人才甄选与招聘面试实战技巧(2天)
? 松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理
与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节，直接参与人力资源管理，尤其是人才甄选与招聘面试技巧，对于一线经理更为重要。因此，系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能，将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人，并进而发挥公司整体人力资源价值。
? 增进一线经理对人力资源管理重要性的认识，促进一线经理树立正确的人力资源管理观念，让每
位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理；
? 强化一线经理在人才甄选和招聘面试方面的职能，提升一线经理人力资源管理能力，掌握必要的
方法和技巧；
? ? 系统：课程涵盖了企业一线经理针对人才甄选与招聘面试的八大模块。
? 实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验；
? 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；
? 易用：易于复制，立竿见影。
? 现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 ? 企业一线经理、主管及储备干部。
? 2天12课时（可根据企业实际需求调整）。
课程背景 课程特色
授课方式
课程对象
课时安排 人才甄选与招聘面试实战技巧
课程收益
课程主题与时间安排课程内容
第一天
第一讲
人才甄选的基本认知
（上午9:00-10:30）
?人才是企业的成功之本
?企业人力资源系统模型
?人才甄选如何给企业带来竞争优势
?一线经理在人才甄选工作中的角色
?人才甄选工作的实质
?应聘者通常关心的问题
?优秀人才的基本特征
?人才甄选的五大圈层
?测试：性格色彩密码
?人才标准的“冰山模型”
?著名企业人才甄选的标准
?视频分享：看联想公司人才选拔要求
?人才标准的三级划分
第二讲
工作分析与任职资格
（上午10:40-12:00）
?工作与工作分析
?各种工作分析方法的优缺点
?工作分析程序的步骤与方法
?职位工作描述的八要素
?职位说明书编写的实例探讨
?任职资格的描述
?测试：霍兰德的职业性向分析
?人力需求规划的内容与模型
?人力需求规划编制流程
第三讲
人才甄选的途径与方法
（下午1:30-3:00）
?内部招聘与外部招聘
?内部招聘的方法步骤
?外部招聘渠道的选择
?外部招聘的面试方法
?招聘产出的漏斗原理
?招聘误区及控制方案
?一线经理必备的人才甄选技能
第四讲
招聘流程与操作实务
（下午3:10-4:40）
?HR部门与非HR部门的职责
?招聘的基本流程
?如何识别岗位空缺
?如何确认需求计划
?如何制定招聘计划
?如何编写招聘广告
?如何筛选求职简历
?如何邀约目标人群
课程大纲
面试与甄选技巧与STAR行为面试法
面试与甄选技巧与STAR行为面试法 【课程背景】 您和您的同事在日常招聘和选拔过程中是否也曾遇到过类似的问题： 在大量的简历千挑万选之后，前来面试的人员却没有一个是最终合格的； 面试中，不同的面试官你，我一语，没有一个统一的面试流程； 面试结束后，不同面试官对应聘者的评价不统一，无法迅速地确定最佳人选； 面试中看似表现不错的员工，在真正进入公司后，却很难适应．．．．．． 面对成千上万的应聘者，越来越多的招聘和选拔人员丧失了准确的判断力。这一现象已经成为众多企业在人才选拔和发展中遇到的巨大挑战！ “岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”然而，如何确定岗位的素质要求，如何通过简短的面试来衡量应聘者的素质水平，从而实现最佳的人岗匹配？ 随着应聘者素质的不断提升，企业与应聘者在招聘中的博弈程度越来越普遍，企业招聘人员的困惑也表现的愈加明显。如何使企业负责招聘的相关工作人员具备过硬的甄选技术，提升企业人才招聘和选拔的水平，无疑已经成为企业最关注的问题之一。 目前，基于HayGroup (合益)集团发展的素质理念提出的行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event Interview）在人才甄选与发展领域已得到了世界领先企业广泛的认可和运用。 “基于素质的人才甄选技术”课程将以素质理论为基础，探讨人员招聘和选拔的方法：重点阐述行为事件访谈法的理念和方法，以及在人员招聘与选拔中的应用，并通过结合华为、中国国航等优秀企业实践及大量的现场练习，确保学员深刻理解BEI方法在人才甄选中的独特价值和作用。 【课程大纲】 一、以素质为基础的招聘和选拔概述 1．人才甄选的趋势及影响因素分析 2．以素质为基础的招聘与传统招聘之间的区别 3．素质及素质模型介绍 素质概念的诞生 素质的发展与演进 短片欣赏及研讨 素质的分类和构成 练习：素质识别、“非常勿扰” 素质模型的内涵与应用 案例：优秀企业素质模型实践：万科 4.为什么在招聘中选用BEI方法来考核素质 不同招聘甄选工具介绍 各种工具的信度、效度比较 BEI成功案例分享 5.BEI方法及素质解码（coding）简介
人才面试与甄选技巧
