电信运营模式
电信运营商业模式变化的探讨
关键词：商业模式收入结构群居链服务品牌
1? 产业价值链的变化：产业链的水平分割
从整个产业价值链分析，可以将电信行业与计算机行业做一比较。计算机行业的产业价值链在20世纪80年代经历了一场变革，即从“垂直集成、封闭和私有”到“横向合作、开放和标准”过程，如图1(a)所示。从IBM一家公司包含应用软件、操作系统、硬件芯片及主机的一体化解决方案的垂直集成模式，产生了Microsoft 和Intel，以及许多的PC厂商(如DELL、国内的联想等)和应用开发商(如Lotus、国内的用友软件等)，即整个计算机行业从封闭模式走向开放，引入竞争，才有今天个人计算机的普及和应用软件的丰富。
由于电信管制，电信业基本上一直处于“垂直集成、封闭和私有”状态，最早的运营商还包含设备制造商，如过去的AT及T和原中国邮电部。产业链的横向分割是从设备制造商与电信运营商分离开始的，如：Lucent从AT&T分出，中国邮电部分离出中国电信、邮电工业总公司。1990年初的智能网技术企图将业务开发从设备制造商手中转到电信运营商手中，但由于技术等原因并不彻底。而现在的软交换就是企图将业务与应用开发转交到第三方的应用与增值业务开发商，而非仅仅是电信运营商，如图1(b)所示。软交换将智能概念进一步延伸，实现业务、控制与交换分离，打破了物理网络与用户业务间传统的紧密相关的关系，实现分布式，引入新协议，实现电信网络从“单向封闭性”向“开放性”转变。这样整个产业价值链就分成了：设备制造商、电信运营商、虚拟运营商、增值业务开发与提供商、最终用户等，为整个产业的繁荣提供了技术上的可实现性。
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2? 电信运营商间竞争的变化
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2．1? 变化之一：群居链间的竞争
从根本上讲，产业价值链分割就是最大化地利用基础网络资源，以用户需求与业务为网络演进的根本驱动力。目前单向价值链(如图2(a)所示)正在向一个围绕用户需求与业务的互动圆形价值链(如图2(b)所示)演变，未来价值链的商业运作模式有如下的变化：
·产业价值链将进一步分化与整合，运营商会有许多有特色的ISP、ICP、ASP 等合作或战略联盟。目前单个运营商间的竞争(尤其是业务单一且类同的价格战)将向以某个运营商为核心的群居链间竞争变化，如图2(c)所示。
·目前单个运营商间的价格竞争将向运营商间的竞争与合作转变，运营商在某个时期将与特定对手合作，如目前的网通与电信在固网短信方面的合作。
·与设备制造商间的合作。选择有限且认为有能力的设备制造商作为合作伙伴，进行有特色业务的开发与试点，对相关的协议进行标准化等。
电信运营商应构造以业务与服务为核心的产业群居链，形成稳定的电信生态环境，要按正常市场经济、行业秩序与游戏规则办事。在建立有效的价值链、开发新的增值业务过程中，很多是系统工程，需要政府相关部门的指导、支持和协调，如电子商务涉及到银行、商场、厂家、配送等。每一个新业务可能涉及的社会关系不一样，需要运营商积极、主动、有效地利用政府资源。
实现对消费群体细分后，消费者对电信业务的需求不可能由一个电信运营商来完成。这时的产业价值链上会有许许多多的贡献者和获利者，就像生态链中的寄生者一样。在价值链中各个参与主体间的利益冲突日益凸现(如目前出现的ICP 与运营商间的结算矛盾)的同时，相互间的依赖程度也在提高，这就是电信群居链。正因为如此，目前一些大运营商的网络运营和业务提供部门趋向分离，而将来其
业务提供部门可能会剥离成独立公司运作。
要形成以运营商为核心的群居链，就要打通用户、ISP、ICP、运营商之间的商业循环，与之相匹配的收费机制要建立起来。首先要将应用认证和接入认证分开，开辟应用业务收费渠道。处于中间的运营商，可以让使用者、应用与业务提供者都成为其用户。各环节间的合作、利润分成、管理、技术问题都需要逐步完善，从而打通产业链，形成良性的经济循环。
因此，未来运营商间的竞争绝不是现有的单枪匹马竞争，而是群居链间的竞争，是立体运动战。我国电信产业价值链正处于水平分割过程中，且向电信群居链转变。电信运营商间的竞争正从企业间竞争向战略联盟间、产业价值链间的竞争过渡。随着个人通信终端(如手机)演变成个人业务承载终端和综合支付平台，电信运营商将需要横向整合消费、娱乐、购物等行业，与其合作，让电信运营商起到群居链核心与领导地位，塑造服务品牌，利用第三方资源做大、做专，从一个高科技公司演变成一个巨型服务公司。哪个运营商先顺应这个潮流，首先与第三方应用提供商合作，谁就占据了服务品牌和商业先机。
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2．2? 变化之二：服务品牌的竞争
随着电信消费逐渐成为一种时尚消费品，品牌的作用也越来越大。运营商的品牌经营有两种：运营商名称(如中国移动、中国联通)、业务与服务品牌，而中国目前只是停留在前者。而今后业务与服务品牌的影响力和价值都要大于运营商的品牌，更远远大于其产品(如ADSL业务)。如美国P&G公司(宝洁公司)在1988年进入中国后，打造出了一系列品牌：飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，目前飘柔等品牌的知名度已远超过宝洁公司的本身。电信业务正从过去的“普遍服务”转向“个性化服务”，因此，应该在运营商大品牌下做
出多种业务与服务品牌来，一个中国移动的品牌是不足以覆盖所有的需求和服务，在进入个性化的竞争时代后，自身的服务形象定位容易产生模糊。
在短缺经济环境下，人们只要求基本电信业务(电话、电报等)就行了，可以是无差别的，不要求个性化，那时即使有品牌作用也不大。但到了过剩经济环境下，个性化、细分市场就尤为重要了，随之服务品牌作用也变大了，消费者对品牌的依赖程度在提高。事实上，目前电信业务已开始步入后一阶段，如电话的选择就很多：普通电话、IP卡、预付卡、IC卡、各种公话、手机等，而手机有GSM、CDMA、GPRS、彩信、小灵通等，且初装或初购价格、资费等都不一样。
