精装修成本管理制度

1.目的

规范项目精装修成本管理工作，明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。

2.适用范围

适用于所有金地集团全资或按照金地模式管理的合资、合作开发的住宅项目，且只针对住宅的室内批量精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。

3.定义

3.1精装修成本目标：指产品与经营方案阶段经集团批准、与经营收益相匹配的项目

装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。

包括以下四部分内容：

3.1.1精装修标准配置成本：指按照集团对应星级的标准化选型执行的成本，包括预

留变更签证费用(精装初始界面指地面找平、墙面抹灰、水电管线预埋完成)。3.1.2精装修标准配置外赠送成本：指集团标准配置之外的选配及增配成本。

3.1.3毛坯验收至精装初始界面成本：指实际毛坯验收后地面找平层、墙面抹灰、水

电管线预埋等所需的成本。

3.1.4因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。

4.职责

4.1城市公司成本管理部

4.1.1负责组织精装修成本调研，编制项目精装修专项成本测算；

4.1.2负责编制精装修成本目标及合约规划；

4.1.3负责实施精装修专项成本目标的管理；

4.1.4负责维修备品备料管理。

4.2区域公司成本管理部

4.2.1负责审核城市公司成本管理部上报的精装修成本调研及测算成果、成本目标及

合约规划；

4.2.2负责精装修动态成本管控工作。

4.3区域公司营销管理部

4.3.1负责销售过程中的客户承诺管理；

4.3.2负责提供产品配置要求及装修标准。

4.4区域公司设计管理部

4.4.1负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型；

4.4.2负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。

4.5集团成本管理部

4.5.1负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。

5.程序

5.1投资决策阶段

5.1.1区域公司营销部依据售价、市场及竞品调研结果确定精装修星级标准和相应成

本目标并上报集团成本部。

5.1.2集团成本部评审区域公司上报的精装修成本目标是否与档次定位相匹配。

5.1.3该阶段的精装修成本目标可根据后期精确的产品、档次定位和收益情况分析进

行调整。

5.2产品与经营方案阶段

5.2.1城市公司成本部在项目成功获取后对同类竞品项目的精装修主要配置成本进行

调研，之后再结合营销设计确定的初步选型配置完成与竞品项目的精装修配置对标，完成《CBZD-010-附件7.1：项目精装修成本调研、配置对标表》，包括选型配置和分项成本对比，为营销定位及设计选型提出建议。

