家族企业的案例
家族企业的案例
【篇一：家族企业的案例】
家族企业成功案例分析1：
案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在
的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，
很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业
打破富不过三代的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。
据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，
且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传
到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。
世界上第一部以保时捷命名的诞生于1900年，是以汽车设计者费迪
南德保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位
天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又到梅
赛德斯奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计
界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。
第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时
捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯皮耶
希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此
保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的
发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯
图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸
易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。1951年，当76岁的费迪南德保时捷博士逝世时，他的儿子费利保
时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公
司经营得有声有色，并主张将的成功应用于普通车。1972 年，保时
捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也
兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最
终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。
但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨保时捷、彼
得保时捷和外孙费迪南德皮耶希等人争夺公司权力的纷争使家族内
部陷入不可调解的矛盾，管理困境最终导致家族人员全部退出公司
的经营和管理，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的权。
而来自家族外的职业经理人彼得舒茨和伟德莱茵伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。
家族企业成功案例分析2：
进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为重启加盟，在华加快开放步伐。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷克洛克突发的遍地都是麦当劳的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是 (中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营。
直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但 600万元加盟费、10年麦当劳工作经验等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的 200万元加盟费等加盟条件，门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基，但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中，麦当劳第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。
严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有麦当劳之父称誉的雷克洛克，而是麦克麦当劳和迪克麦当劳兄弟俩。
1928年，高中刚的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始，逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时，随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及，快餐店在美国非常流行。那时候，26岁的克洛克还在推销纸杯，并在晚上兼职去电台弹，一天工作十几个小时，才能维持一家人的生活。
克洛克开过行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房
地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器
1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他
推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。
不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保
持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯威特利说过的
一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，