在旧观念的指导下，电信运营商着眼于产品(业务)创新，如推出ISDN、ADSL、GPRS、WLAN、MMS等，对应有相关名称，如“一线通”等，但这是“技术品牌”或者说是“产品品牌”，而不是消费与服务品牌。仅此是远远不够的，因为它们只是产品，其差异性太少了，服务雷同，运营商间也易抄袭，忽视了对消费者接受状况的分析，忽视了品牌这个“饰物”在市场中的作用。目前运营商往往急功近利，如简单通过价格战来争取用户数，但没有差异基础上的市场份额占有率是非常脆弱的，况且价格战的杀伤力很大，杀来杀去，最后每家的收入都减少了。只有实现业务的个性化及组合，细分市场定位，如针对特定消费群推出业务，树立目标消费群认同的品牌个性与形象，并以此品牌固化其特定群体的忠诚度，才能增强竞争优势。
业务是容易抄袭的，但品牌是不容易被拿走的。品牌决定忠诚度，而业务本身没有忠诚度。服务品牌将是未来电信运营业市场竞争的焦点和制高点。
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3? 运营商收入结构的变化：从“连接”到“增值服务与分成”
因特网对用户的收费与用户访问网站的距离和其占用的带宽是基本无关的，
访问10 000km外的信息和与邻居间交换信息的代价是一样的，10／100Mbit／s 的宽带接入和64kbit／s的窄带接入的费用的量级是相当的。这一点对传统电信的计费模式产生了巨大的冲击，并提出了挑战，这种趋势也在电信网中发生了(尤其是VoIP的影响，不仅仅是分流长话业务)。
若不远的将来，通信网中距离与带宽不是什么问题，那么运营商的收入来源与依据是什么?首先分析一下运营商的收入由哪些组成，从图3中可看出运营商的可能收入来自：
·自身提供的网络连接与接入，如综合的月订购费(电话、Internet接入、游戏、信息、娱乐等)。
·? 自身提供的增值业务功能，如安全功能、企业的商业秘密和个人隐私保护的额外支付；业务质量(QoS)与差异化服务，如传送质量、等待时间、按需带宽、增值的秘书服务等；业务与服务定制，大客户(集团用户或高端个人用户)的各种通信业务与信息服务的组合与定制；账单定制，如账单按业务、用户(集团用户)、地点或时间定制处理，以及用户一站式服务和一个账单处理等。群居链中的合作分成。如：广告分成，若用户同意接收广告，可少支付连接费用，但运营商从合作方的广告中获利更多；单从一个家庭主妇的手机话费上看，是一个低档用户，但其它消费额可能就很高，如果运营商与时尚消费业合作，细分市场，针对不同的消费群提供增值服务(不一定是电信业务)，实现产业价值链的延伸，通过分成可以扩大绝对收入额，并且还方便了广大顾客，满足了其需求。这一点在中国移动和中国联通从短信增值业务的分成中可以看出端倪。
总之电信运营商收入的主要构成将从传统的“网络连接与接入”向“增值服务与群居链的合作分成”转变。
4? 结束语
今后电信运营业大有增长潜力的领域是：移动、宽带接入(有线与无线)、因特网、多媒体通信及其上丰富的、个性化的业务，以及与消费行业合作提供的增值服务。对于运营商而言目前是机遇与挑战并存，尤其是宽带接入网、移动通信网与因特网的结合，与消费行业的整合。开放横向合作比任何时候都重要，如与各行业(娱乐、消费和购物行业)、各增值业务开发商、内容提供商等的合作，利用政府资源等。价值链上每个参与者都能有所贡献，且都能获利／获益，有积极性、有再生产能力继续贡献。
电信业的竞争将日趋激烈，精确的市场细分和定位、服务品牌策划与经营、新业务的快速开展、与产业价值链相关的环节合作是电信运营商能否走出低谷、并立于不败之地的关键，如图4所示，关键在此变革过程中，电信运营商要能起到群居链的核心与领导作用。今后在电信市场上成功的运营企业，将是拥有资源整合优势，能够在产业价值链的各个环节拥有同盟军的企业，从一个高科技公司演变成一个巨型服务公司。
地方网站如何选择运营模式
地方网站如何选择运营模式
运营模式不只是盈利模式，运营模式需要考虑盈利模式。运营模式的根本是玩转“模式——资源——架构”三者关系。也就是说，经营模式就是合理利用自己的资源，确定合理的组织架构，实现盈利模式。更确切的说，架构由模式和资源所决定。 一、深入理解“模式——资源——架构” 1、理解模式 这样理解模式： √模式是解决平台价值的方法论。 √模式必须对用户有用，对客户（卖家）有效。
√模式必须包含对用户服务的方法和规范（编辑规范的一部分就是解决这样的问题）、实现服务所需要的技术产品、实现客户服务的规范及流程等。 √模式必须包含平台自身的盈利方法，即盈利模式。 因此，模式的根本就是通过提供服务实现价值。 2、理解资源 千万不要说你跟某某领导是亲戚或者你认识某某某是资源。真正的资源是这样的： √资金是资源。 √掌握的特殊的技术和运营、管理手段是资源。
√ 对生产材料环节的掌控是资源。 √特别才能的人才是资源。 √名气、信誉、影响力也是资源。 在地方网站领域，多数的创业者没钱、没人、没经验、没技术，什么也没有。而目前运作得好的那些榜样，创始人在传统商业、管理、媒体经验等都有一项或者多项专长。 3、理解架构 都说架构，架构是什么？ √架构是业务流程、管理流程、人力资源的组织形式。 √架构是模式的实现方式。
√架构是资源的组织形式。 架构，或者体系，在地方网站领域基本被忽略，被扯淡。这是地方网站执行力差的一个主要问题！ 二、如何处理三者的关系？ 我们认真分析几个具体案例，你便会明白我为何长篇累牍地对运营模式进行如此深刻的理论分析了。 案例1：百万PV的地方网站，大型行业起步的时候，应该采用事业部编制还是跨部门编制？案例2：大型地方网站组织奔驰、宝马的团购，成交达几十台，活动收费仅仅为几万元。收费方式对还是错？
阿拉巴巴经营模式分析
阿拉巴巴经营模式分析 阿里巴巴作为中国电子商务界的一个神话，从1998年创业之初就开始了它的传奇发展。它 在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。不仅仅是搭上了其创始人马云的传奇神话，它的成功更是得力于其准确的市场定位，以及前瞻性的远见。阿里巴巴在电子商务萌芽阶段就商业化地切入，并且踏实的做着自己能力能够做到的 事情。自己诚实守信并且在实际行动中致力于规范网上电子商务贸易。这一切在中国二^一- 世纪的前几年，这个中国电子商务迅速发展的阶段，成就了阿里巴巴今天的成绩。一个错误就可以造成一个失败，但一个成功必然是很多个正确的原因带来的，下面我们就来简单分析 一下阿里巴巴网站的运营模式、盈利点、成功之处以及目前和以后的发展战略。 