人力资源管理概述
第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源
一、人力资源概念
.. 广义：具有劳动力的人员
.. 狭义：成员的的劳动能力和潜力
.. 要点：整体素质－德智体
德：品行、态度
智：知识、技能、创造力
体：健康（心理健康）
二、人力资源与人力资本
.. 人力资本：投入经济过程旨在创造财富的人力要素（主要是以知识、技能、经验为支撑的各种专长才能）
.. 要点：存在与拥有一体
第二节 人力资源管理
一、人力资源管理定义
通过对组织进行科学人力资源规划、人
员招聘、有效激励和绩效管理、员工发展
与培训及员工支持和福利等过程，优化组
织人力资源，开发人力潜力的过程。
人力资源管理结构
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传统人事管理与人力资源管理
表1-1 P4
二、人力资源的功能
.. 优化组织，尤其是企业的人力资源
.. 延伸功能：
政治、经济、社会稳定
三、人力资源管理的目标与任务
.. HRD的目标与任务主要有三个方面：
.. 1、保证组织的人力资源的需求；
.. 2、开发组织内部人力资源，使其潜能得到 最
大限度的发挥；
.. 3、开发与管理组织内外的人力资源，促进 组
织的持续发展。
第三节 人力资源管理的产生与发展
一、人事管理理论
（一）早期人事管理思想
.. 欧文：行为是待遇的函数
.. 闵斯特伯格：“三最理论”
最适合的人；最适合的工作；最理想的效果
.. 泰勒：时间-动作分析
.. 霍桑实验：社会人-金钱之外还有社会、心理需求；人际人-企业内部人际关系和态度影响效率；归属人-正式团体外还
有非正式团体，并影响员工行为；民主人-民主管理能提高
生产效率。
（二）现代管理理论
1、经济人假设与管理原则
人趋利避劳－经济导向的管理；激发和
控制行为；利用奖惩
2、社会人假设与管理原则
效益决定于企业的社会属性－关怀
人；重视人际关系；集体奖励；参与管理
3、自我实现人假设与管理原则
人要实现自身潜力－适宜工作环境；
创造条件；重视内部激励；充分参与
4、复杂人假设与管理原则
人各不同－管理因人而异
不同组织形式；弹性领导；灵活管理和
奖励
二、人事管理向人力资源管理的转化
P4 表1－1
人力资源管理的根本特点：
是把人本身当作可开发资源，并在管理实践中
运用先进的管理理念和方法来开发人的潜能，以
达成人力资源的优化和价值实现。
三、人力资源管理的发展趋势
要点：
.. 阶段变革程序
冻结－变革－再解冻
.. 连续变革程序
冻结－再平衡－解冻
第四节 人力资源管理的流程和内容
一、人力资源管理的基本流程
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.. 要点：
定义：在人员上保证组织目标和发展，同时实
现个人目标。
步骤：
分析：科学性
预测：发展性
决策：组织目标定向
（一）规划
（二）培训与开发的比较
.. 培 训 开 发
.. 核心知识技能 基础素质
.. 当前需要 未来需要
.. 缺什么补什么 有什么养什么
.. 掌握—练习为主 理解—教育为主
.. 由有到用，低到高 由潜转显
.. 由小到大 由弱到强
.. 关注技术性、局部性 关注战略性、整体性
（三）绩效管理及其与绩效考评的区别
.. 绩效考评，是指考评主体通过科学的方法对被考评者的绩效进行一
番调
查研究，收集相关资料，依据考评标准体系作出客观评定的过程
.. 绩效管理，就是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识
的过程，包括制定绩效指标与计划、进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。
.. 绩效考评 绩效管理
.. 管理手段 管理本身
.. 组织、部门与个人目标相分离 组织、部门与个人目标相统一
.. 事后进行，重评定 事前计划，重导向与控制
.. 注重结果 注重过程
.. 关注过去 面向未来
.. 一个环节 一个系统
.. 单向评定：成与败 双赢战略：共同达到目标
要点：如何实施绩效管理？
绩效分析－绩效计划－绩效考评－绩效
反馈
（四）薪酬管理
薪酬管理的基本概念
.. 薪酬：即薪金报酬，是指员工通过完成工作任务而取得的货
币形态的劳动报酬，包括工资、奖金、津贴和福利。
.. 薪酬管理：依据国家政策与法律，按照成本合理，吸引有
力，激励有效的组织管理战略，提取一定的薪酬总额，并分
配给每个员工的过程。
.. 薪酬制度，也常称工资制度。工资制度是指与工资决定和工
资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、
工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内
容。
.. 薪酬形式，在现代工资制度的发展中，形成了岗位工资、技
能工资、结构工资、绩效工资等工资形式。
岗位工资及其特点分析
.. 岗位（职务）工资制：建立在岗位评价的基础
上，只对岗不对人，岗位差别决定工资差别。
岗位工资制完全以岗位决定工资，不直接与人
挂钩，易岗易薪，薪随岗变。
.. 缺点：即不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异。另外，尽管岗位工资制具有简
便易行的优点，但其前提是岗位工作分析与评
价，因此仍需要一定的开发成本。
技能工资及其特点分析
.. 技能（职能）工资制：将劳动技能或职务执行能力作为决定基本工资的主要因素。它突出个人能力，既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，兼容了
岗位之间的劳动差别和岗位内部的个人能力差
异。
.. 优点：鼓励员工钻研技能，有利于组织灵活使用劳动力，调节功能较强。
.. 不足：其一，技能（职能）工资没有将劳动报酬与员工的实际贡献联系起来，激励功能较弱。其二，技能（职能）工资建立在劳动技能或职务执
行能力的评价基础之上，不仅需要较高的评价体
系给与支撑，而且还需要较高的管理水平与之相
适应，因此开发成本和运行成本都较高。
绩效工资及其特点分析
.. 绩效工资制：以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。