有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉
得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器
同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地
处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。
在那里，克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整
洁的环境，这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物，这是克洛克从未见过的。为了保证
做到这一点，麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物：汉堡、奶昔
和咖啡，每种食物只有一到两个品种，价格都很便宜，且不用付小费。
克洛克很快做出决定：一定要参与到这项生意中来，并且把它做大，在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：我确
实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候，麦当劳餐厅一年可以赚
10万美元，兄弟俩对自己的生活已经非常满足，根本不想接受克洛
克遍地都是麦当劳的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神，最终说服麦当劳兄弟答应让他来
销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月，克洛克创办了麦当劳
体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而
他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初，大多数品牌连锁店的创始人赚钱都
很轻松，而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同，克洛克的
连锁经营哲学是：连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱，然后才
能保证整个连锁体系的成功。
克洛克是一个非常坦诚的人，他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱，要付多少房租、还欠债多少在美国这个注重个人隐私的社会，
他的坦诚有时候甚至会让人尴尬，但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期，得到了不少加盟商的帮助，有的主抵押
房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统
形式的职业，跟随他工作。大多数人的理由是：信任克洛克。
然而，最初几年，麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克
洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻，连锁店经营利润中的
很大部分必须交给麦当劳兄弟落袋为安，公司发展的资金不够充裕。为了解决资金周转问题，克洛克成立了一家房地产公司，专门负责
寻找适合的开店地点，以长期合约向地主租赁土地及房屋，再把店
面转租给连锁店东，从中赚取差额可能连克洛克自己也没想到，当
年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人
士估计，如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是，麦当劳兄弟居
然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于，克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注：贷款270万美元，买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。
那对我几乎是生死之战，克洛克后来回忆说，如果我在麦当劳失败，便会走投无路了。
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麦当劳
是他的理想，他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司，业绩扶摇直上。
到1965年，美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麦当劳成为世界上最大的食品公司，全球连锁店数目接近1万家，麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了
道琼斯工业指数。据估计，目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而
他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现，1961年，麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学，专
门培训麦当劳员工。课程包括：如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉
饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器
2010年3月底，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，计划在未来5年
内投资2.5亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许，汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
【篇二：家族企业的案例】
有些家族企业由于事业上的压力而导致家庭关系不稳定，带来许多
负面影响。cnbc就盘点了数起失败的家族企业案例。
当一切顺利时，与家人一起工作是非常有价值的一件事情。塞琳娜（selena s. cuffe）是遗产链接品牌公司的董事长和ceo，她与丈夫共同建立了这家公司，并将非洲产品打造成一个全球品牌。她承认
以家庭为团体的公司带来不小的挑战，但不得不说的是，大多数都
是正面的东西。
但不幸的是，家族企业也带来了怨恨和不和。连环创业家兼野营世
界的ceo马库斯（marcus lemonis）就绝不热衷于这种家族企业的
经营模式。他说：“优点是彼此互相信任，缺点是工作也将融入到生