1阿里巴巴网站的运营模式主要特点 (1)专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办 的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对 在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做 今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和 服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商 业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴 会员的各类图文并茂的产品信息库。③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公 司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的 公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息。 直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供 新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 (2)阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读， 这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网 站：英文的国际网站，面向全球商人提供专业服务；简体中文的中国网站，主要为中国大陆 市场服务；全球性的繁体中文网站，则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华裔服务；韩文的韩国网站，针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些
企业管理运营模式转变方案设计.doc
企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言： 随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】：电信行业 【问题类型】：管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联
网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点： §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟
国内外P 运营模式研究
国内外P2P 运营模式情况 这几天为了写给金融委的报告，接触了P2P领域，研究了一些相关问题。为了使这件事搞得好，我把梳理的材料告诉你们。 近年来，伴随着网络的全球化发展，P2P企业开始在国外和我国出现， P2P信贷模式也逐渐得到人们的高度关注。但是，由于P2P模式是新兴事物，目前理论界对其所进行的系统研究是十分缺乏的。 1. P2P模式简介 P2P，英文叫做Peer-to-Peer lending，即点对点信贷，或称个人对个人信贷。而P2P企业，就是从事点对点信贷中介服务的网络平台。P2P借贷，是目前正在兴起的基于互联网应用的一个相对较新的模式。建立的基本前提是，需要借贷的人群可以通过网站平台寻找到有出借能力并且愿意基于一定条件出借的人群。网络借贷中介帮助确定借贷的条款和准备好必需的法律文本。更重要的是，中介网络平台的可以帮助贷款人通过和其他贷款人一起分担一笔借款额度的方式来分散风险，也帮助借款人在充分比较的信息中选择有吸引力的利率条件。而同时，收取一定的服务费作为中介平台的回报。 目前在世界各地，诸如美国加拿大英国日本意大利、中国等都出现了一些运营模式略有不同的P2P网络信贷平台。 2.P2P是“乡村银行”价值理念的体现。 “乡村银行”小额贷款方式，是第三世界国家良好的扶贫范本。
“乡村银行”属于纯民间的带有公益性质的银行，它透过贷放50美元到100美元的小额资本，帮助农民启动能增加收入的小型项目，也促成她们创造出了一种自产自销的小商业模式。“乡村银行”不需担保，还款率高达98.8%，贷款者96%为农村贫困妇女，迄今为止，已向800万人提供了小额贷款。他开创了全球最独特的“小额贷款”“微型金融”“微型商业”等财经理念及其实践。目前“乡村银行”已被100多国仿效。 一、P2P企业的运营模式 1. 国外P2P企业的运营模式 Prosper模式。2006年，网站https://www.360docs.net/doc/8717372868.html,在美国成立并运营。prospe帮助人们更方便地相互借贷。借的人要说明自己借钱的理由和还钱的时间；贷款额最低50元。网站就帮助借贷双方找到自己的需要，实现自己的愿望，而网站靠收取手续费盈利。与普通的机构贷款对借款人过往借款历史的严格审查标准不同，Prosper出借人是根据借款人的个人经历、朋友评价和社会机构的从属关系来进行判断的。对于借款人，可以创建最高2.5万美元的借款条目，并设定一个愿意支付给出借人的最高利息率。像拍卖一样，出借人开始通过降低利息率进行竞拍，拍卖结束后，Prosper 将最低利率的出借人组合成一个简单的贷款交给借款人。Prosper 负责交易过程中的所有环节，包括贷款支付和收集符合借贷双方要求的借款人和出借人。 Prosper的收入来自借贷双方，从借款人处提取每笔借贷款的
项目的运营模式及操作方案
项目的运营模式及操作方案 目录 一、项目概述 ---——-———--——--—-—------———-- ——---———--—————-—--—-——-—--—--—-—P2 二、项目背景及宏观政策分析 -—--——-—-————-——-—--- ----——----—--——-————--—-—--P3 三、项目可行性分析报告—--———---—--———-——-—---- -—-—-——-—-——--——----—-—-—-—-P4 四、项目的运营模式及操作方案 -—--—-——-—--——-—--—-- ——--————----—-———-——-——--P4 五、品牌的规划及实施方案——--———--——-—----—-----— -—-—-——-—-—-————-————-——--P5 六、项目资源管理与计划—-——-—-———-———-------—— ——----——-———-——-—--———-—--—-—P8 七、机构规划及人员配置——---—----—-—------————— ——---——----—--——-—--—-——————P10 八、市场营销拓展方案 -—---————--————------——- ——-—-—-—---—---—--—————-———-——P14 九、产品价格定位方案—-——------———---—-——-——— -----——-—--—--———--———-——-—--—P19 十、项目的资金投入预算 --——--——--—---—-—------—— ——---—------—-----—-—--————P20 十一、项目投资收益预测及盈亏平衡分析——--——--——--——-———--—--—--—--——-—---P21 十一、项目的风险预见及规僻————--—-————-—--——- ———---—-—----—---——-——-----—-P26 十二、项目操作重难点及解决方案-----——-—--—---———----———--———---—--——-— P28 ---— 1
