企业为什么要做大做强

人们常说大公司大到死不了，英文是Too big to fail。这并非虚言妄语，中小企业死了就死了，通常不会有人呼吁国家救助，但是大公司不同，特别是雇员上万的巨无霸企业。一旦周转失灵，即使自己不求救，政府也会主动施以援手。因为政府关心就业问题，关心社会稳定。通用汽车就是最典型的案例。

企业做大做强的动机，首先来自于企业家的人性，因为每个人都希望获得同行的尊重，希望在自己所从事的行业中名列前茅，这可以部分解读企业家追求卓越的个人欲望。如果抛开人性化的理由，从超越国家的大宏观视野来研究企业做大做强的动机，最重要的动机有三：其一是逃避死亡威胁，其二是逃避社会责任，其三是追求规模效益。

大到死不了

从宏观经济的角度分析企业和国家的关系，大企业的“大”包含着社会责任，也就是企业与国家分担的责任。企业的一般社会责任，绝非企业家的逢场作秀和慈善捐赠，而是纳税和就业。虽然纳税和就业的社会责任不分企业大小，但由于大企业的员工人多势众，有群体效应，所以才产生了企业大到死不了的政府救助之责。

诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼教授研究发现：企业的经济效益中有一个规模收益递增的趋势，所以企业追求规模扩张，特别是超越国界的规模扩张，激发了企业做大做强的经济动机。规模效益产生的原因有很多，包括：品牌共享、资源共享、谈判实力等等。克鲁格曼教授用规模收益递增的原理解读现代国际贸易的新趋势，提出了他的区位经济优势定理。传统国际贸易的理论基础是互通有无、优势互补，不同国家的要素禀赋差异决定了国际贸易和国际分工。但是，现代国际贸易增长的主流却不是互通有无，而是互通“有有”，先天的要素禀赋差异逐渐让位于后天的区位优势之别。其中的原因之一，就是企业在追求做大做强的基础上提高了规模效益，改变了传统国际分工的区位优势。这种配置模式，让大企业有了更多的生存空间。

从“大”到“强”

企业的规模越大越不透明，越大越容易潜伏过度风险。但从超越国家的大宏观经济角度来看，企业做大做强的结果是：优势高于劣势，收益高于风险。这是企业经营的大宏观政治经济学，也是全球化市场的内在机制之一。若把国家的国民生产总值与跨国企业的市值排列在同一张表上，15位之后就是国家与企业交替排名了，所以我们对跨国企业的市场力量绝不可等闲视之。

全球化的市场经济与国家－企业－银行的关系，就好比一幕千岛湖的风景画，全球化的市场是湖中之水，而国家和企业都是水中的岛屿。

站在大宏观政治经济学的角度重新定义企业的做大做强，所谓“大”有双重含义：一是要“大”到可以免死，获得政府的优先救助权；二是要“大”到可以免责，在税收和就业的社

会责任面前与不同国家的政府机构讨价还价。所谓“强”也有双重含义：一是要“强”到能够与政府博弈，在全球化的产业链布局之中选择企业的区位优势；二是“强”到可控制内部价格，让企业的经营性利润和现金流实现在对企业有利的国家或地区。所以做大和做强优势二者合一，就会提高企业的规模经济效益，强化企业规模效益递增的趋势，从而推动企业突破国界的规模扩张，同时扩大全球化的市场范围。

一个企业要想做大做强长期发展

一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。企业最高领导人的思想直接影响企业的发展企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前

企业做大做强做久之战略方案报告

企业做大、做强、做久之战略报告一、企业做大、做强、做久的战略思考以战略性的思维考虑战略性的运行与发展十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做

久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。怎样做大、做强、做久？变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择 1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。 2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。 3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。战略导向对需求的感应所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。战略三角中客户的位置：企业——客户——对手