人才面试与甄选技巧培训 【培训对象】各部门总监、经理、人力资源部总监、人事经理、招聘经理、骨干员工等【培训收益】●系统认识：了解企业战略、企业文化和职位差异与招聘标准的关系 ●提高技能：掌握面试提问、人格测试和情景测试的操作流程与技巧 ●自我发展：了解如何从招聘专员成为测评专家，有计划地学习提高【培训大纲】 一、招聘体系的构成 ●需求确定系统：如何区分技能需求与人员需求 ●信息发布系统：如何准确高效地发布招聘信息 ●甄选测评系统：如何确定甄选方式和甄选标准 ●归化入职系统：如何防止招聘之后的人员流失 二、面试前的工作 ●如何编写招聘广告 ●如何筛选简历 ●面试小组的人选确定、面试前的培训 ●面试环境的布置 ●面试流程设计 三、面试问题的设计及评分标准 1）初试问题：针对基本职业素质设计的问题 2）复试问题：针对胜任特征设计的面试问题 ●不同职位的胜任特征 ●不同职级的胜任特征 ●以情景为基础的面试问题 3）针对工作行为设计的面试问题 ●工作行为的分析方法 ●以行为为基础的问题示例 4）面试中的观察项目 四、面试的形式 ●结构化面试与开放面试 ●情景面试及压力面试 ●小组面试及集体面试 五、如何基于胜任素质进行人才测评 ●心理测试：主题统觉测试TAT ●人格测试：人格投射测试PPT ●情景测试：无领导小组困境讨论 ●其他测试手段 ●文件筐测试，例如文件批复与文件编写 ●工作样本测试，例如主题演讲、绩效面谈 六、如何提高甄选测评的效度 ●工具效度：如何根据测评目的选择测评手段 ●程序效度：如何保证测评过程不流于形式 ●对象效度：如何让候选人积极参与甄选测评 ●测评者效度：面试官如何成为人才测评专家 【讲师介绍】
高效招聘管理与面试技巧
高效招聘管理与面试技巧 课程背景 是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。 本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 本培训从以下三个方面进行了精心的设计； 理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法； 工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具； 技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动； 课程大纲 第一部分建立对招聘工作的正确认识 重新看待人力资源 招聘工作的常见三大困惑 招聘失败的成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的八大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的“互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束; 第二部分如何实施完整的招聘流程 案例：丰田公司的全面招聘体系 第一阶段招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 如何进行工作分析与编写职位说明书 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型 视频分享：看联想公司人才选拔要求 第二阶段发布信息 招聘渠道的种类 招聘途径—利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题
招聘及面试管理制度
程序文件 招聘及面试管理流程年月日起生效文件号 编制审核批准版次 日期日期日期共6页第1页 1目的及适用范围 1.1有效的规范公司招聘管理，保证公司招聘需求的及时满足。 1.2有效的规范公司面试程序，保证公司招聘质量。 2职责 人力资源部 人力资源部负责建设有效的招聘渠道。 人力资源部负责不断完善和建设公司招聘工具（试题、技巧培训等），提高面试质量。 人力资源部对招聘工作的组织负责。 人力资源部对人员及时到位率负责。 协调用人部门之间在招聘工作中出现冲突。 负责公司面试资格人的管理。 人力资源部应该在招聘过程中，及时反馈应聘情况，展现公司的企业文化。 面试资格人 以对公司负责任的态度认真考核，公正评价。 不断提高面试技巧，对招聘质量负责。 以良好的面貌和状态出现在应聘者的面前，展现公司形象及企业文化。 业务部门负责人 有效的规划部门人员，及时提供准确的人员需求计划。 在人力资源部的组织下，组织编写提供面试题库。 招聘主管 负责接待、迎送应聘者，协助面试安排及资料传递。
行为举止有礼，展现公司形象及企业文化。 3人员需求管理 原则：业务计划是人员需求的依据，在人员需求实行严格审批原则。 人员需求分为两个部分：年度计划需求、紧急需求。 年度计划需求（在年度计划中提出）经过年度审核，在每个季度初进行由公司计划会议审批后（该审批程序可以进行人员需求数量的调整），由人力资源部组织招聘。 3.4紧急需求：由部门经理提出需求，由过主管领导(副总)/董事长审批（原则上，紧 急需求不超过3－5个人。） 3.5在需求描述，要求需要招聘人员的级别或者级别范围。以《侏罗纪人才结构描述》 中的级别对应为准填写。 4招聘渠道与招募活动的管理 4.1招聘渠道包括： 员工推荐 网络（各部门可以自行收集网络简历，但必须提交人力资源部统一处理） 应届生招募/高校招募 广告收集 猎头机构 4.2由于侏罗纪的石油行业性质，对有经验的人员招聘渠道来源主要是油田、相关企业。 人力资源部应该采取通过市场部、参加行业会议等活动收集信息，建立有效的招聘 渠道。 4.3公司鼓励员工推荐。对员工推荐录用人员，在到公司报到后，给予300-500元的“推 荐伯乐奖”，并在公司公告栏中进行公布。 4.4招募活动由人力资源部统一组织。任何部门和人员没有自行招聘的权利。该招聘人 员无效，并且给予相关人员及部门相应的处分。
公司招聘及面试管理制度
1目的及适用范围 1.1有效的规范公司招聘管理，保证公司招聘需求的及时满足。 1.2有效的规范公司面试程序，保证公司招聘质量。 2职责 2.1 人力资源部 ?人力资源部负责建设有效的招聘渠道。 ?人力资源部负责不断完善和建设公司招聘工具（试题、技巧培训等），提高面试质量。 ?人力资源部对招聘工作的组织负责。 ?人力资源部对人员及时到位率负责。 ?协调用人部门之间在招聘工作中出现冲突。 ?负责公司面试资格人的管理。 ?人力资源部应该在招聘过程中，及时反馈应聘情况，展现公司的企业文化。 2.2面试资格人 ?以对公司负责任的态度认真考核，公正评价。 ?不断提高面试技巧，对招聘质量负责。 ?以良好的面貌和状态出现在应聘者的面前，展现公司形象及企业文化。 2.3业务部门负责人 ?有效的规划部门人员，及时提供准确的人员需求计划。 ?在人力资源部的组织下，组织编写提供面试题库。 2.4招聘主管 ?负责接待、迎送应聘者，协助面试安排及资料传递。 ?行为举止有礼，展现公司形象及企业文化。
