HR资料-离职面谈全记录(二)离职面谈问题汇总

离职面谈全记录

( 二)

离职面谈问题汇总

员工离职面谈问题汇总

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1．明确谈话目的。

针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2．了解离职人员的背景信息。

要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。

有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权

意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。

4．拟定谈话提纲。

谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。

5．谈话现场的控制。

如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。

但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。

因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。

6．离职谈话总结。

谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。

通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原因进行了解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择在员工离职前最后一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这时顾虑也会较少，其更容易站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。

在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。这轮面谈内容也同样要用规范化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较，找出其中差异化的地方。这些差异的内容，往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正的问题所在。通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常有

附：离职面谈可能问到的问题列表：

姓名：部门：职位：工作号：

入职日期：离职日期：

1、你对公司总体的感觉如何？

2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因

3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？

4、是什么促使您当初选择加入本公司？

5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

14、你在工作中得到了足够的培训么？

15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？

20、您心目中的上司是什么样的？

21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？

24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

26、您选择工作最看重的是什么？

27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

29、你介意告知您未来的去向么？

30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？

31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？

32、新岗位的薪资待遇如何？

33、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？

35、您对公司的最后留言或建议是什么？

面谈者：部门：职位：日期：

员工离职面谈表教学提纲

员工离职手续办理规定第一条目的规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。第二条适用范围适用于所有员工的离职手续办理。第三条离职定义 1、辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在10个工作日内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。第四条离职申请 1、辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。第五条离职审批 1、辞职： ①面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 ②审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、辞退： ①依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ②审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后，报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安排工作移交。第六条离职交接

1、物资交接： ①本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ②办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、工作移交：部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》，所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。第七条薪资结算 1、财务结算：员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、工资结算：在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处审核，审核同意后交财务处核算薪资。第八条其他 1、所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公司管理进行分析，并加以改善。 2、针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。附则：第一条本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。第二条人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。第三条本细则自颁布之日起开始执行。附表：表一：辞职审批单表二：员工辞退建议及审批报告单表三：员工离职手续移交表表四：离职原因调查表

员工关系管理试题

员工关系管理试题员工关系管理1 一、单项选择题,本大题共25题～每小题1分～共25分, 1、对等性义务是指一方没有履行某一义务时～他方可以免除另一相对义务的履行～如提供劳动与支付劳动报酬之间具有——性。 2、员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的——。 3、员工的团队价值是决定企业兴衰成败的——问题。 4、当冲突发生时～首先要辨别冲突的——。 5、人本管理在——的假设下有企业管理研究人员提出来的。 6、——型员工成为员工关系管理的主要对象。 7、企业的——人才是指那些拥有专门技术～掌握核心机密～控制关键资源～对企业发展产生深远影响的人才。 8、在劳动关系管理的过程中的基础环节是——。 9、——是用人单位录用决策的依据～也是劳动者就业成功与否的关键因素。 10、——是员工管理的起点。 11、《劳动合同法》规定:劳动合同期限——个月以上不满一年的～试用期彼得超过——个月。 12、法律规定连续订立两次固定期限合同后～除员工具备法定条件或自身要求订立固定期限劳动合同的～企业均应与员工订立——劳动合同。 13、根据《劳动合同法》第二十条规定:劳动者在试用期的工资不得低于用人单位所在地的——。 14、对于试用期考核来说～最为注重的是考核的——性。