对事务所做大做强的几点思考

行业建设与发展 Profession Construction and Development 中国注册会计师 2007 / 7 随着中国经济的快速发展和世界经济全球化的不断推进，中国企业规模不断扩大，走向国际市场的越来越多。对此，需要一批熟悉中国企业文化的会计师事务所走出国门、走向世界为其提供审计鉴证、会计咨询、管理咨询、投资咨询服务。而会计师事务所要想为这些大型企业提供服务，必须加强内部治理机制建设，实行强强联合，努力做大做强。笔者认为，事务所做大做强，应从内涵发展与外延发展两方面同时下功夫。一、内涵发展是事务所做大做强的必须选择从马克思主义哲学的角度来分析内涵发展与外延发展之间的关系，内涵发展是属于事务所发展的内因，外延发展是事务所发展的外因。内因是变化的基础，是主要的、决定性的因素。而外因是变化的条件，只有通过内因才起作用，它是外在的、起非决定性的因素。为此，事务所做大做强，首先必须从内涵发展入手，在“强”字上做文章。 1．加强制度建设，规范管理行为。任何一个单位、团体，如果没有一套行之有效的制度作保证，单纯靠人治，很难维持长久，更谈不上做大做强。作为以“人合”为基础的会计师事务所，应当根据中注协印发的会计师事务所内部治理指南以及有限责任会计师事务所章程范本或合伙会计师事务所合伙人协议范本，制定符合自身特点的章程或合伙人协议。事务所章程或协议要体现全体股东或合伙人的意愿，并广泛听取广大员工的意见。能够用章程或合伙人协议明确的事项，尽可能在章程或合伙人协议中明确，以免事后扯皮。同时，还要制定切实可行的各项管理制度，包括人事管理制度、业务管理制度、质量控制制度、财务管理制度、股东和员工分配制度、档案管理制度等。有了好的制度，关键还要抓好落实。不能让各项制度成为摆设，要落到每个人的行动上，促使每位员工的自觉遵守。要做到在制度面前人人平等，不管谁违反了制度，必须按制度规定严肃处理，以维护制度的权威。 2．加强队伍建设，提高整体素质。事务所是一个知识密集型单位，主要是依靠人的智力劳动为客户提供服务，“人合”、“知合”是事务所不同于一般企业的显著特点。事务所的竞争说到底是人才的竞争。谁拥有较多的人才，在很大程度上，谁就能在市场竞争中取胜。如何加强人才队伍建设，如何吸收人才、留住人才、用好人才，做到人尽其才，才尽其用，是每个事务所必须考虑的问题。事务所要建立一个良好的用人机制，学会用感情留人，用适当待遇留人，用事业留人。特别值得一提的是，在建立分配机制方面要更多地考虑按劳分配，按贡献大小分配，而不是按资（出资、资格）分配，以充分调动每位员工的工作积极性。事务所还要建立人才晋升的激励机制，鼓励员工运用多种形式开展学习活动，正确处理好员对事务所做大做强的几点思考 ■ 李家谦

企业如何能通过资本运作迅速做强做大

企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。第一单元资本运作概述企业做强做大应突破的瓶颈突破瓶颈的方法什么是资本运作资本运营与资产运营的关系资本运作模式【案例分析】优酷并购土豆资本运作的主要方式【案例分析】海尔集团的发展之路第二单元企业内部重组【案例导入】经典案例什么是企业内部重组企业内部重组的方式企业内部重组的支付方式企业内部重组流程企业内部重组成本企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组第三单元企业并购并购概述

并购的类型协同效应并购动机分析并购流程并购8大步骤如何制定并购战略如何制定并购目标如何搜寻并购目标如何进行调查评价如何设计交易结构如何谈判签约【案例分析】万达并购AMC 交易结构设计交易结构的原则电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森企业价值评估估值定义估值依据评估方法评估方法如何选用估值确定【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本

企业做大做强六要素

内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。一、正确的经营理念是企业做大做强的前提企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，

