对公客户分层细分办法
欢迎共阅附件四：
公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层
按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：
—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
—中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。
—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。
收入-
分*
区隔，把存量客户分为重要、优质、普通、退出四类客户。
—以目标客户潜在价值和银行对目标客户价值两个维度对目标客户
群进行区隔，把目标客户分为黄金、潜力、关注、一般四类客户。
—根据客户群细分结果，采取不同的产品、价格、服务、营销、流程、客户关系策略进行差别化服务。
（四）区域差别化
各行可充分结合辖内经济发展地区差异、客户资源禀赋和需求特点、区域特色优势等因素，参照总行客户分层分类、客户群细分方法，制定更为充分适应满足自身发展需要、差异化的客户细分方法和纬度。
二、客户定位与发展策略
分层管理办法
全国中小企业股份转让系统挂牌公司 分层管理办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步完善全国中小企业股份转让系统(以下简称“全国股转系统”)市场功能，降低投资人信息收集成本，提高风险控制能力，审慎推进市场创新，根据《国务院关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》和《非上市公众公司监督管理办法》、《中国证监会关于进一步推进全国中小企业股份转让系统发展的若干意见》等有关规定，制定本办法。 第二条全国股转系统挂牌公司的分层管理适用本办法。 第三条挂牌公司分层管理遵循市场化和公开、公平、公正原则，切实维护挂牌公司和市场参与主体的合法权益。 第四条全国股转系统设立创新层和基础层，符合不同标准的挂牌公司分别纳入创新层或基础层管理。
第五条全国中小企业股份转让系统有限责任公司(以下简称“全国股转公司”)制定客观、公开的分层标准和维持标准，并据此定期调整挂牌公司所属市场层级。挂牌公司所属市场层级及其调整，不代表全国股转公司对挂牌公司投资价值的判断。 全国股转公司可以根据挂牌公司层级划分和调整的需要，要求挂牌公司或者主办券商等中介机构提供相关资料。 第二章分层标准和维持标准 第一节分层标准 第六条满足以下条件之一的挂牌公司可以进入创新层： (一)最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)。 (二)最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50%；最近两年营业收入平均不低于4000万元；股本不少于2000万股。
(三)最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。 第七条根据第六条的规定进入创新层的挂牌公司，还应当满足以下条件： (一)最近12个月完成过股票发行融资(包括申请挂牌同时发行股票)，且融资额累计不低于1000万元；或者最近60个可转让日实际成交天数占比不低于50%。 (二)公司治理健全，股东大会、董事会和监事会制度、对外投资管理制度、对外担保管理制度、关联交易管理制度、投资者关系管理制度、利润分配管理制度和承诺管理制度完备；公司设立董事会秘书并作为公司高级管理人员，董事会秘书取得全国股转系统董事会秘书资格证书。 (三)最近12个月不存在以下情形： 1.挂牌公司或其控股股东、实际控制人，现任董事、监事和高级管理人员因信息披露违规、公司治理违规、交易违规等行为被全国股转公司采取出具警示函、责令改正、限制
流程的分级分类与分层
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层 现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置 的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特另提跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄岀两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这 就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全 国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看岀，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个 流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
对公客户分层细分方案
附件四： 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：
规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
护士分层管理制度及实施办法
