的设计。（见图1-3）。
——主要强化了企业长期激励机制设计、员工股权收益设计等（见图1-4）。我们还根据企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用。
Ⅳ——则是包含、和在内的完整的拓展方案（见图1-5）。主要适合一些中型以上的、具有一定管理基础的企业所采用。
图1-2：Ⅰ图：
图1-4：Ⅲ图
企业发展战略
二、体系的特点
系统性：体系是一个完整的系统。模块与模块之间有着有机的联系，具有较强的系统性。
可操作性：体系的设计着重考虑了我国的具体国情和各种企业的适应性，每个模块都具有较强的可操作性。
可选择性：根据企业不同发展阶段及管理基础，有、、Ⅲ、Ⅳ。
第二部分企业发展战略规划
企业发展战略就是在激烈的市场竞争中企业为了生存和发展所制定的总体谋划。企业战略是企业发展的蓝图，指导和制约着企业经营管理的一切具体活动。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
企业战略是对未来发展的规划，具有一定的创新性，它应随企业内外部环境的发展而变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。企业通过确立和实施发展战略，达到企业的市场、资金、技术、人力、信息等资源的最佳组合，从而激活企业内部资源和员工潜力，使企业在拓展业务、寻求新的增长点等方面形成较强的竞争优势。
企业领导人必须具备前瞻性的理念，以科学管理代替经验管理；以“法治”代替“人治”；以战略性经营代替战术性经营；在投资决策和运作管理上建立既具备移植复制能力，又具备创新能力的高效管理体系，从而使公司在管理机制上具备长期可持续发展的能力。
我们将通过对企业的诸多影响因素的考察和研究，帮助企业鉴别在经济、文化及行业竞争等领域中的各种特定环境特征，从而制定一系列达到企业远景目标的方法和选择方案。包括：经营发展战略规划、行业战略规划、业务组合分析、战略实施与战略控制等。
案例摘录1：某房地产开发（集团）公司企业发展战略规划由于每个公司的业务方向和经营情况各不相同，在此我们只提供其报告的大纲供大家参考。如果您有其它需求可与我公司联系，以便提供给您更加详细地资料。
企业发展战略规划提纲（示例）
一、总则
二、企业内外部环境分析
1.企业外部环境分析
2.企业内部环境分析——企业自身的优劣
势分析
3.目前企业各个领域的经营状况分析
三、目前企业各个领域长期发展战略的选择
1.企业总体发展战略方向
2.企业的经营方针
3.市场发展展望
4.技术、工程及产品发展战略
5.各子公司的基本发展战略
四、企业经营发展目标
1.集团的产值
2.集团的利润
3.集团的净资产
五、集团公司的职能定位与管理模式
1.战略研究
2.投资发展
3.企业管理
4.企业服务
5.管理模式
六、市场战略
1.市场定位
2.市场发展的阶段性计划
3.基本市场战略
4.市场开发体系的建立与完善
七、企业管理发展战略
1.企业管理工作的总原则
2.企业管理工作的总目标
3.企业管理战略发展步骤
4.管理方式和体系
5.投资管理
6.项目管理
7.目标管理
8.信息管理
八、品牌战略
1.品牌战略的总原则
2.品牌战略的阶段性计划
3.品牌战略的实施措施
九、人才战略
1.总体战略
2.人才战略的阶段性计划
3.员工管理
4.员工培训
5.企业人力资源开发
6.员工福利建设
十、企业文化建设战略
1.企业文化建设的宗旨
2.企业的基本理念
3.企业文化建设的原则
4.企业文化建设的阶段性计划
5.企业文化建设的核心——强化企 业命运共同体建设
第三部分组织结构设计
企业组织结构是实施企业发展战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。
企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。在企业组织变革中，企业不应局限于某一基本的组织形式，应从实际出发，适应市场、适应客户的需求，对自身的组织结构进行有效地调整。
在中，组织结构设计是一个很重要的模块，我们结合企业经营特点和经营目标来进行组织结构方案的整体设计，以此确定与企业匹配的组织形式、合理的管理幅度和管理层次，并在此基础上建立有效的管理体制和领导体制。通过组织结构设计，为组织过程和整个组织的有效运行，提供一个固定与稳定的框架，以完成企业预定的目标。
企业组织结构设计主要包括三个方面的内容，即公司管理体制、组织结构设计和组织运行规则。
第四部分职能分解
职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的各职能部门的工作内容进行三级分解，科学合理地来明确他们的具体职责、任务。
按照最新的管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照公司的主导业务流程去划分。因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能，这样才能收到较好的效果。
第五部分职位设置