有效管理国有资产做大做强做优集团公司

有效管理国有资产,做大做强做优集团公司摘要：经过近几年来的国有企业改制，特别是根据国家“抓大放小，有退有进”的原则进行的国有企业改革，国有企业新一轮的改革已基本结束。文章结合苍南县国有资产投资集团有限公司发展的历程和背景，着重阐述了国有资产公司发展的思路和举措关键词：国有资产运营管理存在问题发展举措经过了多年的发展，苍南县国有资产运营得到了一定的成效，同时也摸索出一套国有资产运营管理行之有效的办法，准确把握功能定位，充分发挥比较优势，不断提升自身的活力、竞争力与影响力，较好地盘活国有资产存量，确保国有资产保值增值，充分发挥国有资产运营在推动经济和社会发展中强有力的保障作用。但是受经济体制改革的深入，加上国有资产运营管理体制不完善等多方原因，苍南县国有资产运营管理也存在着一些问题有待解决，主要有以下几个方面： 1.公司职能定位偏重“政府性”，缺乏中长期发展战略。公司的发展缺乏战略意识，缺少中长期项目发展规划、资金筹集和投向长远规划，经常承担应由政府财政安排的相关项目支出，既加重了公司的负担，又影响了公司经营目标和资金计划的制定和实施，成为公司运行稳定的主要不利因素。公司既是企业，又是行政，导致项目融资、建设、管理“三分离”的问题，作为项目投融资和建设的实施主体作用未能有效发挥。 2.国投集团以资产营运的形式开展各项业务，并将定位倾向于以政

府投融资平台为重心，如此，势必将企业完成投资额作为业绩考核的主要指标，导致国企产生过度投资倾向，极可能超越承载能力，产生潜在财务风险。企业资产负债率上升，还债压力加大，并挤压企业利润；同时一些项目利率高，企业由此产生流动性风险。 3.项目建设资金来源渠道单一，公司融资问题依然突出。融资渠道主要依赖银行贷款，且以固定资产投资项目贷款为主。银行信贷资金受银行短期偏好信贷倾向、资本金偏低及计划性经营理念等方面的限制，很难在企业贷款融资中发挥应有的作用。同时受市场和政策影响大。如横阳支江堤防加固工程项目，是以国投集团为项目法人单位，负责项目贷款融资。原本该项目总额6000万元贷款已通过农发行贷款授信，但由于农发行贷款政策的变更，致使贷款落实不了。一方面，占用了政府对投资项目的财政性资金安排；另一方面，也间接影响后续项目融资。 4.内部管理机制不够完善，法人治理结构需要进一步到位。一方面，公司“董事会、监事会、经理层”在法人治理机构的设置上是健全的，但由于公司职能定位的“政府性”，没能建立起真正“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度，相互制衡机制欠缺，造成决策与经营难以分离，项目推进效率低下等治理问题，约束力度不够，风险与责任欠对称。另一方面，责权利相结合的内部收入分配制度、内部考核制度尚未真正建立，缺乏长效激励机制，难以有效衡量公司经营者为企业利益所做的贡献，一定程度上制约着国有公司的正常运营与良性发展。

中小型企业如何做大做强,好的文章

我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.360docs.net/doc/87730552.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？

关于山西省会计师事务所做大做强的思考(精)

关于山西省会计师事务所做大做强的思考【摘要】2006年9月28日,中国注会计师协会发布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》。笔者结合山西省会计师事务所的现状,就如何推动山西省会计师事务所做大做强的问题提出一些粗浅的想法,希望起到抛砖引玉的作用。中国注册会计师协会发布的《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》对推动会计师事务所做大做强作出了全面规划。这是中注协继实施行业人才战略审计准则国际趋同战略之后采取的又一重大举措。一、推动会计师事务所做大做强的背景 (一)当前山西省同全国一样,市经济快速发展,包括太钢不锈等一批规模大、实力强的大企业迅速崛起截至目前,山西省已有上公司15家,十一五期间还将有十多家准备上市,此外,还有一批大型国有企业集团、民营企业正在迅速壮大。经济的发展与企业的壮大,迫切需要有一批规模大、专业能力强的会计师事务所为之提供相应的专业服务。 (二)随着我国市场经济活动的日益深化,市场对会计师事务所的专业服务也有了多元化的需求除传统财务报表审计服务之外,企业估值、税务代理司法会计鉴证、破产清管理、财务和管理咨询等服务需求也日益增多。要满足这些需求,客观上也需要会计师事务所做大做强,不断提高自身专业研发能力、资源整合能力、信息处理能力以及专业服务领域开拓能力。 (三)山西省企业已经和正在快速融入国内、国际市场,为企业服务的山西省会计师事务所也必须尽快融入国内、国际市场只有加快山西省会计师事务所做大做强的步伐,才能更好地服务于山西省企业市场战略,也才能在竞争激烈的会计市场中立足和发展。二、当前推动山西省会计师事务所做大做强的总体目标当前山西省推动会计师事务所做大做强的总体目标是:在形成会计师事务所规模和地域合理布局、整体素质全面提升的同时,用3至5年的时间,发展培育1-2 家能够为山西省大型企业、企业集团提供综合性专业服务(具证券金融审计资格)的全国性会计师事务所,10家左右能够为山西省大中型企业提供审计、税务代理、司法会计鉴证、破产清算管理、财务和管理咨询等服务并占领山西省中高端市场的区域性会计师事务所。要实现这一目标,就需要会计师事务所采取内涵发展和外延扩展等多种形式,积极探索做大做强的有效途径。要以专业服务能力和质量控制能力的提高以及专业竞争能力的提高为目标实现规模化发展;通过省内会计师事务所强强联合等方式帮助会计师事务所做大做强;推进合文化与制度的有机融合,完善内部治理机制,提升内部管理水平,构建会计师事务所做大做强的基础。中注协2005年百强会计师事务所排名中,山西省会计师事务所无一家进入前一百名,这种行业发展与山西省经济发展不相匹配的状况,必须引起山西省注册会计师协会的高度重视,为此,山西省注册会计师协会应该在行业内外多做调查研究,摸清情况、掌握资料、尽快提出建设性的对策和意见。三、积极有为,充分发挥山西省注协在推动会计师事务所做大做强过程中的作用