XXXX年转变经营模式和观念 扎实推进企业机制改革(可编辑).doc
XXXX年转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革(可编 辑) 转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革杨思松近年来在我国市场经济体制不断完善以及加入WTO等外力的推动下建筑行业已逐渐地步入了一个经济全球化的时代。 在这一大背景下国有企业传统的生产经营模式与市场不相适应的矛盾已表现得日益突出。 因此突破传统束缚实现生产经营模式的变革和创新已成为当前业界共同关注的一项重大课题。 一、行业发展已进入了重大的战略转轨期跨入世纪以来尤其是我国入世后的这段时期只要我们稍加留意就能感受到本行业的发展环境已发生了许多深刻的变化。 这种变化从竞争主体、市场需求以及行业管理体制等不同的层面反映出来其中突出反映在以下三个方面：（一）竞争主体多元化的格局正在形成近年来在我国建筑行业市场上竞争主体已形成了多元化的发展格局。 这种多元化格局从竞争主体的企业体制、发展模式、市场定位等多方面表现出来。 首先纵观当前我国建筑行业市场的竞争主体在体制上除了国有建筑企业外诸名民营、合伙人、股份制、中外合资、境外独资等不同投资主体和产权制度的企业已如雨后春笋般地涌现出来不仅已占有
了相当的比重并有进一步扩大的趋势。 这就完全打破了国有企业“一统天下”的传统局面形成了“百花齐放百家争鸣”的发展新格局其次随着行业环境的变化不少企业都在重新思考自身的发展定位从而形成了企业发展模式上的多元化取向：综合专业建筑公司、工程咨询公司、工程公司等等。 各种对企业发展取向的理性思考和探索正在改变着以往业务竞争单一化的格局形成了层面不同业务宽度不等的多元市场竞争。 第三入世后行业市场一体化进程全面提速当按条、块分割的传统市场格局被打破后在原本封闭的特定市场上参与竞争的企业变得日益繁杂了。 此外为开拓新市场一些企业还创造出了不少跨地域联合发展的新模式从而形成了一批经嫁接变异而来的混合市场主体这就使得市场竞争主体变得更为复杂多样。 （二）市场需求多样化的趋势正在成长随着我国经济的发展和社会的进步建筑作为一种商品其差异化、个性化的需求特征日益突显引起了市场供求双方的广泛关注这就对建筑技术的特色化和专业化提出了更高的要求。 另外我国的建筑市场如今建设投资已出现了多元化的发展趋势：政府投资、国有企业投资以及民营企业、上市公司、境外企业、跨国公司、国际组织投资等等。 建设投资的多元化直接摧生了市场的需求多样化：有着不同消费习俗和文化背景的业主对技术服务有着自己独特的消费追求和运作
银行经营模式转型高质量
F银行经营模式转型 一、F银行发展历史及经营模式现状 1、F银行发展历史 F银行是1993年6月根据国家金融体制改革的需要，由原隶属于人民银行、 工商银行、建设银行、中国银行等9家局级单位的39家城市信用社组建成的F 市城市合作信用社中心社，成立之初的各家信用社独立核算，中心社合计存款余额为7亿元，贷款余额合计为5亿元，当年盈利380万元，存款总量在全市排名第二位；1995年10月根据政府需要更名为F城市信用合作社联合社，截止1995年底存款余额为16亿元，比1993年底增加了9亿元：各项贷款余额为11亿元，增加了6亿元，；1997年2月在信用社基础上成立城市合作银行，进行机构调整,对原来独立核算的33家信用社进行了资产重组,由总行统一管理 和支配各项业务，业务审批手续环节增加，当年亏损0.5亿元。1998年6月更名为F市商业银行，到1999年累计亏损达1.8亿元，而到2000年底，F市商 行存款余额只为18亿元，比1995年只增加1.6亿元，平均每年增长0.3亿元、贷款余额为12.5亿元，比1995年增加1．4亿元，平均每年增长0.28亿元, 累计亏损达3亿元，连续四年存款保持徘徊不前，各项经营指标开始下降，开始出现亏损，经营困难。这五年间，F市商行存款增量仅为1.6亿元。截止2008 年存款余额为68亿，贷款余额为37亿元，各项指标均在当地排名倒数第一，员工收入在同行最低，经营举步维艰，于是开始新的经营转型探索之路。通过一系列的转变，F银行营业机构调整为50个，支行10家调整为5家支行，总行机关部门调整为16个，干部精简两百多人，重新调整了组织机构设置，制定了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。新的组织机构如图2.1所示。 截止到2010年底各项存款余额达到了152.8亿元，是成立之初1993年的 21.8倍，各项贷款余额达到了84亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年间累计实现利润达3．4亿元，比前15年的利润总和还多1．2亿元。截止 2010年末总股本达到204,550万元，比2008年末增长198%；各项存款余额153 亿元，比2008年末增长169%，占当地各项存款的16.48%；各项贷款余额84.1 亿元，较2008年末增长190%，占当地贷款的22.55%；利润比2008年增加了两倍，上缴税费相比2008年增长了203.22%，实现了“一年翻一番”的历史性突破。各项业务指标的大幅提升，使银行“三年翻一番”目标提前一年实现。为了更好地发展，实现跨区域经营，又于2011年6月11日正式更名为F银行，经过一年的发展，截止2011年底存款达到163亿元，比2008年增长139%,贷款突破百亿元，各项指标都有了突破性的提高。 2011年7月，银行排名上升到全球前1000家银行排名中的第916位。国 内共有111家银行上榜，F银行位列103位，其中本省城商行仅有4家银行上榜。
