管理学原理知识点总结

第一章：管理概念

管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完

成既定的组织目标的过程。

管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。主要工作是促进他人做好工作而不是事

必躬亲地工作。

管理者的技能： 1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。 2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。 3.概念技能：在洞察既定环

境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。

不同层次管理者技能的差别：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。

第二章：管理思想的发展

泰勒的科学管理制度的主要内容： 1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率， 2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。 3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。

管理制度： 1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。 2.在工资制度上采用差别计件工资制。 3.对工人进行科学的选择，培训和提高。 4.制定科学的工艺规程，并

用文件形式固定下来以便推广。 5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。 6.实施职能工长制。7.进行例外管理。

霍桑实验的结论： 1.企业的职工是“社会人”。2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望

和提高工人的士气。 3.企业中存在"非正事组织“。 4.企业应采用新型的领导方法。

第三章：管理环境

管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境（O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件（S，W)

外部一般环境包括：政治环境（P)，经济环境（E），社会环境（S），技术环境（T），自然环境（N）

外部任务环境包括：竞争者，顾客（或卖房，服务对象），供应商，政府主管部门，社会特

殊利益代表组织。

第四章：决策

科学决策的原则：满意原则

科学决策的过程：

决策树：

不确定型决策方法： 1.保守型（悲观原则，极大极小原则） 2.进取型（乐观原则，极大极大

原则）3.稳妥型（最小后悔值法，遗憾原则）

题目有：后悔值，决策树

第五章：计划

计划的内容及要素：前提，目标（what)，目的(why) ，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much ，应变措施.5W2H

计划的制定过程：明确目标或任务明确计划前提条件制定战略或行动方案落实人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施

目标管理（彼得。德鲁克）基本思想：1，以目标为中心， 2.强调系统管理 3.重视人的因素

目标管理的特点：

计划的作用： 1.指明方向，增进协调（减少模糊性），2.预见变化，防范于未然（减少不确定性）3.提高效率（减少重叠性和浪费性活动） 4.便于控制

第六章，组织

职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产，财务，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

职能部门化的优点：1. 符合专业化原则，可提高工作效。 2.由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利

于维护组织的统一性。 3.各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的

培训、相互交流、从而技术水平的提高 4.部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术

职能，有利于降低管理难度

缺点：1. 不利于指导企业产品结构的调整。 2. 部门管理人员只熟悉相对较窄的技术职能，不利于培养高级管理人才。 3. 各部门管理层的本位主义，使之只考虑局部利益，从而影响组织整体目标的实现。

产品部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：1. 能是企业将多元化经营和专业化经营结合起来，既提高经营的稳定性，又提高生产效率。2. 有利于企业及时调整生产方向， 3. 有利于促进企业的内部竞争， 4. 有利于高层管理

人才的培养。

缺点：1. 需要较多的综合性管理人才。 2. 各产品部门主观可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。 3. 每个产品部门都有自己的财务，营销，采购，生产等专业人员，造成

资源浪费和管理成本的上升。

组织的层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数

管理幅度：一名管理者直接管辖的下属人员的数量。

组织层次和管理幅度的关系：在组织规模已确定的情况下，组织层次与管理幅度具有互动性，

即与管理幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层次就越少。

两种基本的组织结构形态：扁平型结构，含义：指组织规模已定、管理幅度较大、组织层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息沟通和传递速度快，信息的失真

度较低；上级对下级的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性；缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度.

锥形结构：优点：组织层次多，管理幅度小，主管能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更

多的提升机会；缺点：影响信息的传递速度，信息失真度可能较大；增加高层主管与

基层管理者的沟通和协调的成本；增加管理工作复杂性。

影响管理幅度的因素：1）工作能力。2）工作内容和性质：主管所处的管理层次，下属的工

作内容的相似性，计划的完善程度，主管所承担的非管理事务。3）工作条件。4）工作环境权力：指一个人影响决策的能力

直线职权：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系

参谋职权:指组织成员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。

职能职权:某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的

权力，这是一种有限的权力——允许他们在一定职能范围内按照一定的程度和制度行使的某

种职权

集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

集权的优点： 1 保证组织总体政策的统一性.2.保证决策执行的速率。 3.减少因信息传递失误

所造成的损失，便于控制。

缺点：1 降低决策的质量，2，降低组织的适应能力，3，降低组织成员的工作热情。4.致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。

分权：决策权在组织系统中较低管理层次上的分散

分权的优点：1有利于激发下属的工作热情和培养优秀管理人才 2. 提高组织的适应能力

影响集权与分权的主要因素：主观因素：组织首脑的个性、爱好、能力等

客观因素（更为决定性作用）组织的规模。职责或决策的重要性、下级管理人员的素质；控制技术的发展程度、外部环境的影响（如政府对各类组织的控制程度

直线-职能结构：在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，

以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

事业部制（分部型结构）：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，

在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。主要适用于组织规模很大、业务范围广或市场区域大的组织。