以五大发展理念统领国企做强做优做大

以五大发展理念统领国企做强做优做大创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，是以习近平同志为总书记的党中央治国理政新思想在发展理念上的高度概括，是协调推进“四个全面”战略布局的重要引领，是今后我国发展思路、发展方向和发展着力点的重要体现。中国华能坚决贯彻落实党中央国务院的决策部署，按照国资委的要求，认真践行五大发展理念，积极履行“三色公司”使命，努力建设具有国际竞争力的世界一流企业。“十二五”期间，公司综合实力迈上新台阶，主要经济技术指标保持行业领先，2016年在世界企业500强排名中位居第217位。“十三五”时期，我们将以五大发展理念为统领，持续推进公司做强做优做大。工作中切实做到“五个坚持”：一是毫不动摇地坚持创新发展，培育新动能做强国企。创新是引领发展的第一动力。在国际竞争日益激烈和我国发展动力转换的新形势下，把创新放在更加突出位置，坚持创新驱动发展战略，是企业持续发展之基、市场致胜之道。我们将坚定不移地推进改革。认真贯彻落实全国国有企业座谈会精神，加快完善现代企业制度，积极稳妥发展混合所有制，深化内部三项制度改革，抓好各项改革政策落地；适应电力体制改革要求，构建“三个中心”新机制（管理以提升竞争力为中心，经营以客户为中心，发展以市场需求为中心），

以改革激发创新活力。推进科技创新研发应用。完善“双创”平台。建成投产石岛湾高温气冷堆核电站示范工程，完成波浪能发电和储能技术研发与示范；深化节能节水、污染物排放治理、碳减排等新技术成果转化应用和推广。以“互联网+”思维推动创新发展。加快推进“数字华能”建设，运用信息技术，推动传统电力产业向中高端迈进；推进跨界合作，助力新兴能源产业孵化。到2020年，电力产业科技创新能力达到国际同行业先进水平。二是毫不动摇地坚持协调发展，提升整体效能做优国企。协调是持续健康发展的内在要求。在经济新常态下，坚持协调发展，要更加注重发展的整体效能，不断增强发展的整体性。我们将积极做好加法。统筹好电力核心产业与煤炭、金融、科技等产业的关系，协调好中西部与东部产业布局之间的关系。加快向能源生产与服务并重转型。持续做好减法。大力推进供给侧结构性改革，加快结构调整，加大低效无效资产处置力度，瘦身健体，提质增效。到2018年年底前，退出煤炭产能914万吨/年，处置“僵尸企业”16户、特困企业4户。“十三五”期间关停退役647万千瓦煤电机组。主动做好乘法。在抓好科技创新的同时，加大资本运营力度，抓好资产重组，培育上市资源，壮大综合实力。善于做好除法。以提升劳动生产率和资本回报率为目标，深化降本增效，提升质量和效益。到2020年，运营效率、经营业绩、节能减排等指标步入国际一流电力企业行列。三是毫不动摇地坚持绿色发展，推进转型升级做大国