5.2.2城市公司成本部根据设计部和营销部提供的精装修户型图纸及产品配置方案，

按照《CBZD-010-附件7.2：室内精装修标准成本测算表》完成目标成本测算。

成本测算应符合集团产品部星级标准应用要求，集团成本部按照相应的标准部品配置审核目标成本。

5.2.3集团成本部审核精装修目标成本，重点关注精装修户型经济性、设计选型是否

与集团设计导则匹配、是否选用集团战略标准系列产品、目标成本测算合理性等内容。

5.2.4产品与经营方案评审会通过后，城市公司成本部将落实了评审会决议意见的精

装修目标成本与项目建安目标成本一同发起，按照《CBCX-001 工程成本管理与监控程序》规定的流程报批，审批通过后的成本作为精装修成本目标。

5.2.5精装修项目出现以下任何一种情况时，精装修成本目标要求重新报批：

1）精装修套数调整、变更精装修楼栋等；

2）调整精装修成本目标中的“精装修标准配置成本”内容，包括星级标准应用变更的情况等；

3）除以上情况外，其他按照《CBCX-001 工程成本管理与监控程序》中重大方案调整的单项成本变动条款执行。

5.3合约规划阶段

5.3.1区域公司需要建立精装修合约规划统一分判标准，形成精装总包与其他分包单

位之间的施工界面分判点。

5.3.2精装修合约规划按照《CBZD-010-附件7.3：精装修工程合约规划表》模板编制，

由城市公司成本部在经营方案阶段同精装修成本测算表一同报集团成本部审核，后期可根据精装修工程策划修订合约规划内容。

5.3.3精装修合约规划具体要求参照《CBCX-001 工程成本管理与监控程序》执行，

精装修合约规划评审重点针对与区域分判标准不一致的内容，且要求在评审会上说明不一致的具体原因。

5.4精装修销售样板房阶段

5.4.1产品方案设计完成后、销售样板房招标之前，城市公司成本部根据设计部提供

的带有材料选型的方案文件（包含平、顶、地及主要立面图纸等）进行方案成本

测算，将测算结果反馈区域公司设计部，确认与精装修成本目标对比有无超出，如有则要求其根据测算结果及时进行设计方案调整，进一步完善精装修施工图。

5.4.2城市公司设计、成本、工程相关部门在销售样板房精装修工程招标之前，要求

对精装修销售样板房施工图纸进行会审。

5.4.3精装修销售样板房施工完成后、开放展示前，城市公司成本部参与样板房联合

验收，对于样板房的标准化选型、水电管位的变化（与施工图对比是否引起改造

成本）、品牌承诺情况等重点检查，最终完成《CBZD-010-附件7.4：精装修销

售样板房现场踏勘检查表》。

5.4.4基于销售样板房巡检结果，城市公司成本部在销售样板房展示之前，必须完成

精装修动态成本盘点表（在方案阶段的成本目标测算表基础上，标注调整的各项

内容），预估后期批量精装修成本是否超出目标成本。如果超出，则城市公司成

本部首先进行论证是否有优化空间，如果无法优化需要调整精装修成本目标的，要求报集团审批后方可执行。如果在样板房展示之后才发起审批的，此类目标成

本调整集团将不予审批。

5.4.5不建议对精装修销售配置品牌进行承诺，如营销要求必须进行品牌承诺的则需

报集团成本管理部备案，且销售合同在确定精装修销售配置承诺之前，要求区域

公司营销部门将品牌承诺情况和成本部进行确认，对品牌承诺的合理性进行审视，消除因销售承诺不当导致的成本增加。

5.5批量精装修项目实施阶段

5.5.1批量精装修总包工程招标前，城市公司成本部应与设计部对材料选型定版单的

规格参数、品牌和图纸进行确认，并在招标前明确招标要求。

5.5.2批量精装修总包工程招标前，城市公司成本部应与工程部针对承包范围、界面

划分、施工做法及技术要求进行确认（承包范围及界面划分根据区域内部建立的统一标准执行），明确施工质量要求、标段划分、保证合理工期，对于精装修工期管理要求参照《GCZY-005 批量精装修工程施工标准流程及标准工期》执行，如低于最低合理工期要求，则招标文件的技术标部分必须报集团工程部审核通过后方可发标，否则不允许发标。

5.5.3批量精装修总包工程定标前，城市公司成本部对精装修总包价格水平与本区域

其他大型地产公司进行对标，同时与集团内部同类型项目进行跨区域对标，价格对标作为评标报告的组成内容之一。

5.5.4批量精装修总包工程项目所有相关的招标文件、合同文件、工程量清单等都要

使用集团《CBZD-002 项目工程合同管理制度》中的《CBZD-002-附件5.2：批量精装修标准合同示范文本》。

5.5.5精装修甲供材料要求按照分期的批量精装修工程签署对应的甲供材合同，并严

格按合同执行，不得跨期或者跨合同供货。

5.5.6批量精装修工程施工过程中，城市公司成本部应实时补充完成合同、变更签证、

责任扣款、甲供材等成本管理台账。

5.6精装修结算、维修阶段

5.6.1批量精装修总包结算工作开始之前，要求完成所对应的甲供材料合同的结算，

并完成《甲购材料设备扣款统计表》，超供扣款必须在甲供材对应的当期精装修施工合同中执行。

5.6.2精装修工程结算工作要求参照《CBZD-002 项目工程合同管理制度》执行，结

算工作完成后10天内，要求对精装修成本指标完成分析并上传系统。

5.6.3区域公司应制定备品备货的专项管理办法，加强对维修备品备货的管理。各城

市公司应该按照区域管理办法，在精装修入伙后，制定合理的备品备货计划，合理控制备货量。

5.6.4城市公司成本部必须建立备品备货专项管理台账，每个季度定期进行盘点，并

形成盘点记录（包括领用单位、领用原因、用途等信息）。备品备货管理台账如果由其他部门负责管理，则要求将盘点记录台账定期抄送城市公司成本部。5.6.5城市公司成本部在办理每项精装修合同结算和支付保修金时，都要核对备品备