矩阵型结构：创造了双重指挥链，两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年

度评价等决策的责权留给职能经理。

第七章，领导

领导者和管理者的区别与联系： 1.一个人可能既是管理者，也是领导者，也可能两者是相分

离的；2.在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者，但并不等于说所有的领导者都处于

管理岗位上。

勒温理论：从领导者如何运用职权的角度,分为：专制作风（专权型领导），民主作风（民主

型领导）。放任自流作风（放任型领导）：将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流

的领导方式，实行的是无政府管理

管理方格图理论：

乡村俱乐部式（ 1.9）：贫乏式（ 1.1），中间式（ 5.5），任务式（血汗工厂型）（9.1），团队式（协作型）（9.9）

权变理论之费特勒模型：费特勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其

是否与所处环境相适应，他提出了：三种环境因素，两种领导方式，八种情景类型。

三种环境因素：1。领导者与下属之间的相互关系。领导者得到被领导者拥护和支持的程度5.职位权力。组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。 3.任务结构。下属所从事的工作或任

务的明确性

两种领导方式：1、工作任务型领导（低LPC型）。A对同事的评价大多使用敌意的词语，b比较注重工作任务的完成。 2.人际关系型领导（高LPC型）a对同事的评价大多使用善意的词语，

B比较注重人际关系。

费特勒模型认为：当领导环境为有利和不利时，采用低LPC的领导方式比较有效，而领导环境为中等有利时，采用高LPC型领导方式比较有效

应变领导模式理论（领导生命周期理论）：也叫赫塞-布兰查德的情景领导理论。该理论依

据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。该理论提出了：四种成熟程度（两个要素： 1.任务或工作成熟度， 2.心里成熟度。四种类型：不成熟（M1），都低，稍成熟（M2），任低，心高，较成熟（M3），任高，心低，成熟（M4），都搞。四种领导风格： 1.命令式（高工作-低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 2.说服式（高工作-高关系）：领导既给下属一定的指导，又注意保护和激励下属的积极性。 3.参与式（低工作-高关系）：参与决策，着重给下属以支持及内部的协调沟通。 4.授权式（低工作-低关系），不加指点，由下属独立自主地开展工作，完成任务。

第八章，沟通

沟通：信息从发送者到接受者的传递过程。是意义的传递和理解。

良好的沟通应该是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发送的信息完全一致

纵向沟通：上行（由下而上的沟通）和下行（又上而下的沟通）指令性和权

威性

正式沟通横向沟通（平行沟通）主动性和民主性

斜向沟通（不同系统又不同层次的人员之间的沟通），协商行和主动性

非正式沟通：小道消息。形式：单线式，流言式，偶然式，集束式

非正式沟通特点： 1.信息交流速度较快，效率较高 2.信息比较准确。 3.可以满足员工的安全，社交和尊重等需要。 4.有一定的片面性

信息沟通网络形式：链型，Y型，轮型，环型，星型。

第九章，激励

需要层次理论基本观点（马斯洛）：1.人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，

还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2人的需要都有轻重层次，其某一

层需要得到满足后，另一层需要才出现。 3.需要的存在是促使人产生某种行为的基础。

需要的类型：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要：求美，求知。自我实现需要。

双因素理论：（弗雷德里克·赫茨伯格），又叫“激励因素，保健因素理论）：保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。包括：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、

工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系等。激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工

作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但不能过分注重于改善保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，增加员工的工作满意感和积极性。

公平理论（亚当斯）：（主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。）员工不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心自己报酬的相对量；经常将自己的付出和所得与他人或自己的过

去进去比较，比较的结果直接影响到他们今后工作的积极性。当该比率大于他人（或自己的过去）的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的

心理，工作又恢复原样；当该比率小于他人（或自己的过去）的比率时，极易导

致员工对组织或管理人员的不满；当该比率等于他人（或自己的过去）的比率时，职工才能感到组织的公平。

期望理论(维克托·弗洛姆)

基本观点：当人们预期到某一行为能给人带来既定结果，这种结果对个体具有吸引力时，才会采取一定行为。

员工从事某项行为的积极性大小取决于：他对组织提供报酬的激励价值的判断和对取得该报酬的可能性的估计这两者的共同作用，前者叫做效价，后者叫做期望值。用公式表示：M = V * E ，M——激励力量，指动机的强度。表明一个人愿意为达到目标而努力的

程度V——效价指某人对目标价值的估计，反映了一个人对某一结果的偏爱程度。越

向往这个结果，则效价越高。取值在[-1 ，+1] 之间。不同的人对同一个目标的效价是

不一样的。E——期望值指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。[0 ，1]

效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:

E 高* V 高= M 高

E 中* V 中= M 中

E 高* V 低= M 低

E 低* V 高= M 低

E 低* V 低= M 低

①努力——绩效的关系：员工感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性

②绩效——奖励的关系：员工对达到一定工作绩效后即可获得理想奖赏结果的信任程度。

③奖励——个人目标的关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜

在的奖励对个人的吸引力

强化理论（斯金纳）：人的行为是所获刺激的函数。如果这种刺激对其有利，则这种行为就会重复出现；若对其不利，则这种行为就会减弱发生甚至不再发生。类型：正强化（鼓励），负强化（趋避），惩戒（惩罚），自然消退（不强化）

内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。

第十章.控制

控制：组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠正活动或过程。

有效控制是以科学的计划为前提的。

控制的基本原则：重点，及时性，灵活性，经济性

一般地，在任何组织中，关键目标、薄弱环节和例外是管理者控制的重点

按控制点的不同分类：事前，事中。事后

事前：含义：在工作开始之前就进行的控制。重点：防止组织行为偏离目标，防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。

事中：也叫过程控制、现场控制、实时控制，在工作正在进行时进行控制

事后：作用：总结过去的经验教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