.. 优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工，特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随
销售额、利润等指标变动而变动，因此能防止工
资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成
本和执行成本均较低。
.. 缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距，影响员工之
间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售
任务；员工收入稳定性差。
结构工资及其特点分析
.. 结构工资制：根据若干个劳动因素来综合决定报酬。它具有兼容不同工资长处的优点，有利
于合理安排各类员工的工资关系，调动各方面
员工的劳动积极性。
.. 结构工资制的适应范围较为广泛。组织选择最
多的工资形式是结构工资制。
.. 实行结构工资制，需要合理制定不同工资之间
的比例关系，还要做好定岗、定员等基础管理
工作，以及建立岗位测评体系和绩效评估体
系，因此需要付出较高的开发成本和执行成
本。
第二章 工作分析与评价
第一节 工作分析概念与评价概述
一、工作分析的基本概念
.. 广义工作分析与狭义工作分析：
广义工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗
位工作的分析。
狭义工作分析，又称职务分析，是相对某一企事
业组织内部各岗位工作的分析。
.. 工作分析定义：分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，
进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要
素特点、性质与要求的过程。
.. 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是工作岗位，对象是岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以
及岗位在组织中的运作关系。分析的结果是职务说
明书。
二、类型与流程
.. 目的划分：工作分析有单一目的型与多重目的型两种。
.. 单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过
程本质上是相同的。
.. 整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息
分析、结果表述与运用指导五个环节。（P23图2
－1）
三、作用和意义
1．工作分析是整个人事管理科学化的基础
2．工作分析是提高现实社会生产力的需要
提高生产效率与生产质量，关键在于简化
工作程序，改进生产和艺，明确工作标准与要
求，让每个人从事他们最适合的工作，以达到
最好的工作效果。然而这一切均要以工作分析
为基础。
3．工作分析是企业现代化管理的客观需要
因此现代管理的突出特点是强调以人为中心。
强调工作分析基础上进行工作再设计与恰到好处地
定员定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织气
氛，创造良好的工作条件与工作环境，控制各种有
害因素对人体的危害与影响，保护工作者身心健
康，以激发工作者劳动的自觉性、主动性与创造
性。
4．工作分析有助于实行量化管理
工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据分
析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关
系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化
与科学化。
5．工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额
的、人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准
化
6．工作分析对于劳动人事管理科研工作者也是不可
缺少的
四、分析内容
.. 工作分析的内容，一般包括七个问题的调查与四
个方面的分析。
.. 七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什
么 (what) ； （ 3 ） 何 时 (when) ； （ 4 ） 在 哪 里
(where)；（5）如何 (how)；（6）为什么(why)；（7）为谁(for whom)。
.. 四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条
件分析。
五、分析结果
工作分析结果的表述，有五种形式：
（1）工作描述：主要对工作环境、工作要素
及其结构关系进行说明；
（2）工作说明书：主要是对某一岗位的职
责、任务的说明；
（3）工作规范：主要对岗位内工作方式、内容
与范围进行说明，包括完成的工作操作方
式、方法、工具设备、职位之间的工作关
系，但不一定包括责任、权限与资格要求。
（4）资格说明书：主要对某一岗位任职资格进
行说明；
（5）职务说明书：主要是对某一职位的职责权
限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
第二节 工作分析的方法
基本方法：
.. 观察法
.. 访谈法
.. 问卷法
.. 写实法－－工作日志
.. 主管人员分析法
.. 摄像法
.. 综合分析法：
.. 任务分析法（部委机关招待所接待员）
.. 人员分析法（部委机关招待所接待员）
.. 方法分析法（出租车司机）
人员分析的不同途径与步骤
人员分析途径：
.. 岗位定位：即通过对岗位工作任务的要
求分析来确定任职资格（P35图2-2 ）；
.. 人员定位：即通过对任职者行为活动及
其成效的分析概括出任职资格（P35图2-
3）。
岗位定位分析步骤
（1）分析岗位工作描述中的框架要求；
（2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；
（3）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任职资格要求；