15、在法律允许范围内的兼职人员～他们以兼职身份与单位签订的是——～而不是劳动合同。 16、当事人应当帮助另一方履行其义务～其实也是为了实现自己的权利～这反映了订立劳动合同的——原则。 17、集体协商双方的代表人数应当对等～每方至少——人。 18、发展人际关系的最初阶段首先是——。 19、入职前沟通应在——时进行。 20、在岗位向下调整时～对于被降职的员工一定要——。 21、离职面谈责任人原则上由——部和员工所属部门负责人共同组织。 22、沟通要选择合适的——～要避免在公共区域。 23、对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题是——沟通。 24、在主管和员工进行沟通时～如果外在环境嘈杂吵闹～或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心～则会降低沟通的有效性～这是沟通障碍中的——障碍。 25、组织庞大层次多～沟通有效性降低～原因在于～在传递的过程中往往存在——问题。二、填空题,本大题共10题～每小题1分～共10分, 1、企业内部人力资源管理工作～除了员工关系管理之外～都有可能采用——方式来处理。 2、——关系是员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的——。 4、员工关系管理的外部环境有——、——、——、——和——。 5、员工参与管理有多种形式～最主要的几种形式是——、——、——、——、——和——这几种形式。第 1 页共 14 页

人力资源--员工辞职谈话记录

人力资源--员工辞职谈话记录与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，在业内也小有名气。于是，一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后，李树新向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找个更广阔的发展平台。出乎意料，公司并未对他进行挽留，离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落，对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业，现在一赌气，去了竞争对手A公司。不长的时间里，李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系，但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。如果原来的公司重视李树新的离职，并专门进行一次离职谈话，结果将会如何呢?或许，他会留下来加强客户服务，继续把好质量关，不致出现后来的质量事故；或许，他会去客户企业工作，更加巩固与公司的关系。如此，离职谈话不用企业额外付出成本，却可以收到很多意想不到的效果。离职谈话好处多与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失：可谓好处多多。 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百

员工离职面谈的技巧及面谈问题清单

员工离职面谈技巧及问题清单离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及怎样进行相互合作提供合理建议。企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费很多时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

1、了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对企业的一些误解等。【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

员工培训测试题模拟试题答案

一、单选题 1、组织承诺是员工对组织的一种态度，也是员工对企业忠诚度的一种指标，它分为多种类型，其中不包括（）。B、归属承诺 2、当劳动者被安排在休息日工作，而且用人单位又无法安排其补休时，则需要按照不低于劳动者本人日工资或小时工资的（）%支付加班工资。C、200 3、劳动和社会保障部《集体合同规定》规定：集体合同或专项集体合同期限一般为()，期满或双方约定的终止条件出现，即行终止。B、1年~3年 4、按照《劳动法》的规定，订立劳动合同应当遵循的原则不包括（）。D、公开原则 5、劳务派遣中，派遣单位与用工单位签订的是（）。C、劳务派遣合同 6、员工满意度的调查方法不包括（）。C、实验调查法 7、核心员工对企业的影响巨大，一般说来，80%以上的企业价值和利润是由最核心的（）%的员工创造的。B、20 8、质量圈一般由通过共同生产某一特定部件或提供某一特定服务的员工自愿组成的工作小组，通常由（）人组成。D、8~10 9、根据《劳动法》（1994）规定：“女职工生育享受不少于()天产假”。B、90 10、根据劳动法规定，提出仲裁要求的一方当事人，应当自劳动争议发生之日起（）日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。D、60 11、用人单位属于（）的劳动者不可以享受探亲假期待遇。C、合资企业 12、（）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力推出劳动岗位后的维持基本生活而建立的一种社会保险制度。D、养老保险 13、心理契约的内容随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化，这表明了心理契约具有（）。动态性

离职面谈试题

离职面谈问题一、对公司的整体感觉： 1.你对公司总的感觉如何？ 2.你的工作是否有足够的机会发挥你的专业并有所长进？ 3.你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4.你认为公司的报酬体系怎样？ 5.你认为公司的福利如何？还需做什么改进？二、部门工作氛围： 1.你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2.有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3.你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4.你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 5.在工作中你与同事合作得怎么样？ 6.在你所在的工作岗位上，你面临的最大的困难和挑战是什么？三、培训与技能提升： 1.你得到了足够的培训吗？ 2.公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3.你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4.你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5.你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？四、企业文化建设： 1.你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2.你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3.你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4.你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？五、具体离职原因： 1.是什么原因让你选择公司？当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2.你做出离职决定的主要原因是什么？ 3.你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4.公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5.你希望问题如何得到解决？ 6.你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7.是什么吸引你加入他们公司？六、其他： 1.你对公司招聘该岗位的任职者有什么建议？ 2.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 3.你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公司活动？ 4.当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿意主动与公司分享？ 5.如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？