料专项管理台账信息，清理与其相关的责任扣款。

5.6.6精装修项目竣工验收后，对于精装修维修工程，如维修责任判定为原责任单位

的，必须要求责任单位进行维修，如因责任单位拒绝或不配合维修工作，则按照精装修标准合同中规定的条款执行相应扣款，并按照《GCCX-001 供应商管理程序》规定对责任单位给予处罚。

5.6.7城市公司成本部负责因供应商责任而采用其他施工单位进行维修时，对责任供

应商进行扣款，并要求做好月度扣款台账。

5.6.8因甲方责任产生的维修，须由维修责任部门牵头各相关部门做好原因分析和责

任分判，无责任分判的维修工程不予付款和办理结算。该部分视为无效责任成本，由城市公司成本部负责做好无效责任成本统计。

5.7精装修后评估阶段

5.7.1各项目分期精装修交付6个月内，城市公司成本部完成精装修成本使用效率、

战略采购标准部品使用情况、责任成本、无效成本、维修成本等后评估总结；

5.7.2结合精装修维修成本总结，与区域设计部、工程部优化精装修设计选型和施工

工艺要求。

6.流程图

无。

7.附件

CBZD-010-附件7.1：项目精装修成本调研、配置对标表；

CBZD-010-附件7.2：室内精装修标准成本测算表；

CBZD-010-附件7.3：精装修工程合约规划表；

CBZD-010-附件7.4：精装修销售样板房现场踏勘检查表。

精装修管理制度

精装修监理管理制度 1、施工进场前准备工作 1.1、精装修单位进场大面施工前需合同备案完成。 1.2、正式施工后一周向监理单位提供施工合同、管理人员资质、企业资质、施工组织设计、检验批划分计划、成品保护方案、应急预案及施工总进度计划（包括劳动力进场计划、材料进场计划和机械设备进场计划）。 1.3、大面积施工前，每栋楼选择一户作为施工样板，样板先行，施工完成后通知甲方、监理现场确认后，进行大面积施工，确保大面施工质量。 1.4、严格按照甲方制定移交标准与总包进行现场工作面移交。 2、验收管理 2.1、墙体开槽、管线预埋完成后，需通知我监理单位进行现场验收，验收完成后方可进入下一道工序施工。管道试压合格后方可进行后续贴砖等施工。 2.2、卫生间、厨房间及阳台部位防水施工完成后需通知监理单位做好防水切片取样，验收合格后，进行卫生间盛水试验（盛水面标准为门槛石下1cm），盛水24H后通知监理单位现场检查，无渗漏方可进入下一道工序。 2.3、吊顶石膏板封板施工前，需提前24h通知监理对管线、吊杆间距、龙骨间距等进行现场验收，验收合格后方可进入下一道工序。 2.4、饰面砖施工前应通知监理对基层开间尺寸、空鼓开裂修补，墙面布管通验收，合格后方可进入贴砖施工；饰面砖铺贴完成后应按检验批通知监理进行验收。（包括砖表面平整、洁净色泽一致，无裂痕和缺损；阴阳角处搭接方式、非整砖部位设置；接缝平直、光滑，嵌填连续密实等项目） 2.5、涂饰工程施工前，需提前24h通知监理对墙面基层进行验收，确保无钢筋、砼鼓包、木屑等，达到甲方制度的移交标准并办理土建与精装修移交，腻子及涂料施工过程中每施工一遍即通知监理单位进行验收，验收合格后方可进入下道工序。 2.6、木地板进场铺装前通知监理对毛地坪基层进行验收，确保达到甲方制定的移交标准（±3mm），并与土建总包办理移交；地板铺装完成后按检验批通知单位验收，确保地板无明显色差，平整度等符合要求。