经营模式
婚介公司的经营模式 当前婚介市场上存在如下几种经营模式： 一、传统的“包桌”模式 所谓“包桌”的经营模式，是传统婚介遗留下来的一种作坊式小规模运作方法。一般由几个婚介师共同来组建一个工作室。发起者选择合适的地段租赁一处办公场所，再把一个办公场所划分成几个工作区域，分租给若干个体的婚介师，相当于让个人承包了某个办公桌，大家共同出资打广告，做推广。发起者除了收取分租工作区的差价外，看具体提供服务的多少，也可以适当收取一定的管理费用。 这种“包桌”的方式相对比较简单，起步门槛非常低，婚介师自带资源，个人的工作时间也比较自由，灵活性大。但因为经营场所和规模所限，一般收费不高，多以几百元的会费居多。针对的人员层次不高，一般以流动人口及低收入群体为主。没有自己的网站，甚至部分投资者没有到相关部门办理相关证件手续。为了降低成本，广告推广多选择在一些生活服务类周刊的小版面中。 二、联谊会形式的活动组织 这一类公司的经营模式，更像是由活动组办机构和婚介机构的结合体，盈利的方式主要是靠收取活动费用。比如每周固定的一个时间办几场单身舞会，单身男女的聚餐会，或者组织单身男女短程的出游等。除了给单身男女提供结识的机会，也有的机构会让婚介师在活动中牵线搭桥，当然，这也是要额外收取相应的服务费用的。 这类机构一般有一部分数量相当固定的会员，几乎定期都会参加公司举办的活动。但每次活动之前，也需要做一定的宣传，来吸引更多的新面孔。除了周刊类杂志上的豆腐块广告，现在很多机构都看到了网络宣传的力度更大。有些机构甚至自己办一个单身男女的网上社团，把历次活动的介绍和部分活动照片刊登上去，达到很好的宣传效果。当然，经常到网上一些大型单身交友社区去发布活动信息，也是个不错的宣传方式。 三、婚恋交友网站 目前，国内的婚恋网站主要有三种较为主流的运营模式： 一是心灵匹配模式，即用户在注册前，首先要通过100多道专业心理测试题的测验，明确自己的婚恋属性，然后再寻找到同自己匹配的婚恋交友人群。 二是搜索平台模式，即以免费婚恋交友平台为基础，推出一系列提高婚恋交友成功率的增值服务。 三是“搜索+约见”的传统模式，比如电话红娘，帮会员进行包装，并代为询问双方不方便直接问相亲对象的问题以及进行反馈。 凭借第一种模式，到目前为止一线网站已经实现年收入7000万~8000万元，盈利约2000万~3000万元。
专业及产业链型集团运作模式(理论体系)
专业及产业链型集团运作模式（理论体系） 专业及产业链型集团运作模式是指针对各个子公司、子集团、业务板块在业务等方面的专业性和差异性，集团总部通过专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合等，实现子公司、子集团、业务板块的专业化运营、一体化协同。 母公司自身可进行多元化投资，但是更多的是从文化、哲学、战略模式、发展原动力等方面为子公司提供专业化能力打造的建议，赋予子公司更宽泛的能力和空间，激发子公司专业化能力追求、专业化文化的缔造，促使子公司管得更好。在这个过程中，集团公司强调尊重子公司的专业性运作、专业化管理、个性化文化，促使子公司专业化能力的提升。 图1：专业及产业链型模式下的集团管控 进行专业化的投资，就是将发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分
公司、乃至加盟公司复制出去；差异化管控，是针对不同的业务特征、组织形式等进行差异化的管控，实现最佳管控模式匹配；能力化运作，是以主运作逻辑促进产业链交易体系、产业链运作高度的提升，实现产业链横向竞争力的提升；板块化整合，是通过板块经营把创新成本以最快的时间实现规模化的摊薄，体现出集团规模优势、巨大的协同效应和网络效应、资金集中效应；一体化协同，是通过专业化能力构建，将运营模式进行有效抽离、并对复制过程进行有效控制，实现一体化业务等协同。 图2：专业及产业链型集团运作模式的五维度分析专业及产业链型集团运作模式的五维度分析： 一是模式定位。集团总部定位于差异化设计，针对不同子公司、业务板块的特征，进行其具体集团运作模式的差异化设计，以实现最佳匹配；子公司和业务板块则定位于专业化运营，通过专业化能力构建，实现以最专业的能力做最专业的事。 二是模式路径。母公司主要通过构建专业化的运作体系和搭建专业化的运作
电子商务运营模式分析
电子商务运营模式分析一、电子商务运营模式简介 A是Agents代理商；B是Business，即企业；C是Customer，即客户。 二、运营模式对比分析
三、历年交易额度报告 下表是从2005年——2009年三种电子商务交易额的报告：
四、综合分析 现今电子商务流行B2C和C2C两种模式。通过对当当网和淘宝网的分析，不难发现，B2C和C2C这两种模式各有优缺点，具有很强的互补性。从发展趋势来看，伴随而来的将是一种全新的电子商务运营模式，一个跨模式的全方位电子商务平台很快就会诞生；融合B2C 和C2C，不仅可能，而且将是未来电子商务发展的必然趋势。 从目前来看，人们对各行业的专业性要求越来越高，B2C细分网站，一般竞争比较小，更容易获得成功。以点破面，可进可退。B2C中的垂直商店将是一大发展趋势。尤其对于依附第三方平台的网商来说，发展独立B2C迫在眉睫。B2C网络商城将逐渐超越传统市场和国内最大的C2C淘宝网也有向B2C发展的趋势来看，整个B2C行业的发展前景非常良好。 随着互联网的拓展延伸，电子商务越来越受消费者的青睐，电子商务发展预计的五个趋势： 第一，电子商务的深度将进一步拓展。目前受限于技术创新和应用水平，企业发展电子商务仍处于起步阶段。随着这两方面水平的提高以及其它相关技术的发展，电子商务将向纵深挺进，新一代的电子商务将浮出水面，取代目前简单地依托“网站＋电子邮件"的方式。电子商务企业将从网上商店和门户的初级形态，过渡到将企业的核心业务流程、客户关系管理等都延伸到Internet上，使产品和服务更贴近用户需求。互动、实时成为企业信息交流的共同特点，网络成为企业资源计划、客户关系管理及供应链管理的中枢神经。企业将创建、形成新的价值链，把新老上下游利益相关者联合起来，形成更高效的战略联盟，共同谋求更大的利益。 第二，中国电子商务将面临严峻挑战。电子商务是国际贸易发展的必然趋势，随着国际电子商务环境的规范和完善，中国电子商务企业必然走向世界，这也是进一步扩大对外经贸合作和适应经济全球化、提升中国企业国际竞争力的需要。而随着中国加入WTO，国外的电子商务企业也将渗透到国内，对中国电子商务构成严峻挑战。
(整理)从经营到精营---企业运营模式的转变.