职位设置就是根据各部门工作目标分解、职能分解、工作类别、岗位所要求的知识、技术和技能、工作的难易程度和所承担的责任，以及整体组织设计中各部门的横向、纵向沟通渠道、信息渠道等对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，最终规范公司所有部门和下属单位的职位设置。
通过对公司内部各部门的职位进行重新整合，使企业事事有人做、人人有事做、职
位设置不重复、各项工作不遗漏，从而达到公司所有职位设置的规范化、合理化、科学化。职位设置同时还要做出员工晋升路径图，这样有助于员工的自我规划和职业生涯设计。
案例摘录2：某集团公司组织报告概要
一、序言
二、组织设计思路
1.组织现存问题
2.组织设计原则
3.组织设计基本思路
三、组织设计方案
1.组织设计方案综述
2.组织设计方案（一）
3.组织设计方案（二）
四、推荐实施方案的职能分解和岗位设置
1.经营计划部职能分解和岗位设置
2.项目管理部职能分解和岗位设置
3.物资部职能分解和岗位设置
4.质量部岗位设置和岗位设置
5.生产部职能分解和岗位设置
6.仪器设备部职能分解和岗位设置
7.基础研发中心职能分解和岗位设置
8.应用研发中心职能分解和岗位设置
9.财务部职能分解和岗位设置
10.人力资源部职能分解和岗位设置
11.信息中心职能分解和岗位设置
12.办公室职能分解和岗位设置
13.行政保卫部职能分解和岗位设置
五、管理岗位设置总表
案例摘录3：某公司财务部职能分解
×××公司财务部职能分解
编号：002
编制：核准：
案例摘录4：某集团公司总部职位设置
×××集团公司总部职位设置编号：0
第六部分职位描述
职位描述又称为“岗位描述”、“岗位分析”或“工作分析”。职位描述是企业规范化管理中的一项重要工作，它是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、管理与开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职位描述与设计工作，才能据此有效完成众多具体的规范化管理工作。
职位描述有助于以下各项工作的进行：
* 企业人力资源规划的编制
* 员工招聘、甄选和录用
* 工作分析与生产力提高
* 薪酬设计与薪酬管理
* 员工的目标管理与绩效评估
* 人力资源开发与培训
职位描述的主要成果是“职位说明书”。职位说明书是对公司主要职位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，同时定性表明职位所负责的程度。通常职位说明书是具有和劳动合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到规范化管理的作用，又可以作为员工招聘、员工考核的标准文件。
职位描述具有极强的可操作性，它有利于公司分权、授权的正确运用以及员工自我管理和潜能的开发。
案例摘录5：某公司财务总监——职位说明书
职位说明表
第1页（共2页）
职位编号：0003
职位说明表
第2页（共2页）
职位编号：0003
第七部分职位评估
职位评估（又称职位评价或岗位评价）是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在职位说明书的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对职位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。
职位评估具有以下几个特点：
* 职位评估的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员。
* 职位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
* 职位评估是对性质相同岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。
职位评估的结果为企业报酬的内部均衡提供了调节的依据。职位评估，可以使员工和员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应。职位评估在企业内部的岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个薪酬支付系统，在这种系统中，劳动报酬能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有通过职位评估，企业才能实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以责定权、定酬”的目标。
案例摘录6：某集团公司企业管理部部长——职位评估表
职位评价表公司名称：某科技集团有限公司
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第八部分薪酬福利设计