（4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（3）获得的结果进行修正。
人员定位分析步骤
（1）分析岗位任职者的工作行为特征
（2）寻找各岗位工作公共素质要求；
（3）分析特定岗位工作成功的因素；
（4） 根据（2）、（3）确定任职资格。
人员分析与任务分析比较
（一）出发点不同：任务分析从岗位工作描述
出发，而人员分析是从工作者行为描述出
发。
（二）依据不同：任务分析认为工作活动的内
容与岗位工作要求相一致，而人员分析认
为，人员工作行为与岗位工作要求相一致。（三）分析过程不同：任务分析是从定性描述
到定量评定，而人员分析是从定量描述到定
性描述（PAQ）。
（四）分析结果的内容与表述形式不同：任务
分析的结果主要是有关工作职责、工作数量
与工作质量要求的内容，而人员分析的结
果，主要是有关工作者任职资格的内容。
第三节 工作评价及其方法
.. 工作评价定义
又称职务评价，即依据工作分析的结
果，按照一定标准，对职务的性质、强度、
责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度
差异，进行综合评估的活动。
一、经验排序法
即评价人员依据个体的经验判断，把所
有待评价的职务（工作）依序排列，由此确
定每种职务（工作）的价值。
具体形式有卡片排列法与对偶比较法。
（极端排序法）
二、综合分类法
这种方法是经验排序法的进一步发
展，是将分析比较的标准集体细化到每
个参照因素，根据每项工作在所有参照
的比较结果，综合评定每项的职责等。
综合分类法的操作步骤是：
（1）分析每种工作的参照因素，并归为几个统一的类别――分类因素；
（2）针对所有分类因素进行综合评估；
（3）确定职级：工作性质、难易程度、责任轻重与资格条件相似的，则为同一职级。
这种方法要求比较时所依据的参照因素
不能太多。
三、因素比较法
先选择若干标准职位，比较确定若干共
有的基本评价因素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。
操作步骤：
选择15－20种工作职权与工资报酬二者
关系合理的职位作为标准职位，这些职位的
等级应该是明显的，或为大家所公认的顺序
排列。
.. 分析标准职位，找出它们的共有因素；
把每个标准职位的工资或所赋的总分，分配到
相应的共有因素上；
通过与标准职位工资每个因素的比较，确定待
评价职位某一共有因素的工资或分数
将待评价的职位在各共有因素上的工资或分数
总量与标准职位工作的总量比较，并归入大体相当
的标准职位工作等级中。
因素比较法的关键在于所选择的标准工作要合
理，否则效果不好。
四、因素评分法
.. 又称要素评估法。步骤
.. 首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评
工作总分确定相应的等级。其操作步骤如下：
.. 确定工作评价的基本因素；
.. 赋分。综合权衡各种因素的重要性，确定各自的权重或分值，参考42页表2－10，与43页表2－11。
.. 制定职等换算表，并规定每一职等所对应的分数幅度。如43页表2－12所示
.. 将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分。如下44页表2－13所示：
.. 将待评工作所得总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。显然上述办公室主任的职等确定为七
级四等。
.. 这种方法的关键在于因素的定义与分级。每个评价因素如何定义及给多少分，往往争议较大。（参考
华昌咨询）
五、市场定位法
市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职
务价值的方法。市场定位的操作步骤是，首先从所
有职务中选出50%~60%的代表职务。然后作市场
调查，获得每个代表职务的“市场价格”，及市场平
均工资。最后在此基础上决定每个代表职务的价值
大小。市场定位法的优点是客观性强，不足之处是
不能根据组织的具体情况来决定价值大小。
第四章 人力资源开发
要点一：开发的概念
.. 概念：指向组织目标的HRS增强
要点二：开发的视角
.. 文化力开发（差别的本质是文化）：态度、价值、制度、风格、习惯、理性思维
.. 知识开发：知识化－可积累、程序化、执行机制.. 潜力开发：创造力、持续发展力－健康开发
第三部分
第一章 人才测评的基本理论
第一节 人才测评及其作用
一、素质的概念
1.定义：素质即为事品质。
是个体完成一定活动与任务所具备的基本条
件和特点，是行为的基础与根本因素，一般说包
括生理素质与心理素质两个方面，也可从德智体
三分模型分析。
2. 素质的特点
.. 基础性：发展与成功，必要条件但非充分条件；.. 稳定性：表现为经常性和一惯性特点；
.. 差异性：“人心不同，各如其面”；
.. 内在性：隐含而抽象（潜在变量）；
.. 表出性：与行为存在关联；
.. 可塑性：形成和发展受环境的影响，是先天条件与后天经验的“合金”，可在一定程度上被影响。
3. 构成：
.. 神经特点
.. 健康－生命力
.. 知识
.. 技能
.. 经验
.. 体悟
二、人才（素质）测评
1. 定义
用系统方法搜集个人特定信息，对其某种素
质特点进行科学的质性或定量推断的过程。
2. 常模参照和标准参照测评
3. 目的与用途类型（P287－293）
选拔性、诊断性、配置性、鉴定性、开发性
等不同用途的测评。
三、人才测评的作用
1. 对人进行科学评定－基本作用
2. 人才状况诊断
3. 预测人员未来成败倾向
四、人才测评在人力资源管理中的应用
1. 支撑人力资源管理科学化
.. 人力资源管理科学化有两个支撑点：
工作分析和人才测评
.. 人力资源管理科学化必须以客观、系统、稳定的评价为基础。
2. 科学选拔、评价与使用人才
.. 人－职匹配
.. 科学制订薪酬
.. 激励方式的个性化
.. 潜力开发与职业发展的定向
第二节 人才测评原理
一、人才测评的理论基础
1. Lewin的行为动力理论
行为决定于个性（素质）与环境的互动关系：
B＝f（P . E）
B＝行为
P＝个性（素质）
E＝环境
2. Kelly的归因协变理论
凯利指出，人在推断人的特性时需要三种不同