广西脑科医院护士分层管理制度及实施办法 为落实卫生部《中国护理事业发展规划纲要（2011-2015）》和《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》，进一步加强护士队伍的科学管理，提高护理质量和服务水平，扎实推进优质护理服务，制定本制度及实施办法。 一、护士分层原则 根据护士的工作能力、技术水平、工作年限、专业技术职称和学历，结合医院实际，将护士分为N0~N4五个层级进行管理。 二、各层级护士的任职资格及晋级标准 （一）N0（见习护士） 1、任职资格： 护理专业毕业，未经执业注册、招聘调入我院未能提供规范化培训资料的护士（除主管护师以上资格）。经过医院相应的岗前和岗位培训考试合格，在上级护士指导下能胜任本岗位工作职责。 2、晋级标准： N0（见习护士）培训考核1年后，培训学时达标，通过阶段性考核，同行评议合格，综合评价合格后进阶至N1，招聘调入我院的护士考核合格按年资及能力进入相应的层级。 （二）N1（成长期护士） 1、任职资格： 注册护士，1年以上工作经验，≤3年护士/轮转护士，经N0护士培训及考核合格，掌握护理基础理论，熟悉基本技术操作和常用急救技术，有一定工作经验，具备完成本岗位职责的能力。 2、晋级标准： N1护士培训考核3年后，培训学时达标，通过阶段性考核，同行评议合格，综合评价合格后进阶至N2。 （三）N2（熟练期护士） 1、任职资格： 注册护士，3年以上工作经验的护士/低年资护师，经N1护士培训及考核合格，掌握护理基础理论，熟练掌握各种护理技术操作和专科护理技能，可综合运用护理知识、专业技能为病人提供整体护理。具备完成本岗位职责的能力。 2、晋级标准： N2护士（护师资格职称）经培训考核5年后，培训学时达标，通过基本专科考试，同行评议合格，综合评价合格，或取得主管护师资格后，进阶至N3。 （四）、N3（精通期护士） 1、任职资格： 注册护士，6年以上工作经验，高年资护师/主管护师，经N2护士培训及考核合格。专业理论知识和专科护理技能经验丰富，能独立准确评估、判断、处理本专科护理问题；根据病人情况制订护理计划并组织实施。具备完成本岗位职责的能力。 2、晋级标准： N3护士（主管护师资格职称）经培训考核5年以上，培训学时达标，学生反馈合格，发表1-2篇专业文章，同行评议合格，综合评价合格，通过专科考试，取得副主任护师资格，进阶至N4。 （五）N4（专家护士） 1、任职资格： 注册护士，10年以上工作经验，高级职称/专科护士，经N3护士培训及考核合格。专业理论知识丰富，专科护理技能娴熟，能准确评估、分析、处理和预测病情变化，根据病人情况制订护理计划并组织实施。
客户分级管理
客户分级管理 客户分级管理的市场背景： 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？ 客户分级管理的定义 “以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。 所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。 客户分级管理的应用： 其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。 不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理： 1. 哪些企业可以考虑进行客户分级 2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级 3. 如何进行客户分级 4. 分级之后怎么办 5. 客户分级和客户分类的区别和联系 6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系 7. 客户分级和营销团队建设 进行客户分级管理的条件 只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理： 1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度 就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。 一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服务人员。 行业不同、产品或服务不同、面向的客户不同，企业营销活动的复杂性也差别巨大，营销管理者所能管理的幅度也会相应不同。营销活动越复杂，营销管理者的管理幅度就越小。一般来说，就单笔交易而言，对企业客户的营销活动比对消费者客户的营销活动复杂，针对工业品/工业服务的营销活动比针对消费品/消费者服务的复杂，耐用消费品的营销活动比快速消费品的复杂。 因此，一家小区便利店的店主可以同时为小区内几百家住户提供零售服务，而无须考虑客户分级（这同时
(完整word版)银行客户分类标准
××银行企业金融客户分层分类标准 企业金融客户分层分类管理是企业金融客户基础建设的重要组成部分。随着客户和产品向多层次、多元化发展，为更客观有效地评价客户与本行合作的成效，增强客户评定标准的直观性，以客户的经济资本收益这一指标为核心，进一步完善本行企业金融客户评价体系，现将本行企业金融客户分层分类标准明确如下： 一、企业金融客户分层 ××银行企业金融客户分为企业客户和机构客户（党政机关、事业单位及社会团体客户）。公立医院、学校和设计院纳入机构客户管理；个体工商户纳入零售业务条线管理。 （一）企业客户分层标准 企业客户区分信用客户和非信用客户，实行不同分层标准。 1、信用客户按照客户总资产指标分层： （1）特大型：总资产≥300亿； （2）大型：6亿≤总资产＜300亿； （3）中型：0.6亿≤总资产＜6亿； （4）小型：0.1亿≤总资产＜0.6亿； （5）小微型：总资产＜0.1亿。 总资产以客户最近一期的年度财务报表数据为准，本年新成立的客户以最新一期报表数据为准。 2、非信用客户按照客户注册资本指标分层： —1—