3人员需求管理 3.1原则：业务计划是人员需求的依据，在人员需求实行严格审批原则。 3.2人员需求分为两个部分：年度计划需求、紧急需求。 3.3年度计划需求（在年度计划中提出）经过年度审核，在每个季度初进行由公司计划 会议审批后（该审批程序可以进行人员需求数量的调整），由人力资源部组织招聘。 3.4紧急需求：由部门经理提出需求，由过主管领导(副总)/董事长审批（原则上，紧急 需求不超过3－5个人。） 3.5在需求描述，要求需要招聘人员的级别或者级别范围。以《侏罗纪人才结构描述》 中的级别对应为准填写。 4招聘渠道与招募活动的管理 4.1招聘渠道包括： ?员工推荐 ?网络（各部门可以自行收集网络简历，但必须提交人力资源部统一处理） ?应届生招募/高校招募 ?广告收集 ?猎头机构 4.2由于侏罗纪的石油行业性质，对有经验的人员招聘渠道来源主要是油田、相关企业。 人力资源部应该采取通过市场部、参加行业会议等活动收集信息，建立有效的招聘 渠道。 4.3公司鼓励员工推荐。对员工推荐录用人员，在到公司报到后，给予300-500元的“推 荐伯乐奖”，并在公司公告栏中进行公布。 4.4招募活动由人力资源部统一组织。任何部门和人员没有自行招聘的权利。该招聘人 员无效，并且给予相关人员及部门相应的处分。
(招聘面试)甄选聘用各类管理与员工(个文件)
（招聘面试）甄选聘用各类管理与员工（个文件）
甄选聘用 第三章面试与选拔 一、概述 (一)人员招聘中的面试 1.概念 面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程，是一种人际交往的形式。 面试是招聘者对应聘者的口头测试过程，它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式，需要参加招聘单位的面试；国家机关招收公务员；三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员，面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？这就需要在面试中应用采访谈话的技巧，使面试的过程科学化、规范化。 面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步，它一改以往统分统配的策略，让招聘人员对应聘人员观其形、察其色，从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。 在企业招聘过程中，尽管推荐、广告、测试等方法都能采用，但是惟一广泛使用而又直
接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试，就是指为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。 在人员筛选过程中，与应聘者的面谈或面试有两次：第一次是初次筛选会谈；第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有： （1）让应聘者了解本企业及其工作情况； （2）了解应聘者能够做什么工作； （3）了解应聘者能否胜任某项工作； （4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。 为达到面试目的，提高面试效果，人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员，并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容： （1）开头语； （2）关于企业目前状况及其前景介绍； （3）对空缺职位和其需要条件的描述；
人才招聘及甄选办法
人才招聘及甄选办法 1．目的：应用科学手段及招聘应用技巧为公司甄选优秀人才，保证公司优秀的人力资源储备。 2．范围：适用公司各部门（限课长级以上掌握及领悟之用）。 3．权责：企管部。 4．内容。 4．1征才 4．1．1拟订年度人才招聘计划。 （1）根据公司年度经营目标，定期进行全公司人力资源盘点，掌握人力曲线，掌握最佳征才时机； （2）定期征才有利控制预算； （3）广开才源，未雨绸缪。 4．1．2运用各种征才管道。 （1）报纸广告； （2）专业求才求职媒体； （3）政府就业服务机构； （4）网络广告； （5）内部征才； （6）人力中介。 4．1．3有效的征才原则。 （1）雇用条件与工作执行有关； （2）人力资源部门须以伯乐心态征才； （3）突显企业文化理念； （4）不同岗位有不同的需求重点。 4．2选才 人才是公司最大的资产，只有优秀的人才能为公司贡献心力，进而提升业务绩效，创造公司利润。因此，征求优秀的人才一直是所有企业组织共同努力的目标。4．2．1选才的流程。（见表一） 4．2．2能力评估与了解个性。 （1）能力评估方法。 （2） 4．3面谈 4．3．1面谈前准备。 （1）了解任用职位之需求与任用标准； （2）解读应征者相关资料；
（3）针对应征者进行初步筛选； （4）准备相关资料； （5）做好场地和时间安排； （6）决定面谈方式； （7）准备面谈内容。 4．3．2拟定面谈内容主题。 （1）了解应征者的知识、技能、能力、个性等是否符合应征工作的需求；（2）评估应征者的态度、意愿； （3）向应征者说明工作与公司的现状与未来发展。 4．3．3面谈的进行。 （1）面谈主管的面谈任务与面谈程序。（见表二） （2）面谈主管应具备的能力： 能纾解紧张，营造轻松气氛； 能作客观判断； 能了解和感受应征者心理状态； 能对录用与否作果断决定。 （3）面谈主管自我检核表。 下表系针对甄选面谈各项技巧及重点的整理，检核的方式是当您看完题目，且认为做到题目所陈述的内容时，就在右方的□打√，打√的次数愈多，代表您在甄选上的准备及能力愈高。例如您“已拟妥人才甄选标准”时，就在□打√。 （一）面谈前自我查核表 1．是否已看过所需人才的工作说明书，并了解工作的内容及环境……………………………………………………（）□ 2．是否已拟妥人才甄选标准………………………（）□ 3．是否安排足够之面谈时间，并准时出席………（）□ 4．是否已看过履历表、自传及各项测验结果……（）□ 5．是否了解自己的权责及可对应征者做何种承诺（）□ 6．是否已预订好面谈主题及内容…………………（）□ 7．有无建立个人面谈指引…………………………（）□ 8．有无拟定面谈表（笔记本）……………………（）□ 9．是否已通知相关人员出席………………………（）□ 10．是否已通知相关人员面谈时间………………（）□ 11．是否已整理好服装仪容………………………（）□ （二）面谈后主管自我查核表 1．面谈时间。 （1）面谈时间是否依需要时间长短考量 （2）面谈时间是否依计划订定 （3）面谈时间是否充裕 （4）是否有足够时间做资料检核 2．面谈场地控制。 （1）在面谈中未出现干扰 （2）是否能防止干扰 （3）面谈场地是否舒适明亮 （4）面谈场地是否能达到保密的要求