类型的信息。包括：①特异性信息。即行为主体的反应方式是否具有针对性；②共同性信息。即对同一对象不同的主体是否作相同的反应；③一致性信息。即行为主体在不同背景下所作的反应是否一致。根据从三个方面信息的协变可推论人自身影响行为的个性特点。
二、人才测验的技术特征
1. 间接性
素质（能力、性格）都是不能直接测量的对
象，因此必须通过可观察的特点来推测。被测
对象为潜变量，用以指示潜变量水平的可观测
度量（如测验用的项目）为观测变量。
2. 效度（有效性）
效度即测评指标在多大程度上反映被测特征
的实质。
3. 信度（稳定性）
信度即所测特征是否稳定特点。如果特点不
稳定，则没有预测价值。
4. 区分度
区分度是测验结果反映被测特征不同水平的
重要指标。人的思维方式是分类学的，需要借
助容易区分的标志把对象进行分类。
5. 整体性
任何个人，都是一个有机的整体。被测量的
每一个特征，也都是这个整体中的一个特征，
而不能孤立地被解释。脱离开个性整体的特征
无论被评价得有多准确，都不具有任何测量学
意义。（卡氏个案；31项员工发展指标体系）
第三节 人才测评的标准化和报告
一、标准化步骤
1、测评目的、对象与内容
为何而测、测谁、测什么？
2、测评方法选择和确定指标体系
用什么方法来测（常模或标准参照），确定被测目标的操作定义。
3、建构测评内容
通过深入研究被测对象的过程，了解哪些内容反映被测目标的实质。
4、筛选测评内容
用各种方法（如因素分析或德尔菲法）确
定哪些内容具有最佳测量学价值（信效度和
区分度）。
5、确定操作性指标体系
确定每一个项目的记分方法和加权指数。
6、规定和完善指标体系
7、规定测量结果解释方法
二、测评结果的报告
.. 按形式分，测评结果报告可分为分数报告、
等级报告、评语报告。三种形式之间存在递
进关系。分数报告是等级报告的基础，评语
报告也是分数和等级结果的总结。
.. 分数的形式有多种，依据其形式可划分为4种
基本形式：目标参照性分数、常模参照性分
数、原始分数与导出分数。
.. 导出分数：名次、百分位数、Z分数，T分数
第六章 人才测评的统计学基础
一、统计学基本概念
1、总体、个体和样本
总体即研究对象的全体。个体是组成总体的
每一个基本单元。从总体中抽取一部分个体组成集合，就是总体的一个样本（Sample），样本中所含个体的个数称为样本容量（Sample Size）。
二、数据类型
数据类型不同，选用的统计方法也会不同，
知道了数据的类型和水平，才能够选择正确而适当的统计方法。一般常用的是根据数据的测量水平分类，分为称名数据、顺序数据、等距数据和比率数据四种。
称名数据具有独立的分类单位，一般都取整数，是用数字表示个体在属性上的特征或类别上的不同。称名数据没有零点，没有测量单位，不能比较大小，不能进行四则运算，只有等与不等的关系。如性别、公司员工所属部门等就是称名数据。
顺序数据没有相等单位，也没有绝对零点，
是将各事物按某种属性的大小或多少排序后得到的。如满意度可从低到高划分为1-5五个等级，表示越来越满意，但从1到2的差距并不一定等于2-3的差距。这类数据也不能进行加减乘除运算。
等距数据有相等单位，没有绝对零点，可以
进行加减运算，不能进行乘除。如绩效考核时A 工人得了90分，比B工人高了10分，还差10分满分，我们可以说这两个差是相等的，都是10分，但却不能说绩效考核得了0分的员工能力等于0。比率数据有相等单位，有绝对零点，也可以
进行加减乘除运算。如身高、体重，我们可以说一个人比另一个人高一倍，也可以说一个人的体重是另一个人的两倍还多。
三、数据整理、统计表和统计图
制定统计图和统计表之前，需要运用排序或
统计分组的方法对数据资料做初步的整理。
数据排序即是把收集到的数据根据某一标准，按照一定的顺序排列。
表格和图形可以从大量的原始数据资料中浓
缩信息，得出有价值的概括信息以及数据的基本特征。图表对数量关系的表达简单明确、生动直观，即易于理解又整洁美观。
次数分布的两个基本特征即数据的集中趋势
和离中趋势，所谓集中趋势即数据中的大部分向某方向集中的程度，而离中趋势则是指数据彼此分散的程度。
度量一组数据的集中趋势要通过确定代表数
据集中程度的统计量来实现，这些统计量主要有算术平均数、中位数、众数、加权平均数、几何平均数和调和平均数等。
要知道数据的全面特征不仅要了解集中情
况，还要了解分散情况，即数据的变异性，也就是数据的离中趋势。
描述数据离中趋势的差异量数常用的有全
距、四分位差、百分位差、平均差、标准差与方差等。
浅谈企业人力资源管理工作的难点
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
管理学与人力资源管理知识点
利益相关者不解释 第二章 PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告 权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威 直线结构优点： 1 简单易操作 2 责任以及职权分配明确 3 清晰直接的结构使得决策迅速 4 容易控制稳定 有效授权的必要条件 1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度 2 被授权人必须有能力完成被授予的任务 3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制 4 平易近人确保良好的思想通和反馈 5 上级对下属充分信任 6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程 层次过窄 1 层级多导致角色缓慢，信息容易失真 2 管理成本高 3 过多的监督会挫伤下属的积极性 层次过宽 1 人员多容易失控 2 容易形成非正式组织 3 士气低落 明茨伯格7角色模型 企业家计划和承担风险 资源分配者组织和协调 首脑领导激励和协调 联络者传播者协调和沟通 监督者控制 发言人谈判者激励和沟通 麻烦处理者激励和协调