从经营到精营---企业运营模式的转变 企业经营解决提企业的发展方向，战略问题，当大家者在管理层面解决问题的时候，谁能够站在经营层面解决就会高人一筹，但是如果大家都在经营层面的时候，怎样才能比别人领先一步呢？ 那就要由一般的“经营”提升到“精营”，也就是说你的经营模式，经营策略比别人要精到、更高明。 所谓的“精”就是精湛，精心，对于企业的运营模式来讲，经营包括六个面，但要由经营做到精营，六个面差一个都不行。只有丝丝入扣，才能芝麻开门。 客户—获得价值 价廉物美的商品是老百姓最关注的问题，沃尔玛喊出“天天平价，始终如一”的口号，并在经营过程中将平价进行到底。到沃尔玛去购物，你可以看到某些同牌子的商品，沃尔玛的标价要比同行的低。顾客购买到有所值的物品就会满意，而顾客的满意就是对企业最好的肯定。 另外，“一站式”购物也是沃尔玛想客户所想的一个体现。沃尔玛购物广场的商品品种齐全，货架上琳琅满目，从家庭所需的生活用品如服装、药品、家电等，到汽车配件、小型游艇等等，应有尽有。在这里，消费者可以一次性买到自己所需的物品。同时，沃尔玛还设立了休闲娱乐场地，让客户在购买的同时体验到快乐。此外，沃尔玛还提供其他的特色服务。例如在深圳的山姆会员店，在高达12000平方米的营业面积中，设立了400个免费停车位，顾客可以享受免费停车的服务待遇。这一系列的服务，就是为了让客户觉得来这里比其他地方更方便，更有价值。 企业的价值在于客户，客户对产品满意了、对服务满意了，也就给企业带来了效益。但是，我们会发现，企业做到完美是不大可能的，沃尔玛在保证了物美价廉的同时，对供应商的和谐成为它的一个新的课题。 社会—促进和谐 自汶川大地震发生后，许多地方和众多人民群众遭受灾害，大量的交通、通信、输电等基础设施受到了损害。在这个非常时刻，中国人寿所属的“国寿慈善基金会”为在地震灾害中失去父母的孤儿提供了成长到18岁的基本生活保障，解决孤儿生活问题。同时，中国人寿向参与抗震救灾工作的公安干警、卫生系统医疗救护人员、地震救援队员、新闻工作者及检察干
产业研究院运营模式选择方案
一、政府主导，基于科研院所筹建产业研究院 简要说明：由政府主导，在相关产业资源基础上，依托XZ的科研院所力量，发挥现有政府支持建立的产业公共技术平台的有效力量，整合资源，有机协作。根据项目的具体情况，可采用课题制或项目负责制，力争通过3－5年的发展，把产研院建设成为技术研发、成果转化、科研协作、人才培养以及对外交流与合作平台。 优点：政府主导，筹建迅速；可以给予相关政策扶持以及人才引进政策倾斜。 缺点：容易产生机制束缚；不利于整合产业力量，成果转化效果不明显；产业发展潜力不明。 二、政府引导，基于产业资源筹建产业研究院 简要说明：有政府相关部门牵头，将产业研究院定位于相关产业资源的战略合作联盟。由区域内多家较为领先的相关企业组建而成，其使命有二：一是为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果，减少重复研究造成的浪费；二是形成产业集聚，增加相关产业链上下游企业的数量，同时增强企业之间的协作。 优点：研究院组织相对比较开放，有利于扩大影响；机制较为灵活；缺点：产业研究院各个子研究所之间关系相对松散，缺乏纽带，需要在筹建之初设计好运行规则并有专门人才协调组织。 三、政企合作，基于龙头企业筹建产业研究院 简要说明：通过政企合作，创新体制和机制，建立政府与产业龙头企业为基础的产业研究院，将研究院打造成集技术、资本、人才、管理、
环境等多种功能为一体的、综合型的产业研究载体。更为重要的是，依托龙头企业，研究院可以建立投融资体系，促进技术与资本的有机结合，如设立产业基金、设立创投公司、设立担保公司，以研究院作为主体，运作政府资源和龙头企业的产业资源，通过对相关研究项目的培育、参股等方式，形成研究院的良性运作和可持续发展。 优点：产权清晰；产学研结合紧密；后续发展潜力巨大； 缺点：需要强大的政策支持；需要有长远的设计目标；短期效应不明显。
经营模式分析报告
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
转换经营模式 调整经营思路 实现扭亏为盈-1
转换经营模式调整经营思路实现扭亏为盈 目前，**公司还没有摆脱亏损的局面，未给集团公司带来投资回报和直接的经济利益。其原因是多方面的。主观上来讲，员工服务意识跟不上市场的需要，经营不灵活是内因；客观上来讲，国有体制和维修市场的不规范导致经营困难。修理厂作为服务性的行业，需要优质的服务和良好的质量，但更需要规范的市场环境，而这些恰好是国有企业所要面临的最大问题。同时，作为国有老厂管理成本高也是导致企业经营困难的一个方面。 过去的2010年，**公司深入贯彻落实科学发展观，积极稳步推进经营模式的转变，发挥优势，放弃劣势，优化配置，进一步融入市场经济，主动出击，培育并占领新的市场，企业的经营结构得以进一步改革，企业经营前景趋于向好，生产经营情况有所好转。 2011年，**公司正在和打算要作好以下几个方面的工作： 1、加快经营发展方式转变与资源整合力度 一是重点抓住服务站品牌资源，对优势资源集中经营管理。继续加强对三个服务站承包经营后的监管和引导，促进其业务不断发展，经营效果持续好转，职工收入不断提高。二是进一步加强事故车维修业务的提升。2010年的事故车修理发展较好，无论是业务量还是收入都有较大幅度的提高，2011年还需加大力度，加强和保险公司的合作，使之成为我司重要的业务增长点。三是进一步加强和客运分公司的合作，充分利用客运公司的车辆资源，互惠互利，把车辆二级维护的安全和经济效益价值最大化。四是加强**修理厂经营管理，发挥