（1）特大型：注册资本≥50亿； （2）大型：1亿≤注册资本＜50亿； （3）中型：0.1亿≤注册资本＜1亿； （4）小型：0.05亿≤注册资本＜0.1亿； （5）小微型：注册资本＜0.05亿。 （二）机构客户分层标准 按照行政隶属关系分为大型、中型、小型： 1、大型:省、部级、直辖市党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会； 2、中型：地、市、区（县）级党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会； 3、小型：乡、镇、村级组织所属单位和工会。 二、企业金融客户分类 （一）分类定义 客户分类指在客户分层的基础上，根据客户对本行的贡献度和与本行合作的紧密度将企业金融客户由高到低分为：战略基础客户、优质基础客户、有效基础客户、培育型客户、调整型客户。各类客户均无包含关系。 1、战略基础客户是对本行的贡献度和与本行合作的紧密度最高的客户群体。 2、优质基础客户是对本行的贡献度较高的客户群体。 3、有效基础客户是对本行贡献度达到一定水平，达到本行—2—
集团客户分层分级服务管理办法(校对版)
中国移动通信集团新疆有限公司集团客户分层分级服务管理办法
2008年10月
目录 第一章总则 (1) 第二章集团客户分类标准 (1) 第三章集团客户分类目标 (3) 第四章集团客户分层分级服务原则 (4) 第五章集团客户分层分级服务内容 (5) 第六章集团客户分层分级服务标准 (6) 第七章集团客户分层分级服务管理 (29) 附表：集团客户分层分级服务标准表 (34)
第一章总则 第一条集团客户是公司的战略型重点客户，做好集团客户服务工作，提升客户满意度和忠诚度，是维系客户关系，实现公司的集团信息化战略的基础。 第二条随着集团客户规模及客户服务需求的不断增长，客户服务压力日趋突出，为了提升集团客户服务的整体服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，可以更好地服务中高端集团客户，区公司根据集团公司的相关文件精神，制定了《集团客户分层分级服务管理办法》，作为各地州公司开展集团客户服务的指导性文件。 第三条本标准不对外向客户承诺，仅作为内部管理文件，是各地州公司为客户服务时应达到的最低服务质量要求。 第四条管理办法根据业务发展和集团市场竞争的需要适时进行修改，其修改权与解释权属于中国移动通信集团新疆有限公司大客户营销服务中心。 第二章集团客户分类标准 第五条通过对集团客户进行价值评分，依据价值评估结果，将集团客户分为A1/A2、B1/B2、C三类共五个层级： 一、A类集团：具有高的社会影响力和社会价值的集团客户，可 分为以下两级：
(一)A1(高值客户)：对中国移动的贡献率高，有稳定的当前现金 收入，需求旺盛; 重点把握大型规模的集团客户。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入最高，平均信息化产品使用数高； 主要包括跨国公司或跨省集团总部机构，本地大型企业集 团；10大重点行业省级集团，纳税百强企业。 (二)A2(战略客户)：客户综合条件好, 有很好的行业影响力和社 会影响力, 潜在需求大，有战略意义的集团客户。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入较高，平均信息化产品使用数仅 低于A1；主要包括重点行业客户（地州政府类客户和特殊 行业客户），省级战略客户；省、地州级党政军，公检法司 机关，新闻媒体等。 二、B类集团：具备一定的企业规模，能为中国移动带来可持续性 收益的集团。可细分为以下两级： (一)B1(示范客户)：企业规模中等，客户现实价值好，居于本行 业或同类企业中的领先企业或典范企业，具有可复制性和示 范效应。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数较少，月平均收入较高，月平均信息化收入较高,平均信息化产品使用数 较低；主要包括本地州大中型企业集团；10大重点行业地 州级集团，纳税500强企业。
客户分级与分级管理
客户分级管理的市场背景： 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？ 客户分级管理的定义 “以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。 所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。 客户分级管理的应用： 其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。 不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分