古典行为学派 法约尔六项活动 1 技术活动 2 商业活动 3 财务活动 4 会计活动 5 安全活动 6 管理活动 泰罗车间步骤 1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二 2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法 3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作 4 挑选员工进行培训，执行特殊任务 5 为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备 厄威克十项原则 1 目标原则 2 职责原则 3 权力原则 4 协调原则 5 专业化原则 6 平衡原则 7 明确性原则 8 一致原则 9 连续原则 10 控制幅度原则 布里奇四个关键因素 1 确定经营者监督者员工的地位和职权 2 考虑如何这些职权如何授予 3 协调这些职权的旅行 4 保持时期高昂 行为科学学派 梅奥霍桑试验结论 1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织 2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们 3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当 4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。
人力资源管理理论研究综述
人力资源管理理论研 究综述 FXXXXXXXX XXXX
人力资源管理理论综述 摘要 随着社会的发展，在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期，拥有高素质的人力资源，是企业获取竞争优势的重要途径。因此，人力资源管理是企业发展的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境，企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划，就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。 关键字：人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块 一、人力资源管理的概念 人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年，怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述，综合起来，可以讲这些概念归纳为五类： 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为他是借助对人力资源 的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组 织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，已达 成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理 看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动， 以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、 录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体，认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实 践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策 和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实
公司人力资源管理工作计划2020(5篇)
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
管理学与人力资源管理真题含答案
2012年5月管理学与人力资源管理试题 （课程代码11747） 姓名：准考证号： 考生注意事项 1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。 3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。 4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。 6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。
第一部分必答题 （必答题部分包括一、二、三题，共60分） 一、单选题。本题包括1—5小题，每小题1分，共5分。在每小题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求。 1.有可能降低制造业企业碳排放的策略是（） A.雇佣较少的本地员工 B.从本地获取原材料 C.只生产出口产品 D.从海外购买新机器设备 2.控制幅度是指（） A.组织运营的工厂数量 B.一个人直接监督的员工数量 C.组织的市场份额 D.组织所雇佣的总人数 3.泰罗管理理论中的“例外管理”是指（） A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B.管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致 C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D.管理者应把时间用在查看有问题的地方 4.不属于Y理论特点的事（） A.人们享受工作并参加工作过程中 B.人们必须受到强迫才能工作 C.人们会受到自我实现的激励 D.人们欢迎来自工作场所的挑战 5.对团队型管理风格最好的表述是（） A.对人关心程度高，对任务关心程度低 B.对人关心程度低，对任务关心程度高 C.对人关心程度高，对任务关心程度高 D.对人关心程度高，对任务关心程度低 二、简答题。本题包括第6—8小题，共15分。 6.简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。（5分） 7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。（5分） 8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？（5分） 仔细阅读案例，并回答第9—12小题。 A2Z有限公司 A2Z有限公司是中国一家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族
