肯德基商业运营模式

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出处：中国经营报 ????2003-01-20 04:23:23

????1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco?Bell?（墨西哥式食品?）三个

着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业

务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立

上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当

时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球

餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3

万多家连锁分店，50?万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业

五百强之列。??

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时

又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个着名餐饮品牌

彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？?如何树立员工对企业未来发展

的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首?席执行官的皮

尔逊Andrakk?Pearson先生和诺瓦克David?Novak的共同主持下，?公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。??

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco?Bell 继续各自原有的?营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公?司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经?营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅?激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，?所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。???

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百?胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987?年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、?无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至?2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国?最大、发展最快的快餐企业。???

本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能?够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但?做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；?而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。???

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中?一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。??? ??

肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展?中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的?成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两?次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业?文化、供应商管理和员工培训见2月27日《中国经营报》。???

选址策略???

地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成?功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德?基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个?是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。???

肯德基选址按以下几步骤进行。???

★商圈的划分与选择???

1．划分商圈???

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些?资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐

了，就开始规划商圈。???

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000?万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些?分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。???

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商?业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。???

2．选择商圈???

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考?虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸?引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。???

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃?肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址?也当然与肯德基不同。???

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。?可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。???

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，?将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店?三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几?百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。???

★聚客点的测算与选择???

1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。???

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的?聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。???

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人?流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不?了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。???

人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派?人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。???

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时?间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面?的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽?度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算?对面的人流量。???

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投?资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。??? ??

2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。??? ??

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这?种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这?儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。???

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有?影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西?一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那?边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。???

3．聚客点选择影响商圈选择???

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度?的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，?找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比?较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。???

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发?部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了?如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设?点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基?已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。??? ??

远景目标???

★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸?引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。???

作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良?好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以?及为完成公司使命所需的能力平台的预期。???

九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景?目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮?业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯?德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司?发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。???

★肯德基有实力做这样的远景目标。???

1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理?经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。???

2．肯德基的远景目标是可行的。???

这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，?没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐?渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观?估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。???

另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业?还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完?全能做到中国快餐业第一品牌。??? ??

3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。???

作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁?业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦?任何一家店出现问题，就会使整

个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。???

肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证?品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结?合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。???

★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球着名的?AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜?爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是?在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。???

到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃?欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适?用，指导肯德基迈向新的征程。??? ??

在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的400多家店，只是预期

的远景目标的一部?分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生?机勃勃，前程无量。???

如果回顾一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是?极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。?很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基?在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。???

市场营销??

★?标准化服务???

肯德基全球推广的“?CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：???

C??Cleanliness??保持美观整洁的餐厅；???

H??Hospitality??提供真诚友善的接待；???

A??Accuracy??确保准确无误的供应???

M??Maintenance??维持优良的设备；???

P Product?Quality??坚持高质稳定的产品；???

S??Speed??注意快速迅捷的服务。???

“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每?一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯?德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。???

★市场定位???

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的?青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐?轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上?花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜?好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另?一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整

个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大?了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。???

肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这?会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首?先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜?欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界着名烹鸡专家”，“烹鸡美味?尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸?鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多?汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”?这一卖点。???

中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符?合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”?的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。???

肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找

适合中国人的口味，?肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，?甚至推出新的产品。???

所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃?可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。??

如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料?精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉?米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。?这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调?查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。???

★重度消费者与轻度消费者??

肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，

半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产?生联系了，逐渐成了他生活的一部分。???

对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他?们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。???

对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。?这只有通过不断地开店来实现了。??

★促销???

促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地?会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方?面市场等。???

促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店?都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精?灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。???

促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯?箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在?相应时间就在这个市场播出。???

★服务???

面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程?中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这?时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。???

顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标

准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他?拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，?你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。???

出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益?为中心，几千个员工一起去做对的事情。???

品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，?才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。????

特许经营???

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已

拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。??? ??

★特许人所应具备条件???

肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。???

这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。???

★特许加盟模式???

肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。???

肯德基连锁经营

肯德基连锁经营管理 11级市场营销2班BK 学号：1105110250 姓名：叶世椿

肯德基连锁经营一、肯德基进入中国的基本情况肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。二、肯德基在中国的发展经验（一）实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：一、选址策略选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。二、产品策略品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析作者：14工商1班第一组麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。一、波特五力分析模型（一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。

2、主要竞争对手实力分析企业规模与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比市场占有率尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。品牌认知度（品牌建设）麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比