薪酬是企业为劳动者提供的生活保障，也是企业留住员工并调动员工积极性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。随着管理的不断创新，薪酬体系设计也在不断更新，现代薪酬福利体系的建立可以使企业与员工利益紧密地结合在一起，同时建立在公正、互惠原则基础上的薪酬体系也可以促使企业均衡、快速发展。
现代薪酬福利体系是企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、人态工资、动态工资、各种福利，还有员工相应的股权效益——股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的工作环境、发展的机会等等。
激励机制不仅需要有形的薪酬系统提供动力，更需要员工行为规范和企业文化深化有形薪酬对员工产生影响，在给予员工合理报酬、福利的同时，以企业文化的培养、渗透、融合、创造来增强员工的内在薪酬满足。薪酬政策是要服务于企业的长远经营战略的，所以建立长期激励机制有利于员工和企业的利益有机地结合在一起，建立股东和员工的命运共同体。
案例摘录7：薪酬体系设计
由于薪酬福利体系设计方案的内容较多，在此只附上某公司薪酬设计方案的序列工资与职位对应表，人态工资、福利制度等有关内容从略。
最新我国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
企业人力资源管理信息系统
企业人力资源管理信息系统 一、可行性分析 （一）系统背景 人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象，在以人为本的观念的熏陶下，人力资源管理在组织中的作用日益突出。对于快速发展的单一企业（那些独立经营、自我管理、自成体系，没有上下级管理关系的独立型企业），尤其是还没有形成集团化优势的中小企业，面对市场经济的竞争压力、知识经济的管理压力，已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，人力资源管理已经成为企业管理和发展得主要症结所在。 良好的人力资源管理效率与开发能力将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力，企业的人力资源管理已经成为企业各种管理中的重要基础内容和支柱。利用信息技术，建立企业人力资源管理信息系统，提高管理的效率和效益，已经成为企业信息化的重要内容和任务。 （二）可行性分析 1. 管理可行性分析 管理模式为内部独立管理的集成性企业，没有上下级单位的管理体系，即使有上下级单位，但管理关系松散，只通过文件方式上报或接收上级或下级单位的人员信息或报表数据，没有集中一个系统统一管理的要求；即一套系统管理一个单位下的部门、人员，没有管理下级单位的情况。 根据以往在企业管理中出现的困难与不便，公司的高层管理人员对新系统的开发持积极的态度，肯定新系统的开发，并且为新系统的开发与实施创造了各种良好的条件，制定了有利于系统实施的管理方法。目前管理方面的条件已经能够满足企业人力资源管理信息系统的开发以及日后的实施，所以在现阶段下开发一个企业人力资源管理信息系统是可行的。 2.技术可行性分析 人力资源管理系统的作用之一是为人力资源规划建立了人事档案。信息化的人事档案使得查询、调用的速度加快，使得精确分析大量员工的知识、经验、技术、能力和职业抱负成为可能。想要做出有效的人力资源规划，必
医院人力资源管理系统简介
医院人力资源管理系统 简 介 陕西阡陌网络科技有限公司 目录第一部份软件概 述 .............................................. 1、项目背景................................................. 2、系统建设目标 ............................................ 3、总体功能模块设计 ........................................ 4.软件功能.................................................. 功能模块介绍 ............................................. 员工平台 ................................................. 机构管理 ................................................. 人事资料管理 ............................................. 人事报表统计 ............................................. 排班管理 ................................................. 考勤管理 ................................................. 薪资管理 .................................................
