7-11案例分析
2015 7-11案例分析报告
7-11案例分析报告
7-11便利店公司历史
日本7-11便利店成立于1973年，并与1974年5月在东京江东区开设第一家店铺。1985年——2009年日本7-1实现快速增长，店铺数量增加了5倍；年销售额从3867亿日元，增加到27849亿日元。2009年一年，顾客光顾日本7-11的次数达到41亿人次，平均每个日本人每年去35余次。2004年，前十家便利店占了日本便利店大约90%的市场份额。同年，7-11的日销售额比它竞争对手加起来还多30%。2005年9月1日，柒和伊控股集团有限公司由7—11便利店、伊藤洋华堂、丹尼公司建立。截止目前，已经的全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
7-11是如何登上便利店行业的顶峰？
1.构建信息系统以符合顾客需求
1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业。1985年又与NEC合作开发了使用多彩图形的个人电脑，在每家店里安装并与POS系统相连。1991年，公司安装了综合数据业务网络（ISDN），连接5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN系统之一。以上这些都是7-11为日后顾客需求管理打下的坚实基础。
如今订货终端能告诉店主应该如何合理的向分销中心订货。商店管理者从商店计算机中获得商品销售数据的详细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10天的销售趋势，POS机则能相当轻松方便的采集货品销售情况。2.与供应商合作并采用合理的物流配送模式
正是有了以前“硬件”打下的基础，配合上计算机软件的计算预测和实时订单交流。分销系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。例如，在夏天，冰淇淋按日
来进货，其他时间一周进货三次。商店在早上10点之前预定饭团，在晚餐高峰期前可以送达。2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被分销到293家分销中心以保证快速、可靠地进货。分销中心采用甩挂运输，它将货品从供应商的卡车上转到7-11便利店的卡车上，没有库存，省去了库存成本，争取利益最大化。
7－11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可
保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。7-11不仅在控制成本方面有一套，在吸引顾客方面也相当出色。
3.体贴人性化的客户体验。
在20世纪80年代，日本居民就可以7-11便利店代缴电费。由于它比银行和其他财务机构服务时间长，地理位置也更加方便，缴费业务每年吸引上百万顾客。随后7-11又作为信托公司的代表接受分期付款。7-11的母公司柒和伊公司成立了柒银行，并将其作为核心公司来运营。到2009年，每个7-11便利店内均安装了柒银行提供的自动取款机，安装总数超过14000个，平均每天每台机器完成114笔交易。
店内还提供了其他服务，包括复印，售票，包裹运输公司的提货点。便利店为网上订货的日本顾客提供收货和发货的服务。eSBOOK的一项调查表明92%的顾客愿意在当地的便利店去他们网上订购的货物而不是将他们邮寄到家里。这样就大大这增大了日本人到店光顾的机会。
4.出色的营销策略
他们的店铺选址十分讲究：店铺占地可以大致归纳为角落型或长条形，面积在100平米左右；交通便利，主要消费群可在十分中内步行到达；周围100米内不能有7-11的便利店，却又要尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店；每一家便利店必须有明确的目标人群定位。
5.卓越的产品研发能力
7-11一直以其强大的产品开发能力而享誉业内。它通过与生产商、批发商合作，紧跟需求开发出具有7-11特色的新产品，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。据统计，7-11的店铺一般有2700-3000种商品，每年更新70%，由此其产品开发能力可见一斑。
课后习题
1.一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需
要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？
答：顾客需求管理
风险：市场需求不确定性风险、经济周期风险。
与供应商合作
风险：生产组织与采购风险、供应商选择生产风险。
合理物流配送模式
风险：物流运作风险、经济周期风险。
构建信息系统
风险：信息传递风险。
2.7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与
需求。与这些选择相连的风险是什么？
答：1.供应链连带风险。快速补货需要供应链每一方完美的协同配合，任何一方出问题都会影响快速补货。2.供应商风险。供应商需要加大库存以满足下游快速补货的需求。
3.管理成本风险。快速补货需要店长与店员有很强的工作能力和适应性。
4.配送网络风险。需要强大的物流输送能力。
5.缺货风险。由于许多不可抗力因素，影响快速响应性。3.在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能
支持供应链战略的能力时做了什么？
答：7-11的一个基本出发点是便捷。在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。密集的店铺分布也给快速响应运输带来了相当大的好处。降低了运输成本并且提高了物流的响应性。
4.7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11
从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更加合适？
答：直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，运货量足够大的情况下适用；而对于小的零售店，成本太高。7-11便利店在日本的店铺以
面积小，店铺数目多著称，不适合直接运输。
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样只能让配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。大大降低成本。
5.你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更
会成功，日本还是美国？为什么？
答：7Dream网上商店可以将商品真正搬到网上，突破实体店的种种束缚。再利用实体店与网店结合的办法，尽可能的增大销量。
我认为在日本会成功。