肯德基的服务营销方案

肯德基的服务营销方案一、肯德基的发展史肯德基名字来自于德州肯德基这个地方，创办人是Harla nd Sa nders 。在美国有名的大萧条时期，Harla nd Sa nders是其中一位最早看到特许经营利益的投资者，并在1952年开出第一家特许经营肯德基餐厅。他也是第一个打响鸡肉快餐名气的人，并给与当时的主流汉堡'带来了很大的竞争。很可惜，公司扩大到Sanders无法经营的地步，让Sanders选择把这个品牌卖给其它的投资者。肯德基在差不多1960年后国际化，差不多是最早期国际化的速食餐厅之一。在现在经营肯德基的百事可乐公司之前，肯德基经过其它两任投资者。在1987年时，肯德基也是第一个在中国开启的连锁快餐厅的快餐店。在中国开启后因为投资回报很高，所以百事可乐公司非常快的在中国开启了许多肯德基，而中国也成为了他们利润最高的市场。二、服务营销模式分析服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者的需要在营销过程中所采取的一系列活动。通常情况下，传统营销所销售的是一般性的普通产品，并不涉及复杂的类似于服务之类看不见但确实存在的无形产品。服务营销则明显不同与传统营销，服务提供的无形的产品或者活动，这就要求必须考虑到顾客和市场的对所提供的服务产生的影响。服务业是以人员为主体的产业，相对于其他非服务行业来说，更加依赖于人提供的服务的质量②。同时，服务人员和消费者两方面都在服务的过程中带有情感，无论是服务人员，还是消费者，都会在不同的环境下，产生不同的情绪，处理的结果也理所当然不会相同。三、肯德基企业服务营销存在的问题随着国内餐饮行业的快速发展，越来越多的外国资本和企业进入中国餐饮业。肯德基面对激烈的市场竞争最常用的武器仍是食品创新与价格，他们的市场竞争理念还徘徊在产品营销的阶段，以传统的理论来指导他们的日常经营和市场营销活动。肯德基实践和结果向我们表明，用传统的产品营销的理论来指导快餐的营销实践，在一定程度上给企业带来了利润和效益，但也给企业带来了许多的问题：（一）肯德基在中国仍然受到排斥。随着现代都市人生活节奏的不断加快，人们对饮食要求开始趋向简洁化和随意化。虽然年轻的白领经常去快餐店享用自己的午餐，但是还是有人说它的价格多么贵，还是垃圾食品等。可见，肯德基在中国仍然受到部分人的排斥，这些肆无忌惮地言语对其发展极为不利。（二）服务缺乏差异和个性，肯德基只能服务多数。肯德基企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，同时也看到了它的不足。例如，快速服务本是洋快餐的特色，很多顾客会因此而成为回头客。但仍有不少顾客抱怨餐厅的快节奏。当我

麦当劳的五力分析

For personal use only in study and research; not for commercial use 麦当劳的五力分析一、潜在竞争者潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。以肯德基为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。二、现有竞争者一、竞争对手的界定麦当劳作为西式快餐在中国大陆的主要竞争对手有肯德基、华莱士、德克士等。二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家，肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家三、麦当劳的SWOT分析 Strengths 优势1、商标形象鲜明，广告深入人心 2、拥有良好的供应链管理

肯德基进中国背景、现状及文化理念

一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如

肯德基在中国营销策略分析

肯德基在中国营销策略分析摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己

麦当劳的五力分析

麦当劳的五力分析一、潜在竞争者潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。以肯德基为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。二、现有竞争者一、竞争对手的界定麦当劳作为西式快餐在中国大陆的主要竞争对手有肯德基、华莱士、德克士等。二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为万家。但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家，肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。而麦当劳04年后保持25%

有关KFC服务

有关肯德基在义乌小商品城分店的服务营销报告

目录总体介绍QSCV体系六步曲与外送店堂招待服务态度服务文化冠军计划不足之处看法建议

总体介绍在世界营销大师菲利普·科特勒的《营销学原理》一书中，服务对消费者的价值被形象的描绘为“服务之花”，花蕊、花萼和花瓣分别代表其核心价值和附加价值，它们共同撑起消费者对美好服务的美好体验。 21世纪，服务营销已经成为各行各业追逐的热点。作为服务业重要一员的餐饮业，从她诞生之日起就与服务结下了不解之缘。新时期的餐饮业，极应加强其"服务营销"的核心理念。而肯德基，作为餐饮业中的重要一员，要想在激烈的中西快餐对峙中脱颖而出则更离不开服务营销。不同企业的核心产品大不相同，而所有企业的附加产品则大致一样，它们可分为八大方面：诚心为客，职业道德，一视同仁，舍得，专业，尊重，保持联系，关心。因而提出可以通过加强附加产品的服务来使核心产品价值增加，从而提高企业竞争力。而肯德基正是践行者这八大服务原则，为顾客提供了优质和高效的服务，使自己成为行业中的佼佼者。下面本小组仅从QSCV体系，六步曲与外送，服务态度，服务文化，冠军计划等方面简单评述肯德基的服务营销方式。肯德基

企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，我们承认它的傲人之处，同时也指出它的不足及提出本小组的建议。