其在**市场的地理优势。整合当地资源，合作建成一条车辆检测线，使之成为我司又一个经济增长点。 2、勇于创新，立足**地区，向**渗透。通过合作经营****客车修理厂这一经营平台，在提升我司维修客车的业务量的同时为我司维修业务向**渗透积累经验，创造条件。 3、进一步作好汽车配件的销售工作。以**专卖配件为重点，发展壮大经营网点，提高市场覆盖率，实现经营规模效益。同时，加大对修理厂场内修车配件销售的监管力度，对进场维修的车辆正确引导其合理消费。用好、用透厂家的三包政策，在保障用户利益的同时，实现我司自身效益的最大化。 4、加强领导班子建设，结合正在开展的党内创先争优活动，创建“五个好”领导班子，团结协作，严格贯彻执行集团公司各项政策；加强人才队伍建设，引入维修技工、配件销售人员等人才。 5、积极推动集团公司与*******专卖公司在**成立合资公司的工作，力争取得突破。 汽车后市场在我国仍然是朝阳行业，而作为后市场之一的汽车修理仍具有良好的发展前景。修理公司目前的困境只是在于还没有很好地利用好既有的资源和平台，机制的转换还在逐步推行，在集团公司的关心支持下，团结务实的**公司党政工领导班子一定能够带领修理公司实现扭亏为盈，把**公司建成一家具有可持续发展和较强盈利能力的综合性维修企业，为集团公司圆满实现“5年内再造一个**集团”的宏伟目标做出应有的贡献。
京东商城运营模式研究
京东商城运营模式研究 ——李超（中国传媒大学MBA2010级） 摘要：本文从介绍京东商城入手，展示了我国电子商务专业网站的现状，分析了京东商城的运营模式，并提出了一些建设性意见。 关键词：京东商城；模式； 一、京东商城是什么？ 1998年6月18日，刘强东在北京市中关村创办了京东公司。早期代理销售光磁产品，并快速发展成为全国最具影响力的光磁产品代理商。2004年1月，京东公司进入电子商务领域，创办“京东多媒体网”。2007年6月，京东启用全新域名并改版，自此，大家所熟悉的京东商城正式诞生。6年来，京东商城以每年200%的速度迅猛发展，从一家年销售1000万的电子商务企业到2010年成为目前中国最大的网络零售商，也是我国首家销售额突破100亿的电子商务企业。 据统计，京东商城目前拥有2000余万注册用户，1200多家供应商，在线销售图书音像、家用电器、手机数码、电脑及配件、家居百货、服饰鞋帽、个护化妆、礼品箱包、运动健康、母婴玩具、食品饮料、机票充值等12大类、数万个品牌、70余万种商品，日订单处理量超过15万，网站日均浏览量超过3500万人次。当下，京东商城已占据国内B2C网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。 二、京东商城的运营模式是怎样的？ B2C网络零售的王者为什么是京东？为什么不是当当网、卓越网、淘宝网、1号店、新蛋网，或者新浪商城？ 俗话说，有地图者不迷路。延展到企业运营中来，就可以说：有模式者不盲目。企业间的竞争也是有模式可循的，但模无定式。有效的模式建立在对企业内、外部资源的统筹把握和优化配置上，模式的创新已成为当今企业竞争制胜的关键所在。有效的模式能够实现比竞争对手更快速的感知环境变化、价值流动，亦能帮助企业更准确地看到清
谈券商经纪业务模式的转型思路
谈券商经纪业务模式的转型思路 内容摘要:形成于政府政策和行业壁垒保护下的我国券商经纪业务经营模式不仅自身存在很多问题,而且在新形势下还面临诸多挑战,从而使我国券商经营步履维艰,并陷入连续几年行业整体亏损的极端困境。因此,券商要走出经营困境,必须积极对现有的经纪业务经营模式进行转型与创新的对策 关键词:经纪业务经营模式转型与创新 证券经纪业务是我国券商的主要业务,也是我国券商的核心收入来源。据统计,2001—2004年经纪业务收入(包括佣金收入和息差收入)占券商总收入的比重分别是62%、59%、82%、90%。因此,券商经纪业务经营模式的构建是否科学、合理,是否与其经营环境相适应,关系到券商盈利的高低甚至关系到其生死存亡。 然而,对于我国来说,券商在长期的政府政策保护和行业垄断下形成的经纪业务经营模式存在很多问题,而且在新形势下还面临诸多挑战,从而使得我国券商经营步履维艰,并陷入连续几年行业整体亏损的极端困境。因此,分析我国券商经纪业务经营模式存在的问题、面临的挑战及其如何转型与创新是目前我国证券业急需解决的重要课题。 我国券商经纪业务经营模式存在的问题 我国券商经纪业务模式总的来说是一种营业部模式,有的学者也把此叫做通道模式。之所以说是一种营业部模式,是因为其经纪业务主要是通过证券营业部进行的;之所以又叫做通道模式,是因为我国券商的经纪业务主
要是为投资者提供交易通道。然而这种模式是在长期的政府政策保护和行业垄断下形成的,其问题如果说是在过去高度垄断、政府倍加呵护的环境下有所掩盖的话,则在证券市场日益市场化、国际化、金融混业经营的形势下,暴露无遗,其主要表现在: 粗放式经营,成本高 在过去的高佣金政策和行业壁垒的保护下,证券公司只要能够开设代理证券买卖的证券营业部,就能为其带来丰厚的利润。因此,券商增加收入和利润的主要手段就是靠广设营业网点。在这样一种经营理念下,券商的营业网点越来越多。 到2004年,我国券商的证券营业部达到 3700多家,营业网点的增加必然增加人员、硬件、管理等相关要素的投入,从而导致经营成本的提高。据业内人士估计,我国平均每家营业部的年费用支出约550万元。 依靠政策生存,自生能力弱 券商经纪业务从理论和西方投资银行的实践来看,主要可分为三类:一是代理买卖业务,即收取佣金;二是为客户提供与其交易相关的投资咨询业务,即收取服务费用;三是为客户提供高层次的代客理财服务和资产管理服务,即收取服务费用。 我国券商目前从事的经纪业务主要是低层次的代理买卖业务,经纪业务收入主要是佣金收入,因而券商经纪业务模式又称为佣金模式。这种代理买卖业务又叫通道业务,即券商为客户提供买卖通道而进行的业务。在过去由于严格的行业准入制度,这种通道是政府给予的,是一种垄断资源,券商仅靠这种垄断资源就能获高额垄断利润,他们不必、也没有自主性去开拓
地方网站如何选择运营模式