国有企业人力资源管理的现状分析
国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面
企业人力资源管理师(基础知识)
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
国有企业人力资源管理存在的问题及对策
内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。
人力资源管理基础知识知识点 (2)
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
HR人力资源管理系统概述
HR人力资源管理系统 ?概述 为了提高企业信息化水平，促进企业管理的规范化、制度化、流程化，XX单位决定实施人力资源管理系统。希望通过这个系统的实施规范人事档案的管理，规范薪酬体系和薪酬发放的管理，规范人事的调动管理、培训管理和激励管理。并对招聘工作的职位发布、简历、面试、招聘题库、招聘考试、录用等环节加以规范。系统还需提供人事档案的导出和报表功能 ?目的 本文档是北京信息技术有限公司在XX单位的人力资源管理系统合同基础上编制的。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供
依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 ?范围 本系统包括：系统管理、人力资源档案管理、薪酬管理、调动管理、培训管理、激励管理、招聘管理和标准化数据报表八个模块。系统功能为本说明书与附件Demo版界面描述中功能的并集。在上述文件未明确描述的情况下，应能满足合同和相关投标书所描述的功能。 ?术语定义 定义所使用的术语。对于易混淆的客户常用语要有明确规定定义。例如，“用户”是指客户的雇员而非软件的最终购买者等。?概述 在这一部分应对影响系统的主要因素进行描述。对于系统的详细功能描述应在下一节进行。在此，应侧重需求的背景并使在下一节所做的叙述易于理解。可包括：现有系统描述、新系统解决方案描述、产品用途、产品功能、用户特点、局限性、前提和假设等。
Kayang Power HR2000是国内著名的人力资源信息系统。系统开发遵循个性化、开放性、扩展性三大原则;系统应用遵循技术领先、功能完善、操作简便等原则。由于人力资源管理具有业务繁多、随机等特性，系统采用了多层架构，将显示层，逻辑层与数据层分离，非常适合HR的具体业务。 Kayang Power HR2000融合了现代人力资源管理的先进理念和众多知名跨国企业的实践经验，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。系统涵盖人力资源管理的各项业务，包括组织机构、员工事务管理、薪资与福利、考勤管理、招聘管理、培训与发展、绩效评估等，此外，员工自助服务（ES2000），自动邮件(Auto- mail)、语音服务等辅助工具使人力资源管理更简单轻松。 Kayang Power HR2000基于B/S（或C/S）结构的设计，既可运行于协作管理的网络（Intranet或Internet）环境，又可在单机上操作，真正支持移动办公。 ?产品介绍 Kayang Power HR2000 V7企业版为人数较多，业务需求相对复杂的企业提供量身定做的解决方案，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。
中国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
国有企业人事管理制度
企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。 以下是为你整理的国有企业人事管理制度，希望能帮到你。 国有企业人事管理制度第一节总则一、为进一步完善人事管理制度，根据国家有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定，制定本制度。 二、公司执行国家在关劳动保护-法规，在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工，全权实行劳动工资和人事管理制度。 三、公司对员工实行合同化管理。 所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。 员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。 四、公司劳动人事部，负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。 第二节一编制及定编五、公司各职能部门、下属公司、企业，用人实行定员、定岗。 六、公司职能及部门及下属公司、企业的设置、编制、调整或撤销，由总经理提出方案，报董事会批准后实施。 七、下属公司、企业属下机构的设置、编制、调整或撤销，由经理提出方案，报总经理批准后实施。 八、因工作及生产，业务发展需要、各部门、下属公司、企业需要增加用工的，必须按第一百零七条、第一百零八条之规定，履行手
续后方准实施。 特殊情况必须提前聘用员工的，一律报总经理审批。 九、下属公司、企业需雇用临时工人的，必须提前2个月作出计划报劳动人事部审批，批准后由劳动人事部统一向劳动管理部门申请指标，按核准的指标及指定的地点雇用临时工。 严禁无指标雇用临时工。 十、劳动人事部负责编制年度用工计划及方案，供总经理参考。 第三节员工的聘(雇)用十一、各部门、下属公司、企业对聘(雇)用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。 十二、公司聘用的员工，一律与公司签订聘用合同。 十三、公司聘用的员工，一律脱离原级职别，由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。 十四、各级员工的聘任程序如下：1.总经理，由董事长提名董事会聘任;2.副总经理、经助理、总会计师等高级职员，部门主任(部长)及下属公司、企业经理，由总经理提请董事会聘任;3.部门副主任(副部长)、下属公司、企业副经理及会计人员，由总经理聘任;4.其他员工，经总经理批准后，由人事部及下属公司、企业经理聘任。 上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。 十五、各部门、下属公司、企业确需增加员工的，按如下原则办理。 1.先在本部门、本公司、企业内部调整; 2.内部无法调整的，报
公司人力资源管理系统详细设计方案
[项目名称] 详细设计说明书 学号姓名所完成的任务成绩1061305231 卜丹（组长） 3 1061305217 凌华文 3 1061305232 王颖2,5 1061305219 王张华2,5 1061305229 季佳银1,4 1061305203 胡鹏1,4 2009年4 月27日