人才甄选与招聘面试实战技巧(2天)
? 松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理 与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节，直接参与人力资源管理，尤其是人才甄选与招聘面试技巧，对于一线经理更为重要。因此，系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能，将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人，并进而发挥公司整体人力资源价值。 ? 增进一线经理对人力资源管理重要性的认识，促进一线经理树立正确的人力资源管理观念，让每 位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理； ? 强化一线经理在人才甄选和招聘面试方面的职能，提升一线经理人力资源管理能力，掌握必要的 方法和技巧； ? ? 系统：课程涵盖了企业一线经理针对人才甄选与招聘面试的八大模块。 ? 实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验； ? 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白； ? 易用：易于复制，立竿见影。 ? 现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 ? 企业一线经理、主管及储备干部。 ? 2天12课时（可根据企业实际需求调整）。 课程背景 课程特色 授课方式 课程对象 课时安排 人才甄选与招聘面试实战技巧 课程收益
课程主题与时间安排课程内容 第一天 第一讲 人才甄选的基本认知 （上午9:00-10:30） ?人才是企业的成功之本 ?企业人力资源系统模型 ?人才甄选如何给企业带来竞争优势 ?一线经理在人才甄选工作中的角色 ?人才甄选工作的实质 ?应聘者通常关心的问题 ?优秀人才的基本特征 ?人才甄选的五大圈层 ?测试：性格色彩密码 ?人才标准的“冰山模型” ?著名企业人才甄选的标准 ?视频分享：看联想公司人才选拔要求 ?人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 （上午10:40-12:00） ?工作与工作分析 ?各种工作分析方法的优缺点 ?工作分析程序的步骤与方法 ?职位工作描述的八要素 ?职位说明书编写的实例探讨 ?任职资格的描述 ?测试：霍兰德的职业性向分析 ?人力需求规划的内容与模型 ?人力需求规划编制流程 第三讲 人才甄选的途径与方法 （下午1:30-3:00） ?内部招聘与外部招聘 ?内部招聘的方法步骤 ?外部招聘渠道的选择 ?外部招聘的面试方法 ?招聘产出的漏斗原理 ?招聘误区及控制方案 ?一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 （下午3:10-4:40） ?HR部门与非HR部门的职责 ?招聘的基本流程 ?如何识别岗位空缺 ?如何确认需求计划 ?如何制定招聘计划 ?如何编写招聘广告 ?如何筛选求职简历 ?如何邀约目标人群 课程大纲
公司招聘面试管理规定
编号：_____________公司招聘面试管理规定 签订日期：_______年______月______日
第一章总则 第一条本公司为招聘人才，为公司的发展服务，特制定应聘面试管理规定。第二条有关应聘员工面试事项，均依本规定处理。 第二章面试考官应具备的条件 第三条本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来。 第四条面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者应有的客观。 第五条不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。 第六条面试人员必须对整个公司组织概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪酬制度、员工福利政策有深人的了解，才能应对应聘者随时可能提出的问题。 第七条面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。 第三章面试信息 第八条观察应聘者的稳定性：应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由，假如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。