会计师事务所做大做强的难点及原因初探.docx

会计师事务所做大做强的难点及原因初探中图分类号：D916.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0391-02 一、我国会计师事务所做大做强的难点（一）行业内部对做大做强政策的观点不一 1、对会计师事务所做大做强的概念理解不同关于会计师事务所的做大做强的界定主要有如下观点：丁庭选、董超、郭淑芳（2009）在文章《推动我国会计师事务所做大做强的途径》中指出：“做大做强是我国会计师事务所的发展方向和追求目标。“强”与“大”两者互为条件互相促进，其中“做强”起着决定性的作用，是做大做强的核心。我们常用的“强大”一词，实际上揭示了“强”与“大”的关系，就是在“强”的基础上的“大”。如果会计师事务所只是规模上做大了，但服务质量不高、内部控制不严、注册会计师素质低下；内部运转矛盾重重，这种“做大”只是形式上的庞然大物，大而不强不会有竞争力，更谈不上市场占有率。因此做强与做大间的关系是：先做强，再做大；强是大的基础，大是强的目的。” 财政部会计司（2010）在《深刻认识重点扶持大型会计师事务所加快发展的重要性和紧迫性――三论加快发展我国注册会计师行业》一文中也对“大”与“强”及其两者的关系做出了界定：“一般理解，“大”通常是指收入规模、人员规模、市场占有率等，更多反映表象；“强”通常是指核心竞争力、执业质量、盈利能力、管理效能等，更多体现本质。同时大与强又是一个辩证的概念，不做强，固然难做大、难持久；但是不做大，不具备相当的规模，正如大海中的一叶轻舟，经不起大风大浪的冲击，也缺乏充分的资源去创新服务、开拓市场，从而很可能丧失进一步做强的机遇。因此，从长远看，我们倡导内涵式做强的理念和模式，但从当前的严峻形势看，也必须兼顾做大的考虑。” 2、对会计师事务所做大做强政策的预期不同有一部分行业内人士认为，做大做强政策的提出将非常有利于会计师事务所的发展，而也有人认为该项政策的提出只是为少数大所的发展提供了更好的政策空间和环境平台，更是有为数不少的人认为此次政策的结果还不好有很好的预期。（二）会计师事务所做大做强的整体路径选择存在差异会计师事务所做大做强的两条主要途径就是：1、会计师事务所依靠自身发展；2、合并整合寻求规模效益。然而，这两条道路在实践中被证明，都会遇到很多问题。下面我们结合调查问卷逐一分析。 1、自身发展将会遇到的问题

企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。企业能否同时做强做大企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。做强和做大的顺序企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。