因为日本国土面积小却拥有更多的7-11便利店。便利店的物流就可以充当快递的角色。在网上订货的顾客可以更加方便快速的取货。这点会比美国来的更有优势。
6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法
的优势与劣势是什么？注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。
答：
优势1.CDC已有成功的经验，更容易实现。2.DSD与CDC可以互补使用。3.CDC可以较好的预测商品未来需求。
劣势：新建配送中心，重新构建CDC的配送服务需要花费大量的成本。
7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补
货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么？
答：
配送商配送优势：1.将配送环节外包出去更有利于降低企业运作成本。2.降低企业管理难度。劣势：1.物流环节不在自己的掌控中，对物流的控制能力较弱。2.对配送商的标准较高。
自己配送优势：1.企业掌握全部咨询，能更好的决策。2.企业掌握物流的控制权。劣势：1.成本增大。2.管理难度加大。
711物流系统分析
7-11北京有限公司一开始便将日本先进的物流经验应用到中国，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，根据商品品质对温度的不同要求，公司建立了3个配送中心,即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。 常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。 冷藏供应商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印传票。店铺在订货后，供应商接收到信息，并打印送货单据，根据此订货信息供应商（厂家）安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。配送中心将不同的供应商的商品集中到一起再配送到店铺，配送中心在服务好供应商后，每月按配送商品金额收取相应的物流费。当然，不同温度商品收取的物流费率也不一样。7-11公司物流系统与沃尔玛等大超市物流系统在商品温度管理方面大同小异，不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11公司配送工作委托给了第三方物流，上述3个配送中心业务就委托给了北京两家物流公司。 当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立强大的综合信息系统。 区域集中开店是7-11公司一贯坚持的政策，在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域店铺达到一定数量后，再逐步扩大开店区域。这样一定区域内密集开店，该区域内店铺数量多，有广告效应，可提高店铺的知名度；同时店铺之间的距离也短，缩短了配送距离和配送时间，提高了配送效率。7-11北京公司在北京一开始便将东城区和朝阳区确定为集中开店的区域。 计划订货和计划配送制度其根本是以客户需求为中心，以销定进，减少不必要的浪费而且也确保商品的保鲜度。该制度是根据商品的诸多特性如商品销售高
-711便利店陈列心理学
提及日本便利店，7-Eleven已成为标杆，业内甚至流传着这样一句话：日本只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。作为零售业的标杆店铺，从濒临破产到全球第一，7-Eleven 一路崛起的背后，究竟蕴含了怎样的秘诀?解读顾客心理的基础上开展工作7-Eleven的缔造者铃木敏文认为，在物资匮乏的时代，可以只凭经济学的思维方式来做生意，但在物资过剩的消费型社会，想要做好生意，不仅要懂得经济学，还要了解心理学。一、价格心理学：“中间价格”更受欢迎所谓价格心理学，是指在价格设定方面，要从解读消费者心理入手。7-Eleven在打造热销品时，就会很巧妙的运用到价格心理学。通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。在铃木敏文看来，当脱毛膏只有两种的时候，顾客并不能真正意识到88元脱毛膏质量上的优势，当顾客难以对品质进行比较的时候，自然会将价格作为衡量标准，认为38元脱毛膏价格便宜，品质看起来也不会太差。但当三种脱毛膏陈列在一起，顾客就可以通过价格、品质两方面来评估商品的价值了。二、数据背后的消费者心理7-Eleven在做数据分析时，也区别于常用的“ABC”分类法。在“ABC”分类法中，A级为“热销品”，C级为“滞销品”，然而，这种方法却有着不容忽视的缺陷。如果X商品销量为100个，Y销量为50个，Z销量为30个，通过“ABC”分类法来看，X 商品应该是热销品。但是，倘若Z的库存只有30个，而且一天之内就售完，那么热销品应该是Z才对。所以，铃木先生认为并不能简单的按照ABC分类法分类，在市场营销中，必须要读懂数字背后蕴含的顾客心理和情感，在分析是否为热销品时，不仅要关注数量轴还要关注时间轴，从7-Eleven在的POS系统中，提取每个商品售完的具体时间，结合具体数字，这样才知道那种商品才是真正的热销品。支撑7-Eleven经营的“单品管理”7-Eleven的各门店无不是依据假设来下订单的，然后通过POS数据查看销售情况，来验证商品销售状况是否和假设一致。通过不断的假设和验证，随时掌握每种商品是热销还是滞销，从而提高订货的精确度，这就是7-Eleven的“单品管理”。“单品管理”概念是7-Eleven的主干，所有的系统都是为实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要引进多少量，总公司都要能应付。7-Eleven必须保证总公司能迅速的处理由分店传来的订货资讯，为此所需的材料掌握，有效的物流，以及不断的推陈出新。如果分店是目前，则幕后的所有工作都是实现单品管理的前提。可以说，“单品管理”象征着7-Eleven的总阀门，用来持续应对瞬息万变的顾客需求。在全日本超过一万家的分店里，执行“单品管理”的不仅有老板、店长，还有兼职人员，也是这种“单品管理”造就了7-ELeven的强盛。框架效应——表现形式不同，销量也不同所谓“框架效应”是指改变事物的表现形式和描述方式，或许就会改变人们进行判断和选择时所遵循的框架，并导致不同结果的发生。研究发现，同样的促销活动，同样的服务，同样的商品，只要读懂顾客心理，改变表现形式，就能发掘出顾客的潜在需求和购买欲。例如，7-Eleven经常会实施“百元均价饭团”活动，在打折的表现方式上，与其使用降价的形式，不如直接用“均价100元”更吸引顾客;同样一种绞肉，“80%瘦肉”和“20%脂肪”的描述虽然本质在完全相同，但实际购买时，顾客却毫不犹豫选择后者。在“现金返还”活动中，虽然“现金返还”相当于变相打折，顾客需要去收银台付账，然后去专门服务的柜台返还现金，遇到人多时还得排队，这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多，可是，“现金返还”却比打折更具有吸引力。优化货架的意义——越是精选，顾客在选择时越不会犹豫7-Eleven为了尽量有效的利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的营业额。优化货架为什么重要?如果一件商品能够在货架上占据足够的空间，就能提高自身表现力，更有效的发挥其魅力。同时对于顾客来说，每件商品都能看得更清楚，更容易找到自己想要的商品。一种可以热销的商品，经过优