集团公司人力资源系统8月制度考试题库

集团公司人力资源系统制度、流程8月考试题库【集团公司通用类题库】一、填空题（1)面谈层级与程序 ①总部员工离职，须由__单位负责人_____________首先与员工进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源本部，人力资源本部之后做离职面谈复试。 ②子公司副总离职，须由子公司____总经理_________首先与员工进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于公司分管领导签批后传至人力资源本部，人力资源本部之后做离职面谈复试。 ③子公司总经理离职，由公司____分管领导_________首先与子公司总经理进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源本部，人力资源本部随后做离职面谈复试。（1）分(子)公司的生产员工招聘根据产能计划及____人员编制________进行招聘,由本单位人力资源管理部门自行组织安排。（2）总公司及各分（子）公司人员编制需由____人力资源本部__________审核，____总裁_______核准。（3）分（子）公司人员转正由本单位人力资源管理部门组织考评转正，其中副经理（含）以上人员的转正考评结果报___董事会_______核准后转正。（4）分（子）公司副经理（含）以上人员离职，各单位人力资源管理部门接到人员辞职申请时，应不超过_次日______以书面文档形式将信息反馈至总公司人力资源本部，由人力资源本部根据分（子）公司反馈信息进行调查了解，核实完毕后由人力资源本部经理签字后可办理离职手续。（5）分(子)公司人力资源管理部门每月___5____号前需将本单位人事月度分析报告、人员档案及相关数据传至总公司人力资源本部审核备案。 9、员工离职补偿管理办法（1）员工离职经济补偿标准，工作期限的确定： ①每满一年支付_一个_____月的标准。 ②半年以上不足一年者，按__一年____计算，即向其支付一个月的标准。 ③不足半年向其支付__半个_____月的标准。（2）支付经济补偿的年限最高不超过__12___年。（3）_____ 临时用工_______、___劳务用工_______、____非全日制用工__________、____

(人力资源管理)离职面谈怎么谈

离职面谈怎么谈企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员

积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

员工离职面谈记录(英文)

EXIT INTERVIEW PROBING QUESTIONS Exit interview provides us an opportunity to learn reasons for the associate’s departure. By talking to associates who are leaving the organization, we can have an inside look at ourselves and make positive changes in our organization. In the interview process, the interviewer should display good listening skills, keep an open mind and show empathy. We should try our best to make the associate leave thinking as positively about the organization as possible. At the end of the interview, please thank the associate for his/her participation. P1. What did you most enjoy about your work? P2. What did you like best about this hotel? P3. How and when you’ve come to decide to leave? P4. What could have been done early on to prevent the situation developing and provide a basis for you to stay with us? P5. What’s your opinion on communication from the hotel management team? P6. If you have accepted a new offer, what does the new one attract you most while the current one cannot provide you?

离职面谈技巧和范例

离职面谈技巧离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接

如何做好员工离职面谈

如何做好员工离职离职面谈？专家支招1：因为主、客观各种原因，员工需要暂时离开公司，不管是哪种情况，公司都应该做到“好聚好散、再聚不难”，“多一个朋友总比少一个敌人好上十倍”，做好离职面谈及管理工作，不但将员工与公司可能存在的“矛盾”达到冰释前嫌、化敌为友，可以让彼此之间经常来往，说不定有合作的机会，而且可以减少一些不必要的仲裁、诉讼风险，为公司减少损失，以免影响公司社会形象，在这方面，我们公司做得还是比较到位的，与大家分享如下： 1、制定制度。公司制定了较为完善的员工离职管理制度，规范了用人部门、HR部门、员工、各审批领导的职责等，包括如何填写离职表、离职面谈记录、工作交接表、解除合同通知书等，不同级别的员工离职审批权限是有区别的（比如员工离职部门长同意就可以了，重要岗位及管理人员需要总经理批准方可离职）。对员工离职的流程也规定十分详细，并用图表予以展示，并在员工入职时就给予讲解清楚。 2、直接上级首谈。员工如果想离职，可以了解其周边同事、直接上级、家人、朋友等在其提出离职愿望前的几天里就完成有迹象，如表达“这里不适合我”、“想换换环境”、“工作郁闷得很”、“上司一点没人情味儿”、“能力得不到发挥”……，要知道如此预兆，只有员工身边的人能够第一时间知晓，并且能够了解到真实的原因，如果让部门长或者HR部门来了解离职原因，已经是过滤了的，往往