第九条研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。 第十条应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍是否经常逃避，是否能够当机立断挺身而出解决问题。 第十一条应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否很强，如应聘者刚从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母。 第十二条对事业的忠心：从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠心度。 第十三条与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形。 第十四条应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。 第四章面试的种类 第十五条根据本公司状况，向参加面试人员发出面试通知单，明确面试方式、时间和地点。 第十六条面试可分为下列两种： （一）初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用无非是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，通常初试的时间15~30分钟。 （二）评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高级主管做最后一次评定式面试，这种面试通常为自由发挥式的面谈，没
《企业人才面试与甄选技术》
企业人才面试与甄选技术 课程背景： 企业如何招聘到德才兼备的人才？如何在面试的过程中，对候选人进行深入的能力甄选？如何识别候选人的语言陷阱？如何甄选到真正符合公司企业文化的良才？面对候选人的茫茫人海，如何甄选出企业所需的人才？已经成为了企业管理者面临的共同难题。在实际操作过程中，企业招聘时间长，甄选人太多，面试时间短，因此很难从各方面完全细致的考察一个人。所以如何在短时间内通过有效的选拔工具来筛选人才，就变得非常重要和非常有必要！ 课程以专业技术选拔工具来甄别候选人过去的知识、经验及能力等，从而预测该候选人是否能胜任未来岗位。课程同步基于结构式面谈问题的设计来展开面试官提问技巧，让面试官摆脱固有经验主义、无经验主义及老套路主义的面试误区，彻底改善面试官传统面谈方法的缺失。透过工具给付使面试官获得到有效实用的选才技能和技巧，解决企业人才甄选难题！ 课程收益： ▲了解招聘面试官在职位描述撰写上常犯错误，并掌握掌握高点击率JD撰写技巧 ▲懂得如何有效筛选简历，并在收集准确行为信息及评定候选人动机匹配时更加自信 ▲轻松学习到招聘面试官选拔面试的提问工具，并能掌握及应用面谈询问及跟进技巧 ▲应用工具客观评价候选人、预测他们关键的能力表现，并作出更加准确的留用决策 课程时间：共2天（6小时/天） 课程对象：企业中高级管理者、人力资源管理者、企业各级管理者 课程亮点：全程知识干货讲解，结合场景化案例分析，解决老大难疼点问题 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程模型：
课程大纲第一讲：企业人才面试甄选的价值 一、为什么企业需要开展招聘与面试 1. 招聘面试需体现组织价值利益 2. 招聘面试需完善岗位配置执行 3. 招聘面试需协力业务开发拓展 二、企业如何开展招聘与面试工作 1. 搞清楚岗位说明书是什么？ 2. 弄明白什么是岗位工作执掌 3. 写清楚JD任职要求详细内容 三、如何凸显企业人才面试甄选的价值？ 1. 企业人才面试甄选需系统化运作 2. 企业面试官面谈需技术与技巧化 3. 企业对候选人评估需岗位维度化 第二讲：企业人才面试甄选的维度 一、候选人知道什么？ 1. 候选人知识是如何获取的？ 2. 候选人的知识该如何评估？ 3. 候选人知识用什么方法来面试？ 二、候选人做过什么？
公司人力资源招聘面试技巧
人力资源招聘面试技巧 招聘面谈技巧 一、面谈提问技巧 1、提问的方式 （1）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （3）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 （5）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？" 这种问法未免过分，应该避免。 （6）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。 2、主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？ （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？ （5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？ （7）我将与该申请人以什么形式合作？ （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 3、如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 （3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。 （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。 1、让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生
招聘管理之面试技巧
招聘管理之面试技巧 郭朝刚 面试技巧是面试经验的积累，在面试过程中解决某些主要问题与难点问题的方法。 一、过程控制技巧 阶段名称主要关注点注意技巧 预备阶段：以社交话题为主帮助应聘者消除戒备心理、营造和谐、宽松、友善的气氛。 引入阶段：围绕应聘者履历情况提问，逐步引入面试正题让应聘者真正发言的机会，开始实质性评价 正题阶段：实质性阶段，多维度评价通过广泛话题，从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等 交换阶段：尾声阶段提出一些敏锐、敏感的问题更深入了解应聘者，注意人格和隐私权。 结束阶段：结束自然留出应聘者自由提问的时间 二、面试提问技巧 细节体现专业。可采用STAR面试方法 S- Situation 背景做事的背景、环境和条件，遇到什么样的问题。 T- Task 任务做哪些事情。 A-Action 行动采取哪些有效行动。