物流工程711案例分析
物流工程 题目： 7-11便利店物流配送中心分析 系部名称：机械工程系专业班级：工业工程122 学生姓名：刘玉熙学号： 201206104208
目录 目录 ................................................................................................................................................................... I 摘要 .................................................................................................................................................................. I I 1. 配送中心概论 (1) 2. 7-11便利店物流配送系统的演进 (1) 3. 7-11便利店配送中心共同配送特点 (2) 3.1 高密度开店模式为7-11集中化物流配送提供了条件 (2) 3.2高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供了平台 (2) 3.3 多媒体配送多元化物流配送形式 (2) 3.4 快速的顾客需求反应系统提高了物流配送的效率 (3) 4. 7-11便利店的配送中心工作流程 (3) 4.1 备货 (3) 4.2 储存 (3) 4.3 分拣及配货 (4) 4.4 配装 (4) 4.5 配送运输 (4) 5. 7-11便利店的配送中心的设施设备及布局 (5) 5.1 设施设备： (5) 5.2 布局： (6) 启示 (7)
物流案例分析及答案
* 物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 ￥ 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不
具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 ： 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发
中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺
711便利店的配送模式
本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持！ 7－11的物流管理模式---三个阶段 第一阶段：批发商直送 7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。批发商就相当于自己的配送中心，把供应商生产的货物迅速有效地运送到7－11手中。 第二阶段：集约化配送 7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。 在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。 第三阶段：共同配送中心 7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。 配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途货物、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中。 7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分货物的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。7－11为自己节省了时间也节省了费用。 7-11配送细分： 随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。 以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。 冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。 对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。 对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产的食品。 7-11配送管理： 为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 思考题：1.7-11三个物流阶段的配送体系？现在使用的物流配送模式及优点？ 2.对我国零售企业有何启示？ 711的启示：1，建立信息网络，联系供应商，制造商，配送中心以及消费者，使信息共享。2，加强对配送中心的建设和管理。3，配送中心设立的地理位置也需要严格的规划。4，加强和上下游之间的关系。综上所述，我国中小零售企业在物流方面还是有一段较长的路。
美国“7—11”便利店特许经营案例---开店内部资料
美国“7—11”便利店特许经营案例 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 为分店着想的特许制度 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的秘诀。 “7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容： （1）培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 （2）合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。 如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 （3）给予多项指导 总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。 加入“7—11”体系的程序如下： （1）公司接待潜在受许人 负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 （2）介绍“7—11”便利店的详细情况 A．调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究； B．说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C．签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。 （3）商圈的设计与装修 设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。 （4）签订建筑承包合同