级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理： 1. 哪些企业可以考虑进行客户分级 2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级 3. 如何进行客户分级 4. 分级之后怎么办 5. 客户分级和客户分类的区别和联系 6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系 7. 客户分级和营销团队建设 进行客户分级管理的条件 只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理： 1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度 就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。 一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服
银行支行客户分层管理
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理 第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价 3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状 3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况 ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家 二级支行、6家分理处，共有员工242人。近年来，在上级行的正确领导下，温 州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创 造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管 理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。首先，2011年，通过主流银 行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90% 各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47 亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。各项贷款51.20亿元，比 年初增加8.3亿元。个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。其次，通过精品银行建设，实现中间业务收 入6673万元，中间业务收入占比27.4%。新增个人网银19137户，新增企业网 上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗 通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国 际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及 集合资产理财计划10678万元。再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备 前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。温 州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高 水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。 3.1.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行经营转型现状 从2007到2010年，ⅩⅩ银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、 业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。 第一步，强势推进网点转型。2007年ⅩⅩ银行瓯海支行率先在全市银行推 进网点转型，2008年所有网点均转型到位。转型初期，银行对辖属网点从了解 客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。经 多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点 转型工作。这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好 制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工 绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、 《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客 户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。通过网点转型，维护客户的最 好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销 好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径， 让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想 观念的解放。 第二步，全面启动业务转型。可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个