Q．S．C．V．体系产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。

肯德基PEST分析和五力模型分析

肯德基PEST分析和五力模型分析 PEST分析： ①经济因素：2012年中国经济具备保持平稳较快发展的基本环境，并预测今年ＧＤＰ增长在９．５％左右。经过调控可以将全年的ＣＰＩ涨幅控制在４％左右。经济运行前高后稳，四季度形势好于预期；内需潜力持续释放，增长动力趋于协调；货币信贷增速逐步回落；财政收入增幅逐步回落，财政支出增幅逐季回升。今年社会消费品零售总额增长１８．５％，与2011年基本持平，实际增长１４．０％，比2011年回落１个百分点左右。三大需求对经济增长的拉动都在正常水平，内需的作用增大，社会消费品零售总额增长１６．８％，固定资产投资增长２５．６％，进出口总额则增长２５．８％，贸易顺差有所减少。起源于美国的洋快餐以肯德基为首在1987年进入中国，取得了飞速的发展。自上世纪90年代以来，中国快餐业得到了迅猛的发展。据国家统计局的有关数字显示：十几年来，我国快餐业一直以20％以上的速度增长，快餐的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的近40％多，2003年营业额至少在3000亿元以上。中国快餐业这个“蛋糕”正在不断变大。 ②政治因素：1986年的中国正处于改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。在中国政府方面，实行对外开放的政策，在沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为外资企业顺利进入中国市场提供了便利。麦当劳、肯德基等外资企业的涌入，促使中国全面参与到国际竞争与合作之中，为了要不断满足国内经济政治发展的需要，又要符合世界贸易组织法律体系的要求，应对外资企业的挑战。 ③法律因素：对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着 “超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 ④社会、文化、人口环境因素：自从改革开放之后，肯德基、麦当劳就对中国广大的市场产生了浓烈的兴趣，随着中国经济的发展和人们生活水平的不断提高，使得生活和工作的节奏加快，也使得很多人对西方文化有了一个新的认识和接受，这些都构成了西式快餐业能在中国发展的因素。在经济全球化的同时，文化也有全球化的趋势，但对于民族文化，民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性，中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。对中国传统饮食文化产生冲击改变了中国传统饮食文化环境当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮

kfc管理理念

目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。

肯德基网络营销案例分析

网络行业常用营销策略分析当今世界，互联网技术高速发展，上网人数不断增多。这种状况逐渐导致了企业营销手段的变化，网络营销作为一种营销手段默默发展了起来。网络营销的产生，是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。网络营销产生需要科技基础，21世纪是信息世纪，科技、经济和社会的发展正在迎接这个时代的到来。计算机网络的发展，使信息社会的内涵有了进一步改变。在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境。企业也正在利用网络新技术的快速便车，促进企业飞速发展。网络营销是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销相对于普通的营销来讲有着如下的竞争优势，开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高

管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。而且互联网上没有时间和空间限制，它的触角可以延伸到世界每一个地方。利用互联网从事市场营销活动可以远及过去靠人工进行销售或者传统销售所不能的达到的市场，网络营销可以为企业创造更多新的市场机会。在现今激烈的市场竞争中，没有比让顾客满意更重要。利用互联网企业可以将企业中的产品介绍、技术支持和订货情况等信息放到网上，顾客可以随时随地根据自己需求有选择性的了解有关信息。这样克服了在为顾客提供服务时的时间和空间限制。网络营销是一种以消费者为导向，强调个性化的营销方式；网络营销具有企业和消费者的极强的互动性，从根本上提高消费者的满意度；网络营销能满足消费者对购物方便性的需求，省去了去商场购物的距离和时间的消耗，提高消费者的购物效率；由于网络营销能为企业节约巨额的促销和流通费用，使产品成本和价格的降低成为可能，可以实现以更低的价格购买。下面我就以肯德基为例，来分析一下网络营销的策略。 1987年，肯德基在中国的第一家餐厅正式营业，以此为起点，肯德基开始逐步融入中国社会，并打造出适合中国国情的营销模式。到目前为止，肯德基在国内一、二级市场开设的店铺已突破1500家，进入了一个高速、平稳的发展时期。作为国际连锁餐饮行业的领导品牌之一，在以往几十年的发展过程中，肯德基无论在全球品牌推广还