R- Result 结果最终结果是什么，目标是否实现。 各类问题，举例说明： 1、封闭型问题 举例：你在大学所学专业经济管理类吗？你谈过女朋友吗？ 2、开放型问题 举例：你现在公司工作的过程中，经常与哪些部门打交道？ 3、假设型问题 举例：假如你的工作上级不认可或者绩效评价结果为不合格，你将如何处理？ 4、连串型问题 举例：我想问三个问题，第一，你为什么想到来我们公司工作？第二，到我们公司后如何开展工作？第三，你到我们公司工作后，如果发现实际情况欤我原来想象的不一致，你将怎么办？ 5、压迫型问题 举例：通过简历可以看出你已经跳槽多次，那么你如何让我们相信你能在进入我公司后保持稳定？ 6、引导型问题 举例：我们公司的试用期是6个月，和有些公司的3个月试用期不一样，你感觉如何？ 7、反衬型问题 举例：对于XX问题很多人不愿明确谈，那么你的同事对这个问题是怎么看的？ 8、背景型问题
面试官的招聘与甄选技术
金牌面试官的招聘与甄选技术 课程背景： 领导者最重要的决定不是如何做事，而是如何选才。VUCA时代，创意精英是选出来而是培训出来的。在激烈的市场竞争环境中，企业只有拥有一支素质高、能力强的员工队伍，才能赢得市场竞争优势。因此，各类行业与企业都迫切需求具备实战能力、高水平的招聘面试官。如何成为一名合格的伯乐，慧眼识人相中真正的人才，就是本课程所要解决的核心问题。 本课程设计基于授课老师近20年的人才选拔实践经验，以实践为主线，为学员解开谜团，同时，通过学习，学员掌握解决方法及原理。 课程收益： １.认清招聘和选才误区并有效的避免； ２.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ３.辨识面试中的"真实"与"谎言"； ４.根据目标和维度设定面试计划； ５.掌握结构化面试的方法与技巧。 课程优势： １.情境代入，结合多个企业的招聘案例透彻分析，讲师现身说法； ２.统合综效，整合人力资源招聘环节的四大工具，便于学员即学即用； ３.注重实践，课程大量时间在观摩、演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。 课程特色： １.这是[识人技术]和[面试技术]于一体的培训课程，目的是提升两种能力，一是综合评判，二是提问追问。 ２.刘芳老师主要讲解三个主题：一是如何面试人才的实力；二是如果未来是不确定的，如何面试人才的素质；三是如果人才存在差距，如何面试人才的变化性和成长性
３.课程中不仅仅传授面试技术，更是从识人用人的角度来讲解面试要评判什么，要问什么和怎么问，是一个较为完整的体系。学员不仅要知道怎么问真假，更要知道怎么问高低，怎么问出素质和潜力，最终能够做出正确的判断。 课程模型： 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：用人部门总监／经理／主管、人力资源总监、招聘经理 授课方式： 刘芳老师的课程内容信息量大，专业度高，但是全程采用了生动直观的讲解方式，视频讲解、现场互动、案例解析、互动讨论、现场面试等，让课程内容更加容易被理解和吸收。 课程大纲 导言：2017全球组织趋势 1．改写数字化时代的规则 2．未来的组织：已经来到 3．职业生涯和学习：实时而自始至终
招聘测评及面试题库
面试题库 一、价值需求测评试题 请回答下面问题：完全如此,请打２分，基本符合,请打1分,完全不就是,请打0分. 1、我满脑子创业,并有所行动 ２、我会理财，让钱能生钱 ３、我比其它朋友或同学收入相对较高 4、我有独特得项目并形成了行动力 5、我对未来得事情分析较准 ６、我为团队成功可以得罪人 7、我善于外交 ８、我经常做而不就是经常说 9、我吃饭很在意营养而且并不多吃 10、我一天睡眠平均不少于七小时 11、我很平淡瞧待钱 12、我时常忘记苦恼得事情 13、我几乎没有仇人，我不恨别人，并不报怨社会制度 14、我每周都运动，不少于二小时 1５、我可以为了身体停下工作 １6、我明白不良得习惯对身体得危害 17、我认为生命就是艳丽得,我可以着装与众不同 1８、我没有手机简直不能生活 19、我知道很多种时尚品牌 20、我经常参加娱乐活动 21、我身上至少有二件饰品,包括美丽得包 ２2、我对一件物品动情即买之 23、我经常没钱，并借钱，一年至少一次 24、我对度假与玩有兴趣 ２5、我想有更多得压力,只要事业可以更好 ２6、我强调付出，从不强调收入 27、我认为只要就是为公司着想，突破制度也有必要 28、我想一生都不停工作 ２９、我常常为公司得发展写出报告或文字 30、我经常谈出我对公司发展得瞧法 31、我没有吃过回扣等公司严防得事情 3２、我经常做家务或公司事务,别人并没有要求得前提下 ３3、我与别人谈话就是为了影响或控制别人 34、我没有给别人进行情感性打过分 35、我不会拍马屁 ３6、我能控制混乱得局面 37、我喜欢人力资源管理胜过研究与技术 38、我想做管官得官，让下级为此而快乐 ３9、我喜欢哲学，并了解宗教 4０、我认为能处理好下级得分配问题，让她们没有怨言 41、我喜欢物理 42、我有特殊得创意，并尝试有效果 ４3、我有专利或专利级得产品或技术 4４、我学习力强并精通某一方面
招聘管理人员面试题目
招聘管理人员面试题目 招聘提问管理人员： 1、您认为“管理”究竟是什么？（测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合）； 2、一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？（在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度）； 3、您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？（优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的）； 4、您认为作为经理最困难的是什么？（“报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上）； 5、您如何控制和减少风险？（首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等）； 6、你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？