人力资源知识人力资源管理相关知识概述
（人力资源知识）人力资源管理相关知识概述
目录I总论 第壹章人力资源管理：概论1 第二章人力资源管理的环境4 第三章工作分析6 II人力资源计划、招聘和选择 第壹章人力资源计划9 第二章招聘11 第三章选择13 III人力资源开发 第壹章组织变化和人力资源开发15 第二章企业文化和组织发展16 第三章职业计划和发展19 第四章绩效评价19 IV报酬和福利 第壹章经济报偿22 第二章福利和其他报酬问题24 V安全和健康 第壹章安全和健康的工作环境26 VI员工和劳动关系 第壹章内部员工关系29 VII人力资源研究 第壹章人力资源研究32 附录：案例分析 I总论第壹章人力资源管理：概论壹、人力资源管理和人力资源经理1、人力资源管理 利用人力资源实现组织的目标。
2、直线管理人员 拥有实现企业基本目标的正式权力和责任。 ?生产经理 ?销售经理 ?财务经理 3、人力资源经理 通常以顾问或参谋的身份和其他经理壹起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。 二、人力资源管理的职能（6种职能，见第6页图1.1：人力资源管理系统） 1、人力资源计划、招聘和选择 ?人力资源计划：系统地检查人力资源需求的过程，以确保于需要的时候能够聘用到满足技术和数量要求的员工。 ?招聘：吸引足够数量的个人且且鼓励他们申请到组织中工作的过程。 ?选择：组织从壹组人中录取那些最适合公司及其招聘岗位的个人的过程。 2、人力资源开发 目的是帮助个人、团体和整个组织更有成效。因为个人、工作和组织总于变化，同时，公司要保持竞争力，就必须于人力资源开发过程中不断地改进和提高。大规模的人力资源开发项目被称为组织发展，其目的是改变公司的内部环境，使员工更有效地工作。 ?职业计划：规定人力资源目标和建立实现目标措施的过程。 ?绩效评价：确定员工和工作小组是否完成指定任务的过程。 3、报酬和福利 个人工作结果所获得的全部报酬。能够是下列中的壹部分或几部分：
企业人力资源管理概论
第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。
人力资源管理概论董克用版
人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本 体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。 3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长 而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的 作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积 极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别） 人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； ①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境 ③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理 人力资源管理的基本职能： ①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划 ②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合） ③员工招聘：招募、甄选、录用 ④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。 ⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇 ⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈 ⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案 ⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
人力资源管理概述
人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列活动，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。 二、人力资源管理目标 人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资源管理的目标与任务主要有： （1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 三、人力资源管理职责 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒把有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面： （1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
四、人力资源管理基本功能 （1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 （2）整合。通过企业文化、信息沟通、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产效益。 （3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 （4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为奖惩、升降、去留等决策提供依据。 （5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
11466现代企业人力资源管理概论-重点必读