得不到真实的离职原因，这种的离职面谈只是一种形式、表达一种事后关怀，对改善公司管理、减少员工离职率是没有多大帮助的。 3、用人部门长再谈。对于部门较重要的员工离职，公司要求部门长必须亲自面谈并做记录，并给予尽力挽留，实在留不住的也必须了解到真实的原因，以弥补直接上级可能了解不到或员工不愿意给直接上级表达的原因，这样的面谈时间可长可短，地点也比较随意，只要气氛轻松就行。 4、HR部门复谈。对于所有离职员工，HR部门都会给予适当的面谈，时间就是在用人部门将离职单转到HR部门的第一时间，HR部门由员工关系专员负责组织面谈，一般员工由其直接面谈即可，重要员工或干部将由HR部门长一同参加，地点可以会客间，边喝茶边聊。与离职员工坦诚交流，就是想了解离职真实原因，以帮助公司改善管理或改变条件，同时可以为其进行职业生涯再规划的设计，帮助联系工作或进行其他咨询。如果有的员工想趁机敲公司一笔，必须拿出法律武器，说明法律规定、动之以总之，一定要化员工对公司的“干戈为玉帛”，让所有员工“感恩而走”，不能让公司走上诉讼的渠道，对此，我们基本都能够说动离职员工在离职面谈上签字确认。 5、办妥手续是前提。离职面谈是了解员工离职真实原因，同时让离职员工与公司之间达到好聚好散的目的，当然，员工离职按流程办，并层层审批，办妥相关手续是必须的，不能留下未交接的工作、工具，更不能留下让员工抓住把柄的由头。 6、改善管理需落实。公司员工离职率是比较高的，其中公司存在

离职面谈表

Exit Interview Feedback Form 离职面谈反馈表 We believe that open, two-way communication is important to continued success. The exit interview is an opportunity for you to provide information and voice your opinions and feelings about your job, your department and the company as a whole. 我们相信开放的双向的交流对于不断的发展是非常重要的。本离职面谈旨在为你提供一个表达你对工作、部门和公司全面的想法和感受的机会。 We are interested in knowing the reasons an employee has for leaving the company so we can identify root cause for departure, take appropriate actions, and develop effective retention strategies. 我们有兴趣想了解员工为何离开公司，以便于公司确认离职的根本原因，采取适当的行动，并制定如何保留优秀员工的策略。 We appreciate your time and participation in the exit interview process. Please accept our best wishes for success in your future endeavors. 我们非常感谢你花时间参与离职面谈。请接受我们对于你未来诚挚的祝福。 Background Information (for analysis purposes only) 背景资料(仅供分析) Part 1: (Filled by Exit Interview Conductor) 第一部分：( Date of exit interview ID # 离职面谈时间 Name 姓名 Gender Male Female 性别男女 Age 16-29 30-39 40-49 50-59 60-69 年龄 70 + Length of Service Less than 1 year 1-5 years 6-10 years 11-15 years 16-20 years 哈啤服务年限少于一年 1-5 年 6-10 年 11-15 年 16-20 年 20 + 多于20年 Subsidiary/Departm ent BOT/Engineeri ng Administration Office Human Resource Sales 附属公司/部门工程技术行政办公人力资源销售 Group Brewery 集团总部 Job Title Grade Department 职位 Immediate Supervisor 直接上司离职日期