护理分层管理
护理人员分层管理办法 一、分层及方法 通过分层管理，实现护理人员由身份管理向岗位管理转变，根据护士的学历、年资、职称和工作能力等对护士进行全面评价，将护理人员分为N1、N2、N3、N4四级。 （1）N1护士：中专及以上学历、从事临床护理工作1年至2年以内的注册护士。 （2）N2护士：中专及以上学历、从事临床护理工作3-5年的注册护士护士。 （3）N3护士：中专及以上学历、从事临床护理工作6-10年的注册护士护士。 （4）N4护士：中专及以上学历、从事临床护理工作10年以上并且取得主管护师以上资格或相应专科经历满3年并且取得相关专业证书。 二、各级护理人员职责 1、N1级护士职责 （1）在上级护士指导下负责二级、三级护理的患者 （2）落实基础护理，掌握常用基础护理操作技术 （3）负责仪器的清洁维护工作 （4）检测生命体征、统计出入量并记录，发现异常及时上报上级护士 （5）协助患者留取大、小便标本 （6）按照护理工作流程、标准、技术规范完成病人基础护理和一般专科护理 （7）承担轻病人的护理，包括评估病人、实施护理措施和评价护理效果 （8）按照要求做好病情观察和护理记录 （9）参与重症病人护理配合 （10）为患者及家属提供健康教育指导 （11）参与病房管理 2、N2级护士职责 （1）按照护理工作流程、标准、技术规范完成病人的专科护理
（2）承担较重病人的护理，包括评估病人、实施护理措施和评价护理效果（3）按照要求做好病情观察及护理记录 （4）承担急危重症病人的抢救及配合 （5）为患者及家属提供健康教育指导 （6）参与病房管理 （7）参与护生的临床带教工作 3、N3级护士职责 （1）承担危重病人的护理，包括评估病人、实施护理措施和评价护理效果（2）按照要求做好病情观察及危重症护理记录 （3）承担急危重症病人抢救及配合 （4）为患者及家属提供健康教育指导 （5）协助护士长做好护理质量控制 （6）协助教学老师组织临床教育和考核 （7）开展护理科研 （8）指导下级护士工作 4、N4级护士职责 （1）承担危重症患者的护理包括评估病人、实施护理措施和评价护理效果（2）开展专科护理咨询或专科护理门诊，为患者提供健康教育咨询和专科护理（3）承担院内会诊，提供护理专科指导 （4）主持急危重症及疑难病例讨论，指导下级护士工作 （5）承担临床护理教学工作 （6）开展护理科研 （7）协助护士长进行病房日常管理，护理质量管理。 三、绩效考核 根据护理工作量、质量、患者满意度、护理难度及技术与绩效挂钩
[实用参考]银行公司机构客户细分及差别化服务方案.doc
银行公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是： —战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。 先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。 1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。 —银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、
对公客户分层细分方案
附件四 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程 度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通 过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市 场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。 在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客 户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大 型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：
大型客户。主要是年销售收入在 3亿元（部分行业为1.5亿 元）以上的客户（战略性客户除外）。 中型客户。主要是年销售收入在 3亿元（部分行业为1.5亿 元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以 上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额 50万元以上的 战略性客户。 指94家总战客户及其成员单位。 公司机构客户 （三）客户群细 为规模以上客户，以下为规模以下客户。 公司机构客户细分图
全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法(试行)【官方】