活中并蔓延到餐桌上。”
有些家族企业由于事业上的压力而导致家庭关系不稳定，带来许多
负面影响。cnbc就盘点了数起失败的家族企业案例。
马修提交了他自己的请愿书，声称美国莱恩娱乐公司里面有人故意
逼他退出。“在未能得到碧昂斯全球巡演的权利后，莱恩娱乐公司代
表碧昂斯发表声明并指控碧昂斯近期巡演的钱和其他的基金被我盗用。”对此，莱恩娱乐公司不予置评。
尽管马修似乎是退出了，但是他对美联社说：“生意是生意，家庭归
家庭，我爱我的女儿，她是我的骄傲。”
根据《旧金山纪事报》报道，弟弟阿迪开始变得沉迷于酒精和毒品。1991年2月，吉姆开枪打死了弟弟阿迪，他的辩护律师以“干预失败”来辩护，最终，他被判为故意杀人罪，判处6年有期徒刑。
压垮他们的最后一根稻草是2009年8月28日的巴黎事件。诺埃尔
和利亚姆在演出前发生激烈争执甚至大打出手，第二天诺埃尔在绿
洲乐队官网上表示退出绿洲乐队。诺埃尔离开后，原绿洲成员组建
了beady eye乐队。2011年，诺埃尔公布了首张个人专辑《noel gallaghers high flying birds》。会上诺埃尔讲到两年前发生在巴
黎音乐节后台上的那件事，利亚姆用一把吉他打向诺埃尔，差点削
掉了他的脸，于是他离开了舞台，离开了弟弟，也离开了乐队。其
实诺埃尔也曾用板球拍打过弟弟利亚姆，两人算是扯平。
麦考利卡尔金和克特卡尔金
同为童星出身的克特卡尔金（kit culkin）是他自己儿子麦考利卡尔金（macaulay culkin）的经纪人。麦考利卡尔金出演了1990年最
卖座电影《小鬼当家》的主角。据《纽约杂志》报道，麦考利的每
部电影至少有800万美元报酬，当麦考利的父母开始打离婚官司的
时候，谁管理麦考利的财富问题成为焦点。
据《芝加哥论坛报》报道，曼哈顿最高法院法官大卫萨克斯将他们
父子的财产管理问题交给了他们家庭主管会计师管理，并等到麦考
利18岁的时候，财产将由他自己支配。
可悲的是，法律上的问题似乎一直是他们父子俩之间不可愈合的伤口，他们已经有十多年没有和彼此说过话了。
克里斯哈奇森和戈登拉姆齐
名厨戈登拉姆齐（gordon ramsay）因在电视节目地狱厨房中对餐
馆老板大喊大叫而闻名。他的岳父克里斯哈奇森（chris hutcheson）是他生意上的伙伴。据英国《电讯报》报道，2010年
10月当戈登因哈奇森涉嫌从公司里拿钱私用，并被怀疑因多起婚外
情而需要用钱解雇了哈奇森。
哈奇森起诉了他的女婿戈登因其不公平的解雇和未支付工资。去年，他们的故事结束了，双方达成了庭外和解。
戈登的发言人在一份声明中说：和解条款是保密的，但是我们可以
证实克里斯哈奇森不再是戈登拉姆齐控股公司的董事和股东，所有
民事诉讼双方和其他家庭成员的索赔均被法院撤回。
赫伯特哈夫特和罗伯特哈夫特
赫伯特哈夫特（herbert haft）是dart drugs药物公司的创始人。
他的儿子罗伯特哈夫特（robert haft）从折扣连锁店和销售开始做起，《纽约时报》称他们为一对令人胆战心惊的企业虐夺者。但是
他们父子间的关系在20世纪90年代开始恶化，因赫伯特非常唐突
地解雇了他的儿子。
赫伯特的三个孩子和已离婚的妻子都与他形同陌路，他们之间的裂
痕从未修好过，许多赫伯特和罗伯特获得的业务都已出售或是进入
破产程序。
2004年，在赫伯特去世之前的两周，前妻来到他的病床前又重新嫁
给了他。
戴夫戴维斯和雷戴维斯
戴维斯兄弟是奇想乐队的核心，这支乐队在英国的影响力非常大，1964年的单曲你是真的得到我了高居榜首。尽管在国际上取得很大
的成功，但戴夫戴维斯（dave davies）和雷戴维斯（raydavies）
却成了摇滚音乐界里反目时间最长的兄弟。
戴夫告诉英国《每日邮报》，80年代是一个各种思想混合的年代，
许多兄弟姐妹都不合，甚至互殴。他和雷也干起架来，他们的经纪
人哭着说，他从未见过两个人彼此打得如此之凶。
1996年，乐队最终还是分裂了。戴夫说，他和雷重归于好是不可能
的了，但是血缘关系却将他们紧紧锁在一起，他永远不会不喜欢雷，因为他们是兄弟。
苏科尔曼、加里科尔曼和w.g. 科尔曼
加里科尔曼（gary coleman）因在电视秀diffrent strokes扮演淘
气的阿诺德德拉蒙德而出名。20世纪80年代，电视秀让他成为了
美国最知名的流行文化人士之一，1986年他的事业走上下坡路，收
入也日渐缩水。
1989年，科尔曼起诉了他的养父母苏科尔曼（edmonia sue coleman）和w.g. 科尔曼（w.g. coleman），还有他的商业顾问安
尼塔托马斯（anitade thomas），因为他们不仅对他的财务管理不
善还私自挪用，他最终赢了这场官司并获得130万美元赔偿。
据美联社报道，2010年科尔曼因在一场事故中脑出血而身亡。
【篇三：家族企业的案例】
篇一：家族企业成功的案例（575字）
格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的
案例。
让经理们放手去干
梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使
命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流
砥柱。”
梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波
炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做
引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理
格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企
业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句
式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天
的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。大家的格兰仕
一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”
通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益
分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。因为是大家的格兰仕，所以
梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，
庸者下；只认能力，不认关系。”
篇二：家族企业成功的案例（313字）
和讯消息9月19日，和讯网携手清华大学中国经济研究中心、清华
大学公司治理研究中心及众多知名民营企业，在清华大学召开“民企