内控管理预算管理制度

预算管理制度为进一步加强财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，推进财务管理制度化、规范化，根据《中华人民共和国预算法》和财政部《行政单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合实际，特制定本制度。一、实事求是、量入为出。将各项收入全部纳入收入预算，做到不遗漏、不隐瞒。包括：财政拨款收入、罚没款收入、上级补助收入，其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。同时各项开支严格执行制度和标准，防止出现财务收支的盲目性。二、区分轻重缓急，优先安排急需处理的事关全局的支出事项。既要体现实际需要，又要考虑财力实际，确保收支平衡。三、统筹兼顾，不能出现赤字预算和寅吃卯粮的现象，做到当年收支保持平衡并留有一定的结余；同时，在确保重点支出的情况下，统筹兼顾，发挥资金的最大效益。四、发挥职能效应，保证经费，履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控制。支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是：从严从紧、区别轻重缓急，急事优先的原则按序安排支出事项。五、建立健全支出内部控制制度和内部稽核、审批、审查制度，完善内部支出管理，强化内部约束，不断降低行政事业单位运行成本。各项支出应当符合国家的现行规定，不得擅自提

某工程公司预算部管理制度

------景观工程有限公司预算部管理制度预算部 2013年5月

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述第二章预算部组织架构图第三章预算部各岗位职责第四章预算管理制度第五章结算管理制度第六章工程概算管理制度第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责一、.工作描述全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判；负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招标文件及经济标标底；负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同；依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款；负责经济洽商的审核工作。负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。负责公司的合约管理。二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单；根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程；了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作；负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；了解市场，及时进行投标单位资料整理工作；第四章预算管理制度

成本预算部管理制度

成本预算部管理制度第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。

2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报

成本预算费用管理制度DOC

成本费用预算管理制度第1章总则第1条目的为了编制规范、合理、执行性强的成本费用预算，优化成本费用预算的审核、审批程序，特制定本制度。第2条适用范围预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。第3条成本费用预算管理基本要求 1．成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四项原则。 2．各分公司及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。第4条成本费用预算编制依据 1．公司综合经营计划和各项管理规定。 2．本公司的经营目标、生产经营预算、成本降低率以及产品质量、品种。 3．各项消耗定额和费用压缩指标的要求以及当年技术改造、大修计划和其他增产节约措施。 4．合理预计本期实际成本费用水平。第5条责权部门 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等具体工作。 2．总经理负责本制度制定、修改、废除等事项的审批。第2章成本费用预算编制程序第6条成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。第7条确定成本费用的目标公司根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势，确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制的政策，下达到各部门。第8条编制上报各部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报公司财务部。第9条审查平衡公司财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协

精装修总包管理实施细则(含图表)

精装修总包管理实施细则

目录一、目的 (4) 二、精装总包单位管理职责 (4) （一）精装总包职责 (4) （二）精装总包权利 (5) 三、工作面划分及场地交接管理 (5) （一）工作面划分 (5) （二）土建总包配合管理要求 (6) （三）装修总包与土建单位交接验收程序和标准 (7) 四、精装修质量管控要求 (8) （一）样板引路 (8) （二）工序质量管理 (11) （三）成品保护 (12) 五、工程现场管理制度 (14) （一）施工策划 (14) （二）图纸会审 (14) （三）精装修材料管理 (16) （四）装修期间垂直运输的调度管理及协调 (20) （五）精装修交叉作业管理 (21) （六）精装修施工进度管理 (22) （七）临水临电管理 (23) （八）垃圾处理 (24)

六、质量检查及奖罚规定 (24) （一）集团及区域月度检查及强制排名奖罚规定 (24) （二）区域过程质量检查及处罚规定 (25) （三）创优标杆及优质优价奖励 (25) 七、交付及维修管理要求 (25) （一）竣工前分户验收工作 (25) （二）交楼前承接查验工作 (26) （三）开荒清洁管理 (26) （四）交楼维保修管理 (26) 附件1： (27) 附件2 (33)