关于发布《全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法（试行）》 的公告 股转系统公告〔2016〕37号 为进一步落实《国务院关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》和《中国证监会关于进一步推进全国中小企业股份转让系统发展的若干意见》精神，加快完善市场功能，降低投资人信息收集成本，提高风险控制能力，审慎推进市场创新，全国中小企业股份转让系统有限责任公司（以下简称“全国股转公司”）制定了《全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法（试行）》（以下简称《分层管理办法》）,现正式发布实施，并就有关事项公告如下： 一、自2016年6月27日起，全国股转公司正式对挂牌公司实施分层管理。 二、自《分层管理办法》发布之日起，尚未正式挂牌的申请挂牌公司可以按照《分层管理办法》的规定申请进入创新层。申请进入创新层的申报文件、操作流程和申请挂牌同时发行股票的具体要求另行发布。 三、为保障分层工作顺利开展，确保分层数据准确和完整，拟进入创新层的挂牌公司应当通过主办券商于2016年6月6日前，在“全国中小企业股份转让系统分层支持平台”（https://www.360docs.net/doc/8817418176.html,）填报经审计的2013年度营业收入等数据。挂牌公司应当确保填报的数据真实、准确、完整，主办券商应当勤勉尽责，做好挂牌公司填报数据的事先审查和督导。 四、进入创新层的挂牌公司应当最迟于2016年8月31日前，经主办券商督导后，公开披露《分层管理办法》第7条规定的相关制度。 五、进入创新层的挂牌公司应当按照《分层管理办法》第7条的规定，设立董事会秘书并作为公司高级管理人员。董事会秘书应当在规定时间内取得资格证书。董事会秘书任职要求及资格管理办法另行发布。 六、私募基金管理机构按照相关监管要求整改后，符合创新层标准的，可以进入创新层；小额贷款公司、融资担保公司、融资租赁公司、典当行、商业保理公司以及互联网金融等特殊行业挂牌公司，在相关监管政策明确前，暂不进入创新层。 七、全国股转公司在官网公示进入基础层和创新层的挂牌公司名单后，有异议或者自愿放弃进入创新层的挂牌公司，应当按照《分层管理办法》第14条的规定，在全国股转公司公示分层名单之日起3个转让日内向指定邮箱（scfc@https://www.360docs.net/doc/8817418176.html,）发送加盖公司公章的异议申请文件扫描件和证明材料，并及时将异议申请和证明材料的原件邮寄至全国股转公司。
对公客户分层细分方案
对公客户分层细分方案标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是： —战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。 公司机构客户细分图
护理分层管理办法
护理人员分层管理办法 为进一步加强医院护理队伍的科学管理，扎实推进优质护理服务，切实提高临床护理质量和服务水平，医院根据河北省《优质护理服务病区的评价标准》的要求，本着“能力优先，利于工作，利于个人发展，利于团队建设”的分层原则，针对全院护士工作能力、专业技术职称、工作年限、学历水平，合理设置护士层级，实行分层级管理，使护理人员真正形成梯队，满足不同病人、不同疾病及病情的需要，特制定《邯郸明仁医院护理人员分层管理办法》如下： 一、护士分层级管理的目的 使护士人尽其才，充分体现自身价值和岗位价值，激发护士的进取心和成就感；使护理管理进一步满足病人对护理服务需求，护士成长与专业发展需求；利于医护配合与医疗安全需求，促进团队协作，实现“以人为本”的管理目标。 二、护士分层级管理的构建 搭建分层级管理组织架构，合理设置护士层级管理架构 三、护士分层级管理制度
1、建立临床护士分层级管理制度的目的是根据护理人员的不同能级，设置不同层级的护理岗位，给予护士不同的工作权限，履行不同的岗位职责，满足不同患者、不同疾病及病情的需要，确保护理质量。 2、分层依据及层级：护理部对全院护士实行分层级管理，根据护士的工作能力、工作经验、技术水平、工作年限、职称和学历等要素，分为五个层级，即N4级护士（护理专家），N3级护士（高级责任护士），N2级护士（责任护士），N1级护士（初级责任护士），N0级护士（助理护士）。 3、护士长按照护理人员的层级，并结合临床实际情况，对护士进行合理分工，根据护士的工作经验、技术水平、能力，将不同病情轻重、护理难度和技术要求的患者分给责任护士。每名责任护士平均负责患者数量8--15人。保证责任到人，工作到位。 4、建立与护士能级相对应的岗位职责、工作标准和工作流程，护理部、科室二级质控管理体系定期对护理质量进行监督、检查、评价和指导，体现护理质量的持续改进。 5、实行护士分层级培训及考核制度。每年制定各层级护理人员的培训及考核计划，按计划落实培训及考核内容，并把结果纳入护士技术档案。 6、护士的分层级管理与绩效考核相结合，绩效考核侧重护士的实际工作能力，包括护理工作数量、质量、技术难度、患者满意度等，并将绩效考核结果与护士的收入分配、职称晋升、学习进修、评先评优等相结合，体现多劳多得，优绩优酬。 7、在层级管理体制中，满足等级护理、基础护理和专科护理需要，保证同一患者得到稳定的护理服务，保证护理安全。 四、护理人员分层级标准 1、N4级护士（护理专家）：获得高等医学院校护理专业大专及以上学历；获得护士执业证书，并按期注册；获得主管护师及以上职称；从事临床护理工作满15年以上。 2、N3级护士（高级护士）：获得高等医学院校护理专业大专及以上学历；获得护士执业证书，并按期注册；获得护师及以上职称；从事临床护理工作满
银行ⅩⅩ分行公司客户分层营销管理实施方案