关于本土会计师事务所做大做强的思考

关于本土会计师事务所做大做强的思考发表时间：2009-09-01T16:55:33.107Z 来源：《企业技术开发(下半月)》2009年第2期供稿作者：程雄娥（中南财经政法大学会计学院，湖北武汉 430073 [导读] 随着我国经济的快速发展，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起作者简介：程雄娥，中南财经政法大学会计学院。摘要：随着我国经济的快速发展，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起，带来企业规模的不断扩大、业务发展多元化、服务需求多样化，从而需要有一批大而强的事务所为之提供相应的、多元化的专业服务；同时，随着我国经济国际化的深入发展，我国会计服务市场成为世界会计市场的一部分，我国会计师事务所“走出去”参与国际会计市场服务与竞争成为必然。因此，加快事务所做大做强、走向国际的步伐，是我国当前经济活动日益深化和市场需求多元化的客观需要，和事务所更好地服务于中国企业国际化战略，成功应对国际会计市场竞争的必然选择。关键词：会计师；本土；事务所； 1我国会计师事务所的发展现状 2009年5月8日，中国注册会计师协会发布“2009年会计师事务所综合评价前百家信息”显示，前百家事务所2008年业务收入197亿元，占全行业总收入310亿元的64%，较前百家事务所2007年业务收入165亿元增长了19%，高于全行业12%的增长速度.前百家事务所注册会计师的年龄结构、知识结构趋向合理，高端人才集中，在一定程度上说明了行业实施做大做强战略效果进一步显现。就目前看来，我国会计师事务所的发展现状主要是： 1.1会计师事务所数量多、规模小、竞争力不强自1980年我国注册会计师制度恢复重建以来，注册会计师行业得到不断的发展和壮大。至2009年5月31日,尽管全国现有执业注册会计师8.5万余人，但全国7415家会计师事务所中，注册会计师人数在20人以上的事务所仅有913家，其中50人以上的有176家，60人以上的不到125家。从具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所的情况来看，全国61家取得证券、期货相关业务许可证会计师事务所中还有20家的注册会计师人数少于80人。同时，国际“四大”在我国的分所牢牢占据了我国审计行业前四位，第五名中瑞岳华的年度总收入仅为毕马威华振（第四名）的27%，可见本土会计师事务所在竞争力方面与国际知名事务所存在的差距。 1.2会计师事务所执业范围单一，大量潜在会计服务有待开发从今年首次公布的事务所前百家测评信息来看，前百家事务所的审计总收入为157.92亿元，占全部总收入的80.28%，大部分事务所业务范围限定在审计、验资或评估业务，再加上执业资格的限制，造成事务所小，业务量少。而国际上著名的会计师事务所的业务收人中，来自传统审计业务的仅占40%左右。我国会计师事务所目前还很少涉足审计业务之外的税收筹划、管理咨询、公司理财等较高层次的业务内容。这种状况阻碍了我国会计师事务所事业的发展壮大，也在一定程度上影响了注册会计师事业的健康发展。 1.3会计师事务所风险意识淡薄，执业质量有待提高随着我国市场经济发展状况和注册会计师的执业环境的变化，习惯于原有体制的注册会计师还不具备足够的风险意识和风险控制能力。就注册会计师个人收入水平整体而言，收入水平与劳动付出不相应使得注册会计师的生存压力加大，这隐藏着注册会计师的执业风险。随着事务所的改制，注册会计师和事务所双向选择的结果是合同越签越短，注册会计师的流动性越来越强。人员的高度流动性严重影响了事务所的抗风险能力。目前，我国大多数事务所为有限责任公司，这种形式下的事务所负责人无需承担一旦失职可能倾家荡产的巨大风险，大大降低了事务所的抗风险能力。同时注册会计师行业经过多年的发展已经形成激烈竞争的局面，激烈的市场竞争导致事务所互相压价。随着审计价格的下降，风险的抵御能力也在降低，审计质量便不能得到保证。 1.4会计师事务所人才缺乏、从业人员的执业能力有待提高人才是会计师事务所的核心，高质量的管理人员和执业队伍是确保会计师事务所正常运行和提升竞争力的重要保证。随着我国会计服务市场的开放，事务所人员流动性大幅提高，许多优秀的人才纷纷涌向国际知名的事务所，造成本土事务所人才缺乏。而我国大部分中小会计师事务所从业人员的职业道德、专业胜任能力和技术水平普遍偏低，远远不能满足质量控制的需要。人才的缺乏、从业人员执业能力不足等制约着事务所会计服务领域的扩大、执业质量的提高和事务所的生存和发展。因此如何吸引优秀的CPA加入事务所，改善事务所的人员结构，是我国会计师事务所做大做强急需解决的问题之一。 1.5会计师事务所内部治理机制不够完善自脱钩改制以来，事务所在所有权结构、组织结构及人员管理方面等得到了一些改善。但部分事务所存在着内部治理机制不完善的情况，影响着事务所的正常运转和稳步发展。事务所在内部治理方面存在的问题主要有：首先，多数事务所都有两套章程。分别是按照财政部会计师事务所审批办法的规定制定并经财政部门批准的章程和按照《公司法》的要求，经工商登记机关核准并备案的章程。两套章程在很多方面的规定不一致使事务所内部有了问题不能及时按照章程的规定予以解决。其次，人员的管理问题。很多事务所主要是靠工资待遇等手段吸引和留住人才，而极少通过完善的内部机制和优良的企业文化来增强凝聚力。再次，事务所的执业质量问题。由于项目负责人等的质量意识和风险意识不足，在内部治理机制和分配机制不尽合理的情况下，控制措施逐渐会流于形式。最后，大多数的事务所没有完善的监督机制。内部治理机制不完善会削弱执业风险控制能力，严重影响执业人员的职业道德、服务质量，制约事务所的做强做大。 2推动本土会计师事务所做强做大的几点建议 2007年5月26 日，中国注册会计师协会在《关于推动会计师事务所做大做强的意见》中指出，“用5至10年的时间，发展培育100家左右具有一定规模、能够为大型企业和企业集团提供综合服务的事务所，在此基础上，发展培育 10家左右能够服务于中国企业“走出去”战略、提供跨国经营综合服务的国际化事务所”，同时还发布了《会计师事务所内部治理指南》。这两份文件的发布，标志着注册会计师行业在深入实施行业人才战略、准则国际趋同战略的基础上，全面启动了行业发展的第三大战略——做大做强战略。会计师事务所“做大”要实现规模化、“做强”要提高竞争力。笔者认为，会计师事务所做强做大可以从以下几方面着手： 2.1走联合与兼并之路，实现规模经营我国大型企业的迅速崛起、全球经济一体化进程的加快，对会计师事务所提供国际性服务的需求将不断增长。我国会计师事务所应采