一、目的（一）为落实集团实行“精装修总包”的管理要求，提升精装品质，实现完美交楼,根据集团文件《精装修总包管理指引》,特编制该实施细则。（二）该实施细则用于指导区域内的各项目装修工程的过程管理，预防和控制精装修交楼的质量风险，实现交楼目标。（三）该实施细则旨在规范精装修总包单位管理，明确其管理职责和权限，确保项目精装修工程施工的顺利进行。二、精装总包单位管理职责（一）精装总包职责 1.严格履行装修总包的管理职责，负责对甲方各分包单位进行统筹管理，对精装修工程总体质量、进度负责。 2.精装总包单位按甲方要求（或合同要求）成立项目部，委派项目管理人员。派驻的管理人员必须无条件接受甲方考核，不合格的予以更换。 3.负责核查、验收其施工作业面及每个户型的土建交接工作。 4.施工过程中严格按照施工流程、单工种流水作业实施，确保工程质量和控制工程进度。 5.开工前应对施工图纸认真核查，积极参与甲方组织的施工图纸交底及会审工作，完成各专业图纸尺寸及功能的汇总，并做好各系统管线的综合平衡工作。 6.交楼样板间的施工完成后，再大面积展开精装房施工。

公司生产成本管理制度

公司生产成本管理制度第一条目的。为使公司生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。第二条范围。本制度适用于公司生产成本的控制与管理相关事项。第三条责任。（1）公司生产成本的分析、预算、核算等由财务中心负责。（2）制造中心或事业部负责控制生产的成本。第四条生产成本控制的权责规定。（1）生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。（2）财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第五条生产成本预算编制。（1）各有关部门按照预算编制的要求，每年11月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后执行。（2）财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

（3）财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。第六条生产成本的控制。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。（2）进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限，进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达，进行生产成本预算的调整（全面预算在生产计划下达后，由财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划及水、电、汽消耗等另行编制）。第七条生产成本预算的考核。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。总经理为目标成本管理的第一负责人，由生产部长、财务部长以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。（2）各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标的实现。第八条生产成本分析。（1）由财务部组织专业管理部门进行生产成本分析。（2）财务部的成本分析报告应分别于月度、季度终了8日内、年度终了10日内完成。（3）各专业管理部门分管指标的分析于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上

行政费用预算管理规定

&行政费用预算管理规定总则第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持其正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 b5E2RGbCAP 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费< 资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其他费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。plEanqFDPw 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行按《财产管理办法》执行。预算的编制及审批第六条各单位根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用预算计划，逐级审批，最终由集团董事会审定。DXDiTa9E3d 各单位根据集团董事会的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。第七条最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，并且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。RTCrpUDGiT 第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用。执行第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力。第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则： <1）对其负责控制的预算工程，年度总支出不得超年度预算； <2）对其负责控制的费用工程，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出 <不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；5PCzVD7HxA <3）工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。

(完整版)成本合约部-预算及合同管理制度

海南XX建筑装饰工程有限公司文件司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部预算及合同管理制度（初稿）编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

成本合约部预算及合同管理制度（初稿）一、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。（六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。三、承包合同管理（一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。

精装修工程管理规定

一、精装修工程现场管理规定 l、必须按工期制订《工程进度表(含人工组织计划)》，《材料组织计划》、，对装修工程的工期、人员、质量等要求做出相应承诺，并书写在《项目承诺书》内；2、按《工程进度表》严格施工，并按《人员组织计划》分期将人员名单及身份证复印件交予各甲方代表，并办理施工卡。《工程进度表》、《材料组织计划》、《人工组织计划》施工方、甲方、物资部、督查科各壹份。 3、将《项目承诺书》、《工程进度表(人员组织计划)》，《项目部人员组织结构》、现场文明施工管理处罚条例等粘贴在木板牌上(文本见附件，木板牌由甲方统一格式制定)，木板牌摆放在施工现场醒目处。 4、施工前应对施工现场进行勘察(施工面的误差、防水、设备的使用功能、配件是否齐全完好)，结合勘查结果对图纸进行会审，并将勘察、图纸会审结果上报甲方，做好交接工作和解决图纸问题。 5、开工日期见甲方代表开工令。开工前须将项目管理成员及管理职能上报甲方，并与甲方一起对施工人员进行施工进场前的技术、安全、质量、现场规章制度交底，做好记录。 6、施工中，严禁损坏房屋原有绝热设施、承重结构；严禁超荷载集中堆放物品；严禁在房间地面打孔安装任何圈定件；严禁擅自拆改燃气、通讯等配套设施。 7、管道、设备工程的安装及调试应在装饰装修工程施工前完成，必须同步进行的应在饰面层施工前完成。装饰工程不得影响管道、设备的使用和维修，涉及燃气管道的装饰工程必须符合有关安全管理的规定。 8、施工人员应严格遵守有关施工安全、劳动保护、防火、防毒的法律、法规。 9、必须熟知并严格执行甲方施工要求，严禁使用非甲方指定材料。如发现偷工减料，除罚款外，必须全部整改。