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行公司客户分层营销管理实施方案 第一章总则 第一条为进一步推进我行公司金融业务全面、持续、健康发展，强化全辖公司客户群体营销管理体系，进一步明确我行对客户关系管理、营销、维护工作中的职责、分工和工作内容，加强重点客户营销体系的垂直管理，实现建立逐级、分层的客户联动营销体系和营销的精细化管理，我们特地制定了新开对公客户渠道、渗透机构客户渠道、贷款客户的综合贡献度渠道拓展实施方案。 第二章新开对公客户渠道综合贡献度拓展方案第二条新开对公客户渠道的综合贡献度拓展方案的组织、实施和分工， 行行长和副行长对共管的一类客户（2亿元以上的存款类客户和目标授信金额在2亿元以上的授信类客户）及二类客户（存款余额在5000万元以上、2亿元以下的存款类客户）的拜访和联系每月不少于一次；分行公司业务部主任对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于两次，客户经理对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于三次；网点主任和副主任对的二类客户及三类客户（存款余额在5000万元以下的存款类公司客户）的拜访和联系每月不少于两次；客户经理对二类客户及三类客户的拜访和联系每月不少于三次。 第三条新开对公客户渠道综合贡献拓展方案的奖惩，为完善公司治理，规范本行的激励约束机制，引导本行人员提升胜任能力，
促进本行经营管理持续稳定健康发展特制订如下办法：一、高级管理人员如行长、副行长，财务总监等以多维度、持续性原则，全方位考评每年进行一次，问卷每半年一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等渠道为补充；二、考评内容分两个部分：领导综合评价和绩效考核，每部分50分，总分100；三、90分以上为优秀，80到90为良好，60到70为合格，60以下不合格。四、根据得分情况进行奖励。 第四条新开对公客户渠道综合贡献都拓展方案从发改委的维护和提取，根据发改委研究拟订的经济和社会发展政策，进行总量平衡设计相应的经济和发展策略，根据发改委指导总体经济体制改革的宏观调控政策制定相应的经济体制。 第五条新开对公客户渠道综合贡献度的拓展方案从工商局的维护和提取，依据工商局市场监督管理和行政执法的有关法律法规，制定本公司相应的政策；自觉接受工商局有关登记注册和监督管理的有关规定；依法接受工商局查处取缔无照经营的责任的要求；自觉承担工商局规范和维护各类市场经营秩序要求；自觉履行工商局管理市场交易行为和网络商品交易及有关服务的要求。 第六条新开对公客户渠道综合贡献度的拓展方案从招商局的维护和提取，贯彻执行工商局关于招商引资、投资促进及经济合作的方针政策；结合本区实际，研究拟订招商引资、投资促进及经济合作的规定和实施办法；根据招商局的招商引资活动计划及实施方案制定招商引资活动方案；服从工商局负责的全区经济合作工作；
对公客户分层细分方案
对公客户分层细分方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
附件四： 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层
按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法(试行)2016
附件 全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管 理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步完善全国中小企业股份转让系统（以下简称“全国股转系统”）市场功能，降低投资人信息收集成本，提高风险控制能力，审慎推进市场创新，根据《国务院关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》和《非上市公众公司监督管理办法》、《中国证监会关于进一步推进全国中小企业股份转让系统发展的若干意见》等有关规定，制定本办法。 第二条全国股转系统挂牌公司的分层管理适用本办法。 第三条挂牌公司分层管理遵循市场化和公开、公平、公正原则，切实维护挂牌公司和市场参与主体的合法权益。 第四条全国股转系统设立创新层和基础层，符合不同标准的挂牌公司分别纳入创新层或基础层管理。 第五条全国中小企业股份转让系统有限责任公司（以下简称“全国股转公司-）制定客观、公开的分层标准和维持标准，并据此定期调整挂牌公司所属市场层级。挂牌公司所属市场层级及其调整，不代表全国股转公司对挂牌公司投资价值的判断。
全国股转公司可以根据挂牌公司层级划分和调整的需要，要求挂牌公司或者主办券商等中介机构提供相关资料。 第二章分层标准和维持标准 第一节分层标准 第六条满足以下条件之一的挂牌公司可以进入创新层： （—）最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据' （二）最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50% ；最近两年营业收入平均不低于4000万元；股本不少于2000万股。 （三）最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6 亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。 第七条根据第六条的规定进入创新层的挂牌公司，还应当满足以下条件： （—）最近12个月完成过股票发行融资（包括申请挂牌同时发行股票），且融资额累计不低于1000万元；或者最近60个可转让日实际成交天数占比不低于50%0 （二）公司治理健全，股东大会、董事会和监事会制度、对外