（考察应聘者把握全局的能力和管理方法）； 7、您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？（招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近）； 8、您通常怎样制定和监控一项大型的计划？（注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析）； 9、您怎样处理与其他部门之间的矛盾？（没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段段）； 10、请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。（考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在）； 11、您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？（一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将来仍旧可能一无所获）； 12、您通常是如何处理……问题的？可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出（考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性）； 13、您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？（有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的）； 14、开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员？（倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈）； 15、您是如何调动员工的工作积极性的？（了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力）； 16、您是如何监督和支持下属员工开展工作的？（测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励等简单的行政办法）；
人才市场面试技巧
人才市场面试技巧 【篇一：人才甄选技术的高效招聘与面试技巧】 官网：https://www.360docs.net/doc/8817430621.html, 人才甄选技术的高效招聘与面试技巧 【课程背景】 今天，要让企业“赢”，找到合适的人材无疑是成功的“不二法门”。 我们可以把一只鸭子培养的会上树，但我们何不招聘一只猴子。招 聘到合适的人，对企业来讲是一笔财富！然而， 为什么人才市场那么多人在求职，而企业却依然感叹人才难招？ 为什么很多企业的薪资成本不断增加但是依然缺乏核心人才？ 为什么每天收到无数简历，但是依然不知道怎么样才能找到那匹传 说中的千里马？为什么经常发现求职者在实际工作中的表现不如ta 们当初所描述那样精彩？ ?? 很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的 面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失! 那么， 如何提升招聘质量？ 如何科学的评价人才的能力和素质？ 如何快速高效满足用人部门的需求？ 作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与能力？ 请相信，正在受到上述困扰的你并不孤单！因为许多高效招聘官成 长路上都留下过这样的痕迹...... 招聘，重在匹配。突破，一定有方法！ 只有提升招聘者招人、识人的能力，让招聘者对招聘有全流程的认 识和理解，对招人、识人方法有熟练的掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才支持。本课程将通过互动 式授课和大量练习，帮助学员快速提高招聘甄选面试水平，形成人 才甄选的基本套路和方法，更有效的为企业找到所需人才！ 【课程对象】 企业高层管理者、hr及各部门经理、以及招聘执行人员等。 【课程大纲】 一、人力资源的压力 1、招人压力为何这么大
公司招聘面试管理制度
招聘面试管理制度 第一条总则 1. 本公司为招聘人才，为公司的发展服务，特制定应聘面试管理制度； 2. 有关应聘员工面试事项，均依本制度处理。 第二条面试考官应具备的条件 1. 本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来； 2. 面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。 3. 不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。 4. 面试人员必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，才能应对应聘者随时提出问题。 5. 面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。 第三条从面试中应获得的资料 1. 观察应聘者的稳定性：应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由，假如应聘者则从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性； 2. 研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就； 3. 应付困难的能力：应聘者过去面对困验或障碍是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题； 4. 