1．引言 1.1编写目的 详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源 管理软件系统，也就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外，使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护，是详细 设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术是实现上述目标的基本保证，是进行详细设计的逻辑基础。精品文档收集整理汇总 过程设计应该在数据设计、体系结构设计和接口设计完成之后进行，它的任 务是设计解题的详细步骤（即算法），它是详细设计阶段完成的主要工作。过程 设计的工具可分为图形、表格和语言3类，这3类工具各有所长。这份数据要求说明书，我们采取的是图形和语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过 程。精品文档收集整理汇总 程序的“读者”有两个，那就是计算机和人。人包括提出者、开发者和用户。 1.2背景 待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 任务提出者：卜丹 开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户：公司及企业 计算机网络系统是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的 组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统：精品文档收集整理汇总 在本系统的开发平台为VS2008，后台数据库为SQL Server。 建议最低配置推荐配置 硬件CPU：CeleronII-1000 内存：128M 硬盘：10G 显示分辨率：800*600CPU：PentiumIV-1.7G 内存：256M 硬盘：20G（7200转/分钟）显示分辨率：1027*768
中国企业人力资源管理模式
下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体
公司人力资源管理系统_总体设计
公司人力资源管理系统开发总体设计说明书 2009年 4 月12 日
1．引言 1.1编写目的 总体设计概括的说是用概念数据模型表示数据及其相互间的关系，这种数据模型是面向现实世界的、易如理解的数据模型，它独立于计算机的软硬件系统，与用户进行交流十分方便。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 1.2背景 ●待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 ●任务提出者：卜丹 开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户：公司及企业 ●该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析和设计，以提供各种人力 资源服务 1.3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS（DataBase Management System） 数据库管理系统 2．系统类（对象）模型设计 2.1系统类图 系统中定义了4个类：user，用户类；pensonnel_information，职工信息类；personnel_rewardpunishment，职工奖惩情况类；personnel_transfer，人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类，超级用户类和普通用户类。 系统类图如下：
2.2类设计说明 2.2.1用户类 用户类的属性有：ID，UID，UPassword，UPower； ID：用户在数据库的序列号，惟一的值； UID：用户登录系统的用户名，惟一值； UPassword：用户登陆系统是的密码；
人力资源管理公司运作模式
一、什么是人事代理？ 答：是指用人单位把人才的人事关系、档案委托给政府人事行政部门直属的人才服务机构代为管理的一种人事行为。人事代理以人事关系和档案管理为基础，承担包括人才流动手续的办理、养老保险、医疗保险、住房公积金的缴纳、专业技术职务评审及报考、党组织关系挂靠及管理、户籍挂靠、代办退休手续等项目的人事代理工作。所有需要代理的各类专业技术人员和管理人员都可以在常州市人才服务中心实行代理。 二、单位如何办理人事代理手续？ 答：1、单位持企业营业执照副本复印件或事业单位法人登记证复印件到市人才中心领取 单位人事代理手册； 2、签订《单位人事代理协议书》； 3、提供委托人事代理的员工名册及原档案所在地证明； 4、材料齐全，随到随办。 三、个人如何办理人事代理手续？ 答：1、个人凭辞职、辞退、自动离职（除名）、终止合同等与原单位解除工作关系的证明（未就业的大中专毕业生持推荐表或报到证）、本人户口簿、学历证书或职称证书原件及复印件办理委托手续； 2、调档并审核； 3、签订《个人人事代理合同书》。 4、材料齐全，随到随办。 四、哪些人员的户口可挂靠在人才中心集体户口上？ 答：1、无集体户口的人事代理单位所委托的各类人员； 2、办理了个人人事代理手续，因正常人才流动或继续深造无处挂靠户籍关系的人员； 3、常州市大中专毕业生就业政策规定的“先落户、后就业”的人员。
五、人事代理人员如何缴纳养老保险金？ 答：1、代缴服务对象：在常州市人才服务中心办理人事代理的单位代理人员和个人代理人员。 2、委托人员需带材料： （1）办理养老保险接续者：需带养老保险手册，并查明上次缴费截止月份，可至社保处查。 （2）尚未参加养老保险的新办人员：需带一张1寸照片。 （3）外地社保机构或特殊系统转入者：需提供“养老保险关系转移单”，并带一张1寸照片。 3、缴费计算方法： （1）缴费额=缴费基数×缴费比例×所缴月数 （2）缴费基数：单位代理者2008.7-2009.6在[1369元，6846元]之间自由选择。 自由职业者分二档,第一档是按全省在岗职工上年平均工资2282元, 第二档是1700元(按此档交纳人员必须当月预缴养老保险) （3）缴费比例：自由职业者按20%计收；单位代理者29%（其中企业21%、个人8%）。 4、养老保险的个人帐户划拨：划拨额=缴费基数×11%×所缴月数，剩余部分社会统筹。 5、缴费方式： （1）一次可交一个月，也可一次性缴纳半年或一年。 （2）须在每一结算年度内缴清当年费用，并至少需缴齐当月费用；当期结算年度之前的费用在本中心正常缴纳后可自行去社保处补缴。 6、养老保险关系的市外转出： （1）携调令复印件或外地户口或外地人才市场挂靠协议或外地劳动合同、养老保险手册、九二年一月前工作者需另携个人档案至常州市养老保险处开工龄证明。