运营模式不只是盈利模式，运营模式需要考虑盈利模式。运营模式的根本是玩转“模式——资源——架构”三者关系。也就是说，经营模式就是合理利用自己的资源，确定合理的组织架构，实现盈利模式。更确切的说，架构由模式和资源所决定。 一、深入理解“模式——资源——架构” 1、理解模式 这样理解模式： √模式是解决平台价值的方法论。 √模式必须对用户有用，对客户（卖家）有效。 √模式必须包含对用户服务的方法和规范（编辑规范的一部分就是解决这样的问题）、实现服务所需要的技术产品、实现客户服务的规范及流程等。 √模式必须包含平台自身的盈利方法，即盈利模式。 因此，模式的根本就是通过提供服务实现价值。 2、理解资源 千万不要说你跟某某领导是亲戚或者你认识某某某是资源。真正的资源是这样的： √资金是资源。 √掌握的特殊的技术和运营、管理手段是资源。
√ 对生产材料环节的掌控是资源。 √特别才能的人才是资源。 √名气、信誉、影响力也是资源。 在地方网站领域，多数的创业者没钱、没人、没经验、没技术，什么也没有。而目前运作得好的那些榜样，创始人在传统商业、管理、媒体经验等都有一项或者多项专长。 3、理解架构 都说架构，架构是什么？ √架构是业务流程、管理流程、人力资源的组织形式。 √架构是模式的实现方式。 √架构是资源的组织形式。 架构，或者体系，在地方网站领域基本被忽略，被扯淡。这是地方网站执行力差的一个主要问题！ 二、如何处理三者的关系？ 我们认真分析几个具体案例，你便会明白我为何长篇累牍地对运营模式进行如此深刻的理论分析了。 案例1：百万PV的地方网站，大型行业起步的时候，应该采用事业部编制还是跨部门编制？
京东商城运营模式研究
京东商城运营模式研究 —— 摘要：本文从介绍京东商城入手，展示了我国电子商务专业网站的现状，分析了京东商城的运营模式，并提出了一些建设性意见。 关键词：京东商城；模式； 一、京东商城是什么？ 1998年6月18日，刘强东在北京市中关村创办了京东公司。早期代理销售光磁产品，并快速发展成为全国最具影响力的光磁产品代理商。2004年1月，京东公司进入电子商务领域，创办“京东多媒体网”。2007年6月，京东启用全新域名并改版，自此，大家所熟悉的京东商城正式诞生。6年来，京东商城以每年200%的速度迅猛发展，从一家年销售1000万的电子商务企业到2010年成为目前中国最大的网络零售商，也是我国首家销售额突破100亿的电子商务企业。 据统计，京东商城目前拥有2000余万注册用户，1200多家供应商，在线销售图书音像、家用电器、手机数码、电脑及配件、家居百货、服饰鞋帽、个护化妆、礼品箱包、运动健康、母婴玩具、食品饮料、机票充值等12大类、数万个品牌、70余万种商品，日订单处理量超过15万，网站日均浏览量超过3500万人次。当下，京东商城已占据国内B2C网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。 二、京东商城的运营模式是怎样的？ B2C网络零售的王者为什么是京东？为什么不是当当网、卓越网、淘宝网、1号店、新蛋网，或者新浪商城？ 俗话说，有地图者不迷路。延展到企业运营中来，就可以说：有模式者不盲目。企业间的竞争也是有模式可循的，但模无定式。有效的模式建立在对企业内、外部资源的统筹把握和优化配置上，模式的创新已成为当今企业竞争制胜的关键所在。有效的模式能够实现比竞争对手更快速的感知环境变化、价值流动，亦能帮助企业更准确地看到清晰的企业远景发展。
区域性科技金融服务平台构建及运行模式分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/8717372868.html, 区域性科技金融服务平台构建及运行模式分析 作者：李崇焕 来源：《经济视野》2015年第01期 【摘要】科技金融体系指的是在科技金融的环境中，由科技金融的需求方、供给方、中 介机构和生态环境，以及政府等构成要素组合而成的综合体系。科技金融体系在我国的经济发展中占据重要地位。本文在简述区域性科技金融服务平台的定义及其构成要素的基础上，详细分析了区域性科技金融服务平台的构建原则和功能定位，进而构建出一个基础为信用平台、主体为投融资平台、组成部分为中介平台及信用担保平台的区域性科技金融服务平台的模型，同时对其运行的两种模式进行详细讲解，为科技金融企业的融资提供较好的服务平台。 【关键词】区域性科技金融服务平台运行模式 1、前言 科技金融的的定义一直以来备受争议，在诸多的定义类别中，人们普遍认可的定义为：科技金融是促进企业的科技开发和高新技术创新，由诸多金融工具、制度、政策和服务等的创新安排的，可向科学和技术创新企业及其活动等提供金融类支持的一种体系，其参与主体为政府、市场、企业和中介机构等。它也是推动科技创新及科技型企业不断发展的金融活动。我国关于科技金融的研究还处于初级阶段，目前只对企业的创业投资中引导基金，进行信用担保、金融租赁和科技型企业的股权设计等进行简单的研究。将来我国会在促进金融创新和科技创新紧密结合方面加倍努力，以应对全球性的金融危机。同时需鼓励高新科技金融企业提高自身的自主创新能力，降低企业的金融类风险，以实现区域经济的稳定、健康发展，为创建创新型的国家打下经济基础。 2、区域性科技金融服务平台的简述 2.1 区域性科技金融服务平台的定义 自参与科技金融的主体角度看，科技金融体系指的是在科技金融的环境中，由科技金融的需求方、供给方、中介机构和生态环境，以及政府等构成要素组合而成的综合体。区域性科技金融服务平台指的是将区域经济作为基础，直接由区域政府引导并组建的，包括银行、企业、风险投资机构、担保公司和融资中介服务机等诸多要素的集合体。区域性科技金融服务平台能本区域中的科技型企业直接提供技术支持、资金融通和信用担保及融资等系统化的专业融资服务，从而帮助科技型企业解决融资难题，降低企业的金融类风险，以实现区域经济的稳定、健康发展。