突围”高端论坛。论坛主要围绕新形势下民营企业如何转型升级，如
何解决中小企业融资难的问题以及民营企业海外扩张如何规避风险
三个主题展开讨论。
刘迎秋：第一个就是企业制度的转型和升级，这个转型升级的根本
问题就是企业能不能在制度上现代化，家族企业能不能现代化，这
个早在2002年我和茅理翔在中央电视台讨论这个问题的时候就提到了，他们把这个问题处理好了。这个转型就是制度，他们已经变成
了现代企业制度，但仍然是家族企业。世界上家族企业很多，福特
虽然是现代化的上市公司，但是福特中亨利福特家族占的股本还有40%多没有上市。
篇三：家族企业成功的案例（1152字）
美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所从2002年3月开始对美国38000家家族企业展开5年一度的调查，并于2003年1月发布了《2002美国家族企业调查报告》；与此同时，中央统战部、全国工
商联与中国民(私)营经济研究会2002年底完成了针对大陆地区203
万户私营企业主的调查，并于《财经》杂志2003年3/4期发布了
《中国私营企业调查报告》，私营企业绝大多数是家族式经营的，
因此可将之近似看为家族企业。这两份报告在结构体系上虽不尽相
同，但在家族企业发展现状、企业主特征、家族企业管理[/url]特征、接班与国际化5个方面具有一定的可比性，在比较过程中我们也结
合了一些其他的家族企业调查结果，如1997年由安德森公司主持的《1997美国家族企业调查报告》等。
一、家族企业发展现状
家族企业的规模。中国家族企业平均年销售收入为580万人民币，
约合70、7万美元，平均雇工为60人。美国家族企业平均年销售收
入为4759、4万美元，最大一家销售收入达到30亿美元，雇员数中
位数为50人，仅有5、7%的家族企业雇员数超过500人。美国家
族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模则为中国的67倍。
家族企业的注册形式。中国家族企业的注册形式主要为独资、合伙
与有限责任公司三种，1999年这三种类型的比例为32、8%：8、8%：58、40%，2001年变为25、5%：6、5%：68、0%，反映了
独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47、2%的家
族企业注册为s公司，42、3%的企业注册为c公司(美国标准商业性公司为c公司，其必须就其营业所得缴纳所得税，美国s公司由美
国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体，s公司所得视
同合伙制企业或一人公司收入，可以直接通过股份分红形式，将公
司所得直接让渡给股东)，有限责任公司仅为2、5%，美国1997年
度家族企业调查时注册为s公司的比例为43%，反映了美国家族企
业注册形式变化的基本趋势。
家族企业的注册年度分布。中国家族企业注册开始于20世纪80年代，1993-2000年是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期
间注册的比例为9、36%，1996年注册的比例为9、39%，1998年
注册的比例为10、68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首
次注册的集中年度是1946年与1980年，20%的企业注册于20世
纪80年代后。
家族企业的产业分布。中国家族企业产业分布最集中于以下四个部分：制造业(38、3%)、商业餐饮业(21、4%)、建筑业(5、9%)与农
业(5、6%)。美国家族企业最集中分布的四大产业是制造业(24、5%)、批发业(16、6%)、建筑业(12、2%)和零售业(11、1%)。中美家族企
业产业分布类似，但是美国家族企业的产业集中度则相对偏低。
篇四：家族企业成功的案例（1265字）
2012年5月，李嘉诚分家的消息在商界投下一枚炸弹。根据他的安排，李泽钜获得家产，而李泽楷获得现金支持。细究之后，这样的
分家方法有利也有弊，但不可否认此次李嘉诚的家产分配完美地结
合中西方家业传承的特点，不过李家是否能家业长青却谁也无法保证！
5月25日，华人商圈爆出一件重磅新闻，李嘉诚在记者会上公布了
家产的继承。李嘉诚旗下市值逾8000亿港元的上市王国控制权，将
交给长子李泽钜，二子李泽楷则将获得李嘉诚对其生意上的资金支持。这个被世人关注已久的话题终于揭开面纱。
7月20日，香港联交所的权益披露资料显示，李嘉诚作为家族信托
基金lika-shingunityholdingsltd的执行人，已将三分之一权益从李泽楷处转移至李泽钜名下，上述转变于7月16日已生效。依照此前
李嘉诚的说法，持有家族信托三分之二权益的李泽钜将全面接管“长
和系”，而李泽楷则将获得数倍于其资产的现金支持，以发展新事业。面对这场精心布局的分家结构，市场纷纷猜测，李嘉诚是否希望李
泽钜的“长和系”和李泽楷的新业务能双剑合璧，共撑李家企业王国？香港恒基地产主席李兆基曾有名言：“全香港有钱人中，只要儿子超
过三个，肯定都搞不定（家产分配）。”而李嘉诚仅有两个儿子，一
个谨慎守成，一个张扬创新，正好互补。市场有此传闻，看来并非
空穴来风。就连李嘉诚也曾坦言：“victor(李泽钜)跟我二十几年，他的个性是差不多会跟着我一样的做法，会比较小心处理(集团发展)。”在这潜台词背后，或许可以从另一面看到李泽楷的特质。事实上从
目前所有有关李泽楷的商业动作来看，他一直把自己置于高处，管
理颇有大将之风。很显然，他希望自己能像父亲一样做出一番事业。但是他在资本市场锱铢必较的运作手法，与“长和系”一向的做法格
格不入，料难获得股东的支持。李嘉诚这样的分配，显然也是长期
观察的结果，他相信兄弟俩在业务和财产上都没有冲突，“打架都不
关我事，爸爸已为他们想得这么尽，一定有兄弟做。”
不难猜测，李嘉诚是希望在李泽楷做不好资本运作的时候，李泽钜
能如今天的自己一般对小儿子实行金援。而在实业走下坡路的局面下，李泽钜也能获得弟弟的支持。不过，这些美好的愿景都是建立
在李泽楷将来不会伸手管理“长和系”业务的基础上。
客观地说，目前李嘉诚这样的财产安排值得赞赏，清楚地将两兄弟
的权益隔离。古今中外，但凡两兄弟的权益绑在一起的，一旦关系
出现裂痕，利益争端从来不绝。从另一个角度来说，在大部分家族
企业中，长子往往因为从小被教导责任为先从而导致商业行为更为
保守，适合守业。而次子常常有更自由的空间去闯荡和开拓，更具冒险精神，适合创业。这和李家兄弟的性格及商业行为不谋而合。从目前来看，华人富豪喜欢“子承父业”，代代相传。西方富豪则是通过家族信托基金对企业控股，职业经理人负责公司治理。而李嘉诚的家产分配完美得结合了二者的特点。但是，这种分配的结果还需时间来考验。毕竟世事人为，当初朱元璋为后世子孙设立近乎完美的传承制度以保江山永固，但最终帝国崩溃。说起来残酷，再牢固的规矩制度在现实面前都有被粉碎的一天。