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
人力资源管理概论考试重点
人力资源管理概论复习重点 第一章 1.人力资源和人力资本是一种什么关系联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和中的重要作用时产生的。 区别：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资形成的，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同，人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2.人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 3.人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素；是经济发展的主要力量；是企业的首要资源 第二章 1.激励理论有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容，对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论：需求层次理论（生理安全社交尊重自我实现的需求）ERG 理论（生存关系成长需求）双因素理论（激励因素- 保健因素）成就激励理论（权利归属成就需求） 过程型激励理论：期望理论公平理论 行为改造型激励理论：目标理论 强化理论（正强化负强化惩罚撤销）意义：有指导意义，了解员工的需求与动机，建立合理的激励机制，最大限度刺激员工的动机，发挥激励的效果 2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同 马斯洛与ERG同：马斯洛的生理需求和安全需求与ERG勺生存需求类似 社交需求和尊重需求与ERG勺关系需求对应 自我实现的需求以及尊重需求与ERG勺成长需求对应 异：第一，马斯洛认为在同一时间内，有一个层次勺需求是发挥主导作用勺，ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；第二，ERG有“挫折-倒退”的机制。如果需求迟迟不能满足，个体会受到挫折，退回较低的层次，并且对较低层次的需求有更强烈的欲望。
如何做好企业人力资源管理工作
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
管理学与人力资源管理
管理学与人力资源管理 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体 内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体 外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体 二、简答题知识 内部利益相关者： 雇员T获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景 管理者T达到组织目标 股东(所有者)-获得股息收入利润最大化 消费者T质量安全售后服务 供应商T货款 外部利益相关者：本地社区政府环境 第二章管理过程 一、名词解释 管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。 授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。 记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。 职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。 直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。 「；I ■';汽 二、简答题知识 1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有3种类型： (1)、法定权威：来自于组织制定的内部规则。 (2)个人权威：来自于人的个性。(3)名誉权威：来自于知识。 (4)、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。J 2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概 \\ 弋\ ) t Li 念，因为它来源于个人角色。 影响管理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系 3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点： (1)容易理解和操作。(2)具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。 (3)具有清晰的责任划分和权威分配。(4)可以产生稳定的、易于控制的组织。 直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。 垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。 4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致： (1)直接监督困难，可能导致控制。(3)激励、士气和产量可能受到影响。 (2)非正式的小组产生非正式的领导角色。 5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致： (1)增加管理和行政成本。(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 (2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。 三、案例分析知识点 1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件： (1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。