案例分析2,7-11便利店的物流战略
7-11便利店的物流战略 7-11便利店是现今全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7-11便利店取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支撑起快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。 作为全球最大的便利店企业之一，7-11便利店取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11便利店以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的独特经营战略。7-11便利店总部的战略经营目标是使7-11便利店所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过7-11便利店所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11便利店能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三，零缺货，即令顾客永不失望的供货。7-11便利店为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。 1. 区域集中化战略 区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。利用这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流
效率的基础，使配送地区合理化，配送中心分散、中小规模化。 2. 共同配送中心 由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下精心管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。 7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。 7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩展，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与个生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。 3. 不同温度带物流战略
苏宁企业物流配送服务案例分析
至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输
711的物流系统案例
711的物流系统案例 继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。 一、物流路径集约化 对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 二、设立区域配送中心 对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各
店铺的配送费用依然很高。对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 三、度身定造物流体系 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。 在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。
7-Eleven便利店的网络营销战略分析
7-Eleven便利店的网络营销战略分析 当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。 1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 是什么原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用： 一、迅捷易用的计算机网络 20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。 现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。
沃尔玛物流配送体系的案例分析
沃尔玛物流配送体系的案例分析 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？ 尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。 2.沃尔玛物流运作特点是什么？ （1）物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。 （2）物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。 3.沃尔玛物流的运作实践给人哪些启示？ 物流的支持是非常必要的，必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，
物流工程案例分析final
物流工程案例分析 f i n a l 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