成本合约部-预算及合同管理制度

海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发[ ]号 ─────★───── 成本合约部预算及合同管理制度编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

成本合约部预算及合同管理制度一、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。（六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

公司成本费用执行控制制度

文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司成本费用执行控制制度编制科室：知丁日期：年月日

成本费用执行控制制度第1章总则第1条目的为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。第2章成本费用预算分解第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核

确认给予批准。第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。第3章成本费用预算控制第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管

全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

(完整版)管理费用预算实施及管理制度

XXXXXXXX有限公司管理费用预算实施及管控制度

1、目的为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租

精装修阶段安全管理制度

精装修施工阶段安全管理制度一、安全管理 1、新工人进场必须进行安全教育,熟悉本工种得安全技术操作规程,经考试合格后方可上岗操作,并应同时完善三级安全教育卡; 2、每日施工作业前必须进行班前安全教育,并应有详细得安全记录; 3、分包单位必须针对工程分部(分项)部位有针对性得以书面形式对班组与个人进行安全技术交底,安全技术交底必须履行签字手续; 4、分包单位项目经理、专职安全员、电工、生活区管理人员必须参加我司组织得每周四上午９:00施工现场与生活区安全生产大检查; 5、我司根据现场安全文明施工检查发现安全隐患,对分包单位开具《安全整改通知单》, 分包单位必须在整改期限内将整改完毕,并以书面形式回复我司; 6、特种作业人员必须应经特种作业安全培训教育,并持操作上岗证、上岗证应于特种作业人员进场时将复印件上报我司安全部; 7、施工现场焊接、切割作业时,必须开具《动火作业审批表》,并严格执行《动火作业审批表》使用有效期限:一级动火证1天,二级动火证3天,三级动火证5天。现场动火作业时,必须随身携带动火证与特殊工种操作证; 8、各单位必须按照规范要求为职工配备相应合格得劳动防护用品,并定期检测更新,劳动防护用品得产品相关资料必须报送我司; 9、施工现场各类材料机具必须向我司申请放行条,无放行条材料机具一律不得出场; １0、各单位必须指定专人对自身区域材料得瞧管与成品、半成品材料得瞧管工作、二、安全防护文明施工