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XX物流企业管理制度 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。 1、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司规章制度和各项决定、规定、纪律。 2、严禁任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产；严禁任何组织、个人损害公司的形象、声誉；严禁任何组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 3、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的个人素质、服务意识，不断完善公司的经营管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。 4、公司提倡全体员工努力学习业务技能，公司为员工提供培训和锻炼的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的队伍。 5、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，给予奖励、表彰。 6、公司为员工提供平等竞争的环境和晋升机会，鼓励员工积极进取。 7、公司提倡员工团结互助，同舟共济，发扬团队精神，不断满足客户的需求，超越客户的期望。 8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，为公司发展提出合理化建议，对做出贡献者给予奖励、表彰。 9、公司尊重员工的辛勤劳动，不断为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其主观能动性和聪明才智，为公司多做贡献。 10、公司为员工提供收入和有关福利保障，并随着经济效益的提高而提高员工的各种待遇。 11、公司实行“按劳取酬，多劳多得”的分配制度。 12、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 13、公司提倡励行节约，反对铺张浪费，降低消耗，增加收入，提高效益。 14、公司员工不得利用职务和工作之便向客户索取钱财或为个人亲友谋私利。 15、公司员工不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财物化为己有或转送他人。 16、职员除本职日常业务外，未经公司法人代表、总经理授权或批准，不能从事下列活动： 1）以公司名义考察、谈判、签约； 2）以公司名义提供担保、证明； 3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4）代表公司出席公众活动。 17、维护公司纪律，对任何人违反公司章程和规章制度的行为，都要予以追究。 18、公民基本法道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 公司物流管理制度 为加强公司的物流管理,妥善保管仓库库存物资,使采购物资入库及领用,产品出入库规范化,避免发生不必要的损失,特制定本规定. 物流管理的要求 所有物资应做到每日清点,核对,保持帐,卡,物三一致,并根据物资实际状况,对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理,办理相关手续. 1 产品入库 1.1 入库单价一律按财务部提供的产值(不含税)价格填写. 1.2 验收入库的产品按品种, 按社会销货需要摆放整齐,做到合理,牢固,整齐,安全不超高. 2 产品出库 2.1 产品销售发出时,必须经质量检查部门认定无质量问题后,销售人员填写产品出库单及收发清单,财务部根据出库单开出门证,收发清单须购货单位签字或盖章后返回仓库,由仓库核对后返财务部.
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#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
人才管理理论概述
人才管理理论概述 张凯华东师范大学公共管理学院 摘要：自从上世纪90年代平衡计分卡出现以后，人力资源管理的理论和实践方面出现的新知识、新模式相对较少。进入21世纪以后，人力资源管理领域是否有新理论、新知识的出现呢?本文关注西方人力资源管理理论和实践的新路径之一：人才管理;介绍“人才管理”这一理论的产生与发展轨迹及其主要内容。本文认为人才管理理论的出现是当今人力资源管理发展的一个新阶段即人才管理时期。 关键词：人力资源人才人才管理 1. 人才管理新论 对中国来说，人才管理似乎不是新东西。1982年全国人才工作会议，给了人才一个明确的标准：具有中专及以上学历或初级及以上专业技术职称的人员。在国家人才工作会议的推动下，理论界和实践界的人才意识初步觉醒，开始关注人在组织发展中的作用，全国各省区市都开始重视人才工作，相关部门还成立了“人才研究所”等类似机构，人才研究所直接促使了“人才管理”概念的出现和实践。这就是我国传统意义上的“人才管理”。 本文要探讨的是现代人力资源管理中的新理论——人才管理(Talent Management)，它虽然在中文名称上跟我国上世纪就出现的“人才管理”一模一样，但二者不能相提并论。作为现代人力资源管理发展新阶段的人才管理，是在人力资源充分发展的基础上提出来的，是战略人力资源管理视角催生的人力资源管理领域的新理论、新实践。 简而言之，我国传统的人才管理是对符合“人才标准”的人员进行的管理，而现代人力资源管理中的人才管理(下文中如果没有特别注明，“人才管理”即是指“现代企业的人才管理”)则更多的是一种“重视组织中的关键人物”的人力资源管理理念。 2.人才管理理论提出的背景 人才管理理论出现的时间并不长，但要追溯这一理论的起源却很难，大概是尚未形成完整研究体系，本文结合多方查找的资料，试图简要分析这一理论提出的背景。 2.1人才管理的理论起源
人力资源管理概论董克用版重点汇编
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；