强化制度建设做大做强企业

强化制度建设做大做强企业 ----浅谈中天制度建设一个优秀的企业一定是一个制度完善、管理规范、文化共享的企业。企业想要规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设体制。一个有效的、合理的、适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。中天建设从“行业管理法规代替企业内部管理制度的状态”到拥有一套符合企业实际的、系统的、科学的、严密的、规范的企业管理制度，把企业制度建设工作从原有的低水平、低层次和低关注度状态提升到新的管理视野层面，逐步实现了企业制度建设与企业发展相同步。一、中天制度建设的发展历程中天建设虽然是一家成立于1949年与新中国同龄的老企业，但在企业制度建设方面起步还是比较晚的。1996年，中天首次建立了比较系统的管理制度。从1996年改制到2011年十五年的发展历程，中天的制度建设在实践的基础上，不断地进行改进完善，如在2001年重新设计了“公司运作、财务管理、岗位设置、人力资源管理、工作流程、风险防范”等一系列制度，为公司的规范化运作、科学化管理奠定了基础。随后，公司提出了“优化创新机制，人人学会自我管理”，“制度第一，总经理第二”的企业管理制度理念,充分遵循从人治到法治、从法治到文治的发展道路。

二、制度建设与企业文化及核心管理理念的有机结合文化通过制度反应出来，制度是文化的载体之一。中天的制度中，有许多是与企业文化密切相关而且融合其中。如中天的企业目标是“品牌中天”，而品牌产品是各种“品牌资本”在产品上的综合表现，具体到建筑施工产品而言，是质量品牌、安全品牌、技术品牌、文化品牌等的集合体。质量、安全、技术等方面在工程管理制度上有详尽的规定和要求，在项目现场推广实施企业CIS形象中把这些内容全部糅合其中，把制度文化通过企业文化的形式进行展示，有力促进了项目文明施工，提升企业形象。文化是企业中被普遍认同并推行的，什么该做或者什么不该做的一个意识形态。“物以类聚，人以群分”，良好的企业文化氛围形成了员工好的世界观、人生观、价值观。“安全第一，平安是福”是中天的安全观。在工程管理制度中，中天把安全观体现在安全管理的各个方面。如形成共识的“企业不消灭事故，事故就消灭企业”的危机感；每年都要举办“全国安全生产月”、“九月九日集团安全生产日活动”、新开工地进行综合交底等活动，新员工上岗三级安全教育，在民工学校定期举办安全知识培训等活动，既是制度上的要求，也是企业文化上的体现，制度和企业文化达到了有机的统一。 “人是最宝贵的资源”是中天的人本观。中天集团把人本观直接体现具体行动中，切实把“马斯洛的五个层次需求理论”运用于企业管理内部。针对绝大多数员工特别是建筑业基层员工对

怎样才能把企业做大做强.知识交流

怎样才能把企业做大做强文章标题：怎样才能把企业做大做强一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题（一）公司的历史历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。（二）什么是现代企业及公司治理结构现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要