国有企业人力资源管理现状
国有企业人力资源现状 [摘要]国企改革的提出已有一段时间了,特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策,并从四个方面加以分析。 [关键词]国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理 21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。 入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有企业人力资源管理的现状 从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 二、国有企业人力资源管理的对策分析 综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
人力资源管理分六大模块基本知识点
人力资源管理分六大模块基本知识点 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5…薪酬福利管理；6、劳动关系管理。 一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中： ◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 ◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 ◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 ◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 ◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 ◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 ◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法 ◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二、员工招聘与配置 员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中： ◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 ◆员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 ◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 ◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。 ◆人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。
公司管理系统人力资源管理系统规章制度
公司人力资源管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 第二条适用范围：本规定适用公司全体定薪员工，即公司所有以月为单位发放薪资的从业人员。 第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章人力资源管理权限 第四条总经理确定公司的部门设置和人员编制、经理的任免去留及晋级，决定全体员工的待遇。 第五条人力资源部工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责管理公司人事档案资料。 三、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 四、负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、组织公司平时考核及年终考核工作。 七、组织公司人力资源培训工作。 八、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条部门经理提出部门人员需求计划；部门经理建议本部门职员待遇方案；总经理决定部门经理及经理以下职员的任免、考核、去留及晋降。 第三章人员需求/员工面试 第七条各部门根据工作业务发展需要，在经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行： 一、进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。
二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门经理、人力资源部经理、 总经理审批。 第八条各部门编制满后如需要增加人员，部门经理填好《人员增补申请表》后，直接报总经理审批。 第九条上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。 第十条求职人员应聘本公司，应按以下程序进行： 一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行 初试。 二、初试合格后，由人力资源部门安排与业务部门经理复试。 三、部门主管以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。 五、用人部门和人力资源部门确定某应聘人员可以录用后报总经理批准，由 人力资源部门通知应聘人员到岗。 六、人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统一存 档备查。 第四章员工报到 第十一条所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，人力资源部为新员工采集指纹信息，并以其向人力资源部报到的日期为计薪日。 第十二条报到当天所有新员工须携带：两张一寸免冠照片；身份证原件和复印件； 学历证明原件和复印件；职称证明原件和复印件； 第十三条 一、报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规 章制度。 二、办理报到手续领取员工手册和办公桌的钥匙等。 第十四条新员工办理完报到手续后，人力资源部领其到用人部门试用。由部门经理接受并安排工作； 第五章员工试用 第十五条新员工一般有二到三个月的试用期。