四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案

四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案说明：这是2019下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的考试试题。简答题： 1.人力资源规划内容答:人力资源规划内容：（1）战略规划（2）组织规划（3）企业人力资源管理制度规划（4）人员规划（5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列（2）搜集岗位信息（3）选择评价要素（4）定义评价要素（5）确定要素等级（6）确定各要素的权重（7）确定各要素及各要素等级的点值

3.绩效考评的作用答：通过绩效考评可以发挥以下作用：（1）上级主管不必介入到所有具体事务中（2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间。（3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。（4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。（5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳动的积极性、主动性。计算题：求月平均人数和季平均人数月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求：

（1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。（2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。（3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。（4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。（5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要的可信度。（6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。（7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结

雇员流动管理模拟试题

雇员流动管理模拟试题1 一、名词解释 1.员工流失：所谓员工流失是指不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对来讲是被动的，组织不希望出现的往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。 2.中松义郎的目标一致理论：日本学者中松义郎目标一致理论认为：当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。 3.主管问题：是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。 4.工作内容的丰富化：所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和。二、简答题 1. 简述员工流动的种类？确实有事情的、嫌工资低的、工作压力大的、工作时间长的、工资环境差的、不能胜任工作的、的、被辞退的、工作技术好被挖走的。 2. 简述员工内部流动的方式？（1）升职（2）降职（3）平级调动（4）岗 3. 简述国有企业人才流失特点？（1）从国际上看，人才总是从发展中国家流向发达国家。（2）从地域上看，国内人才总的流向是从中西部地区流向东南沿海发达城市。（3）从行业上看，国有工矿业、制造业以及劳动密集型企业人才大量流向商贸业和高科技产业。（4）从企业性质看，国有企业人才流失的主要去向是三资企业和民营企业。 4. 简述马斯洛需求层次理论与员工流动调控策略？马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。三、论述题 1. 如何理解“对于企业来说，应该减少企业内部的人才流失，同时保持一定比率的人才流动”？参考答案： ●人才对企业的重要性，对于关键人才（如销售代表、研发人员、中高级管理人员）应尽量避免其流失，因为流失对企业造成的损失巨大； ●由于人员流动过程分为三个环节：流入、内部流动、流出。因此，应在不同环节保持人员流动，但应控制流出环节的人才流失。 ●举例说明

员工离职面谈表

员工离职面谈表 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

HR必备员工离职面谈样题

1.下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公

员工离职谈话记录表

员工离职谈话记录表离职谈话记录 Dismissal Interview 员工姓名谈话日期 Employee: Date: ________________ 人力资源部代表 HR Dep. representative: __________________ 1、为什么会申请离职 Why are you leaving? 2、薪资问题是否是你这次离职申请的主要原因 Was salary an issue? 3、你认为公司提供给你现在的职位合理吗 Do you feel you were fairly compensated for the position you held? 4、你喜欢你的工作吗 Did you like/enjoy your job? 5、你现在所从事的工作是否是所你希望的，如果不是,二者区别在哪里 Was your job what you expected it to be? If not, what is the difference? 6、你认为你现在得到的职位与你的能力相当吗，如果不是,请给出具体原因 Do you feel you were placed in a position compatible with your skills? If not, explain the reason please. 7、你认为怎样可以改善你现在的工作, 如果不能改善, 困难在哪里 Do you feel that there was the possibility for advancement in your position? If not, what is the difficulty? 8、你认为应该被给予更多的培训吗 Do you think you should have been offered more training/development within the position you held? 9、对于这个工作你面邻的最大挑战是什么 What was the greatest challenge you faced in your position?

关于怎样做好离职面谈

关于怎样做好离职面谈上一周我们讨论了关于HR如何做好离职面谈的话题，有的群友分享了自己从业经历中的生动案例，针对话题展开了讨论。现在总结如下离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），

是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。离职面谈的原则