物流规划设计方法和理论在车间布置中的运用——沈阳机床齿轮厂物流分析与规划案例 简介：编写者：刘海涛张宏敏满颖齐会杰 指导老师：戢守峰 案例性质：课堂作业 版权： 案例真实性： 内容摘要：工厂设施布置对整个企业生产系统运转的通畅程度有直接影响，而且通过对物料搬运成本的影响成为决定产品成本高低的重要因素。通过对机床齿轮厂的现场考核及工厂平面设计理论现状的分析，深入探讨工厂平面设计理论新的发展方向以及齿轮制造厂设备平面布置与物流分析的特点。在对机床齿轮厂生产物流进行详细分析的基础上，依据SLP理论确定出初步的车间平面布置方案，然后再对该方案的物流量进行进一步计算分析，通过采用适当的优化方法求出以物流量最小为优化目标的平面布置最优解，得到最终的设计改进方案。 关键词：生产物流，设施规划，工艺流程，成组技术 引言 本文主要研究的是沈阳机床集团齿轮制造厂的车间物流及车间布置情况。据一些机械制造业的典型调查资料，按其工艺过程，大多数的零件在机床上全部切削时间只占生产过程全部时间的10%左右，在其余90%左右的时间内，原材料、零部件、半成品或制成品处于等待、装卸、搬运、包装等物流过程，即工序间物流活动时间占居了产品生产过程总是件的约90%。可见，如果从实践上考虑，工序间物流己成为生产物流的代名词。在现代机械制造领域中，由于新工艺新技术的飞速发展，社会需求的多样化，产品更新周期的日益缩短，使得多品种小批量生产的企业大量增加。而单件、小批量生产的生产率
低、成本高、制造周期长、工艺手段落后、管理也复杂。能改变多品种小批量生产企业的落后状况，提高生产率，又能充分利用设备，降低产品成本的有效办法，就是利用成组技术。 1、沈阳机床相关背景介绍 沈阳机床股份有限公司齿轮制造厂位于辽宁沈阳市铁西区经济技术开发区17甲1号，由原沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂的齿轮专业车间组建。现有厂房10000平方米。固定资产16000万元。齿轮加工设备210台，磨齿机33台。其中德国产成型磨齿机1台，瑞士产玛格磨齿机6台，瑞士产蜗杆磨齿机12台。德国产立式磨齿机3台。检测设备包括美国产mm3125能够检测2级精度齿轮共计14台。公司主要经营各种机床齿轮;印刷机齿轮；减速机齿轮；电梯齿轮；汽车齿轮；矿山机械齿轮；交通机械齿轮等。由于沈阳机床股份有限公司齿轮制造厂生产的齿轮品种和工序都比较繁多，存在着一些不合理的物流现象。本案例分析主要是在对沈阳机床现有厂内物流分析的基础上，基于现代物流规划设计与分析理论提出优化该厂内物流活动的建议。 2、成组技术知识介绍 成组技术的基本概念 成组技术就是将企业的多种产品、部件或零件，按一定的相似性准则，分类编组，并以这些组为基础，组织生产各个环节，实现多品种小批量生产的产品设计、制造和管理的合理化。从而克服了传统小批量生产方式的缺点，使小批量生产能获得接近大批量生产的技术经济效果。 对于零件设计而言，许多零件都具有相似的形状，那些相似的零件可以归并成设计族。一个新零件可以通过修改一个现有的同族零件而形成。应用这个概念，可以确定出
物流案例分析：沃尔玛的配送中心
物流案例分析：沃尔玛的配送中心 沃尔玛诞生１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。 在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。 ２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。 由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。 从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。 沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的阻碍，产品流通就无法顺利进行。 沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。 在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有３０多家配送中心，分别供货给美国０００多家商场。ｌ８个州的３．
沃尔玛物流配送管理模式案例分析
浅析沃尔玛物流配送管理模式 引言：物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。 本文主要对沃尔玛在连云港开业后对沃尔玛的物流配送做一简单调查和总结。 摘要：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。物流配送也是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上也体现和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因 关键字：沃尔玛，物流配送配送中心，配送模式 一．沃尔玛简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。 为什么沃尔玛会取得如此大的成功？ 原因在就在于沃尔玛物流配送管理模式，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。 二．物流配送中心： 目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，
711便利店的特许经营
案例分析：711便利店的特许经营 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 一、“7—11”便利店的经营状况 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全； (2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。 二、为分店着想的特许制度 1.培训特许经营受许人及其员工。 “7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2.合理进行利润分配。 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分
支店(16小时的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3.总部对分支店的支持体制。 总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化信息设备及材料。 4.加入“7—11”特许体系的程序。 加入“7—11”特许体系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 (2)介绍“7—11”便利店的详细情况。 (3)调查店址。为确定能否作为分支营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。 (4)说明特许合同的内容。就特许权的各内容和合同内容，逐条解释说明。 (5)签订特许合同。在申请人充分研究业务内容和合同内容，并加入以后，正式签订合同。 (6)商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门在详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。 (7)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施