1、安全防护 (1)所有施工人员进入施工现场必须戴好安全帽并系好安全帽帽带; (2)凡就是超过２ｍ(包括2ｍ)得高空作业必须系好安全带,使用安全带必须高挂低用; (3)人字梯及操作平台得使用,必须选择材质坚实,人字梯每步得跨度不得超过3０mｍ,在人字梯得中间部位必须用拉绳拉紧,操作平台得上方必须要有防护; (4)未经我司批准严禁随意拆除各类安全防护设施; (5)楼梯口、电梯井、机电预留洞口等必须设置符合要求得防护措施,防护应严密、牢固; (６)楼层周边、楼梯侧边、平台或阳台边、屋面周边等每处临边必须设置符合要求得防护措施,防护应严密、牢固、 2、文明施工 (1)分包单位施工责任区应保持整洁,做到现场垃圾随做随清,谁做谁清,工完场地清; (2)现场原材料、构件、机具设备要按指定区域堆放整齐,保持道路畅通,建筑垃圾及时归堆、外运,严禁随意抛掷,做到作业面无积存垃圾、无积存废水、无散落材料; (4)进场河沙、水泥等易产生扬尘得材料,必须进行覆盖,做好防扬尘保护措施,并及时清扫地面残渣; (5)施工现场材料、施工机具按要求放置在指定地点,并堆码整齐; (6)高层材料搬运及垃圾清理时,对粉状颗粒垃圾材料等应装袋后用升降机搬运,并由专人瞧管; (7)现场堆放物料位置不得影响施工,严禁楼层超载乱堆物料。建筑垃圾必须及时清运至制定垃圾池内; (９)各单位施工作业人员以及现场管理人员严禁在施工现场随意大小便,严禁在施工现场禁烟区吸烟;严禁酒后、疲劳上班作业;严禁穿高跟鞋、拖鞋、打赤膊、穿短裤进入施工现场施工作业; (１0)严禁各类施工人员打架斗殴,一经发现,严肃处理,情况严重得交由当地派出所处理。

成本合约部-预算及合同管理制度

海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部预算及合同管理制度编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

精装修工程规范化管理制度

园区店铺工程精装修工程规范化管理办法

园区装修工程施工阶段规范化管控制度一、总则： 1、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制订此管控制度； 2、管控制度编制由工程部牵头负责，实施阶段全周期包含：设计、招采、施工、交付、维保； 3、根据前门园区装修工程的特点本管控制度包含的内容有，工程项目前期招采及合同签订阶段、前期施工准备、进场管理、过程管控、验收、交付使用、维保制度等。二、工程管理制度 1、前期招采及合同签订阶段、由设计部根据工程功能定位对设计方案、工程做法、材料要求含需封样材料、工程规模及工程紧张程度给成本招采部及工程部进行交底并提供书面技术文件；

、工程部站在施工管理的角度对项目管理要点：进度控制、质量控制、成本控制、安全文明施工管理、资料管理、成品保护及施工方管理组织，同时要求施工单位在投标时编制针对性的施工组织设计等提出要求并提供书面文件。、招采部汇总设计部提供的书面设计要求及工程部提供的项目管理要去作为编制招标文件的一部分(注：华韵前门园区的装修工程施工图纸按照惯例通常由施工单位负责。），其中，设计图纸提供时间、甲方设计部确认手工图纸的时间以及工程施工阶段的工期要分别注明。、装修工程施工单位的考察由招采组织牵头，工程部和设计部参与考察工作，对施工单位的选择提供支持、配合。 2、前期施工准备阶段的管控、施工图纸施工设计合同签订后施工单位按照合同要求开始设计工作，同时，设计过程中同甲方设计部相互主动沟通，确保按时提交设计文件，通常确认的施工图纸提供不少于6套；、图纸发放甲方设计部确认施工方提交的全专业施工图纸，并按计划发放给工程部、成本招采部及施工单位；、图纸会审和交底

成本预算部管理制度样本

成本预算部管理制度第一童总则 1 ? 1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，经过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）o 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。口 2.6工程中标后，及时完成进行”清标”分析工作，定出分部分项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。

2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情况下实施，其杲指导旋工投标最重要的文件。也是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在经过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具

精装修成本管理规定

精装修成本管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

精装修成本管理办法成本管理部二零一五年九月目录精装修成本管理办法 1.目的

规范项目精装修成本管理工作，明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。 2.适用范围适用于所有诚通嘉业公司所属的所有项目，且只针对销售样板间室内精装修工程及批量住宅室内精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。 3.定义精装修成本目标：指产品与经营方案阶段经集团批准、与经营收益相匹配的项目装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。包括以下四部分内容：因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。 4.职责项目公司成本管理部负责精装修动态成本管控工作。项目公司及集团营销部负责销售过程中的客户承诺管理；负责提供产品配置要求及装修标准。项目公司设计管理部负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型；负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。集团成本管理部负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。 5.程序投资决策阶段