应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否极强？如应聘者从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母； 5. 对事业的忠心：从应聘者谈过去主管、过去部门、运去同事以及从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠诚度； 6. 与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形； 7. 应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力； 第四条面试的种类 根据本公司状况，面试可分为下列两种： 1. 初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用无非是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，通常初试的时间约15至30分钟； 2. 评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高
如何甄选人才
如何甄选人才 管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为：没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用更持久。总体上讲，企业经理所做的人员选聘决策并不理想，通常平均成功率不大于0.333。在多数情况下，大约三分之一的决策是正确的；三分之一的决策有一定效果；而另外三分之一是彻底失败的。 人才的甄选决定了企业的未来，但是人才的选聘是一项复杂的工作，如果培训完成以后才发现招聘的人才不合适，不仅会导致时间和金钱的浪费，还会造成其他负面影响。所以，企业在甄选人才的过程中应当注意进行岗位分析、分析人才来源的渠道、进行面试和测评、选拔核心人才。 一、进行岗位分析 企业在进行招聘工作前，需要进行岗位分析。岗位分析的作用类似于产品说明书，产品说明书可以指导用户了解、使用产品，通过阅读产品说明书，用户就能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析同样可以告诉员工职责围、岗位资质、岗位权力等基本信息，指导其完成实际工作。 1.岗位分析容 岗位分析的结果是要交给员工使用，不宜太复杂和宽泛，应尽量使岗位分析简单、易于操作，能够清晰地描述每个职位并明确每个岗位的责权利等容，这样才能真正发挥作用。 岗位分析的容应当简练、实用。具体来讲，主要包含两个方面： 岗位在整个流程中的作用 岗位在整个流程中的作用主要包括： 第一，流程明晰程度； 第二，工作职责罗列； 第三，职责的规整。 岗位在公司中的宏观环境 岗位在公司中的宏观环境主要包括： 第一，沟通协调关系； 第二，涉及的制度、围、市场、技术等； 第三，权限与围。 2.岗位分析与描述本 通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作，就到了岗位描述阶段。 岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来，此时需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进行岗位描述的标准化。
管理类招聘面试问题
管理类招聘面试问题 [标签:标题]2016 管理类招聘面试问题 管理类招聘面试问题管理类招聘面试问题 |2015-10-3018:18管理类面试问题#e# 1您认为“管理”究竟是什么, 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的, 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。 3您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些, 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4您认为作为经理最困难的是什么, “报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。 “让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016
行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。 “调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。 也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。 5您如何控制和减少风险, 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。 6你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系, 考察应聘者把握全局的能力。 7您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目, 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。 8您通常怎样制定和监控一项大型的计划, 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。 2 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 9您怎样处理与其他部门之间的矛盾, 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。 10请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。