项目公司营销部依据售价、市场及竞品调研结果确定精装修星级标准和相应成本目标并上报集团成本部。集团成本部评审项目公司上报的精装修成本目标是否与档次定位相匹配。产品与经营方案阶段项目公司成本部在项目成功获取后对同类竞品项目的精装修主要配置成本进行调研，之后再结合营销设计确定的初步选型配置完成与竞品项目的精装修配置对标，完成项目精装修成本调研、配置对标表，包括选型配置和分项成本对比，为营销定位及设计选型提出建议。项目公司成本部根据设计部和营销部提供的精装修户型图纸及产品配置方案，完成室内精装修标准成本测算。成本测算应符合集团相关标准应用要求，集团成本部按照相应的标准部品配置审核目标成本。集团成本部审核精装修目标成本，重点关注精装修户型经济性、设计选型是否与集团设计任务书匹配、是否选用集团战略标准系列产品、目标成本测算合理性等内容。产品与经营方案评审会通过后，项目公司成本部将落实了评审会决议意见的精装修目标成本与项目建安目标成本一同发起，按照规定的流程报批，审批通过后的成本作为精装修成本目标。精装修项目出现以下任何一种情况时，精装修成本目标要求重新报批：1）精装修套数调整、变更精装修楼栋等； 2）调整精装修成本目标中的“精装修标准配置成本”内容，包括星级标准应用变更的情况等；

成本费用管理制度

新奥集团成本费用管理制度 1 总则 1.1为加强企业财务管理和经济核算，节约成本费用支出，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出效率，提高经济效益和市场竞争能力，结合新奥企业经营特点，制订本制度。 1.2本制度适用于集团总部、专业集团及成员企业。 2 原则 2.1责权利结合原则各企业按照责权利相结合的原则建立成本费用责任中心，对生产经营各环节的成本费用支出实行有效的管理、控制、监督和考核。2.2全员全过程控制原则成本费用控制必须坚持贯穿企业生产经营全过程，让成本控制节约的观念成为每个部门、每个员工个体的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的组成部分。 3 成本费用管理职责划分 3.1财务金融中心职责 3.1.1组织成本费用预算的编制，在调查研究的基础上制定、下达专业集团及各成员企业主要成本费用考核指标和职能部门费用开支控制指标。 3.1.2建立成本费用控制体系，监督检查各专业集团、职能部门成本费用管理及制度执行的情况。 3.1.3组织成本、费用的对比分析，总结、交流、推广成本费用管理经验。 3.2专业集团总经理负责本集团成本费用的管理，财务部门负责成员企业成本费用预算的审批、监督与控制。 3.3成员企业总经理负责本企业成本费用的管理，财务部门负责贯彻

集团成本费用管理制度，结合本企业实际，制定本企业成本费用管理及考核办法，并组织具体实施。 4 成本费用范围 4.1成本费用是集团总部、专业集团及成员企业在经营管理活动中发生的、具有一定标准的耗费与支出；各部门、企业应依据有关规定分类和列支。 4.2企业的下列支出不得列入成本费用 4.2.1购置和建造固定资产，购置无形资产和其他资产的支出； 4.2.2对外投资的支出； 4.2.3被没收的财物，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，企业赞助、捐赠支出； 4.2.4国家法律、法规规定不得列入成本费用的其他支出。 5 成本费用管理方法 5.1定额管理运用技术或统计的方法制定各种材料、能源、人工消耗定额，资产、资金占用定额和费用开支标准。各项定额是控制成本费用的基础。 5.2预算管理通过组织成本预测、编制成本费用预算、下达成本费用控制指标等措施，达到控制和降低成本费用开支的目的。 6 成本费用预算 6.1成本费用预算包括年度、季度、月度的产品成本预算、期间费用预算和成本费用控制措施计划。 6.2产品成本预算应按产品，根据各成本项目的材料、人工、动能、费用等定额标准，参照上年实际耗费水平逐项确定编制。 6.3期间费用预算应分别各费用项目，按照归口管理、“零基预算”的原则，先由归口管理部门依据各费用的特性及与预算期生产经营目标之间的关系等测定编制，经财务部门审核、综合平衡后，汇总编制本单位期间费用预算。