KFC服务质量

幻灯片1 肯德基(KFC) 服务质量管理策略分析幻灯片2 肯德基简介 ●肯德基起源於美國肯德基州的路易斯維爾，是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，以原味家鄉雞、香辣脆雞、蜜蜜燒雞翼，以及5星巴辣雞腿包最為聞名。 ●每天，肯德基於全球110個國家及地區的肯德基餐廳為超過1,200萬的顧客提供服務。任何一家肯德基餐廳所提供的家鄉雞，仍然沿用山德士上校於大半世紀前研製的11種香料秘方。除此以外，世界各地的顧客可以在肯德基餐廳內享用300多款的其他不同美食，包括美國的水牛城雞翼及中國的深海鱈魚堡。 ●肯德基是百勝集團旗下品牌之一，全球最大的連鎖餐廳公司，擁有多於36,000間分店遍佈世界各地。 ●直到今天，肯德基的品牌仍然彰顯著上校的精神和傳統，山德士上校是肯德基公司的商標，亦是世界上最享負盛名的商標之一。幻灯片3 肯德基企业文化概述 ●作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。幻灯片4 经营管理理念主张“四个追求”：一是追求消费者的满意，提出了追求“美好的食品、美好的环境和氛围”，孜孜以求做足一百分的理念。二是追求企业的成长，他们强调“我们懂得不进则退的道理”。三是追求个人成长，提出要培养“马拉松”式员工的理念。四是追求事业伙伴的相互提携，实际上也是一种先进的合作、和谐、双赢、多赢的理念。对员工灌输八个管理理念： 1. 对质量一丝不苟。 2. 重视培训。 3. 尊重个人，保护员工的隐私，鼓励他们积极的参与精神。 4. 欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如一、积极进取，善于和他

肯德基的市场营销策略

肯德基的市场营销策略提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。三、价格策略四、广告和促销战略五、特许经营模式肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选

KFC管理部分

PPT内容肯德基在中国（一）实施本土化战略中国 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。 2、产品本土化。 3、供应商本土化。 4、健康理念本土化。 5、企业形象本土化。（二）推行标准化体系 1、食品品质标准化。 2、服务质量标准化。 3、就餐环境标准化。 4、暗访制度标准化。（三）发展连锁经营（四）建设企业文化 1、餐厅经理第一。 2、群策群力、团队合作。 3、鼓励先进、表彰杰出。（五）强化员工培训 1、寻求适应企业发展需要的员工。 2、教育与培训。 3、员工绩效评估。（六）建立连锁保障系统 1、完整的开发策略。 2、科学的开发系统。 3、科学的开发工具。附加：麦当劳vs肯德基 1.1抓准时机肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。 1.2 消费者的偏好影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费

用等。麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。 1.3价格的变化时机在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。 1.5 品牌效益与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在

肯德基外部环境分析

企业战略管理项目一 ---外部环境分析肯德基XX店外部环境分析

一、企业基本情况介绍企业名称：XX肯德基餐厅行业：西式快餐规模：可同时容纳80人就餐，员工人数14人地理位置：XX市步行街业务X围：出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品成立时间：2005年2月9日二、宏观环境分析 1、政治（1）XX政府对入驻XX的大型企业，实行税收优惠政策，对XXKFC的发展有着深远的影响：不仅降低了企业入住门槛，而且为KFC在XX扩大经营铺设了一条“绿色通道”；有利于KFC实现多元化经营模式。（2）交通运输部、国家发展改革委、财政部联合下发了《关于进一步完善鲜活农产品运输绿色通道政策的紧急通知》，肯德基的货物是从XX的肯德基公司配送过来的原料，其中的产品都是需要冷冻车来完成，由于农产品“绿色通道”的出现，使得餐厅的后勤供应可以以更快的速度实现，餐厅可以正常的营业各种需要生鲜原料的产品，避免了缺货的损失，也为节省运费以及装卸搬运费等运输成本做出了贡献，保证了餐厅产品的价格稳定。 2、法律《食品安全法》对企业原辅材料的采购、生产环境、人员卫生、执行标准、食品添加剂使用、标签标识、产品检验都做出了严格规定，对不符合规定条件

的企业不予许可。同时，进一步加大对XX的食品生产和经营者的处罚力度，规定了最低2000元，最高几万元的罚款额度，同时还要承担相应的民事赔偿责任、行政处罚，严重的要处以刑事责任。此外，还规定对生产不符合食品安全标准的食品，经营明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除可以要求赔偿损失外，还可以向生产者或者销售者要求支付价款10倍的赔偿金。被吊销食品生产、流通或者餐饮服务许可证的单位，其直接负责的主管人员自处罚决定作出之日起五年内不得从事食品生产经营管理工作。 3、社会（1）文化传统：中国是个历史悠久的古国，有着许多传统节日，比如春节、中秋节、端午节等等，家人都会团聚一起，一起吃饭等。XX亦是如此。各个节日都给肯德基带来了商机。（2）、消费者心理：随着经济的发展XX的居民在食物的消费上有很大的改变，以前是不怎么愿意吃贵的，现在几乎是不管多贵只要自己喜欢都会去尝试一下，而且他们比较喜欢新鲜的、设计比较独特的食品，还喜欢去尝试一些新的、以前未吃过的食品。（4）价值观：我国的价值观核心是强调群体利益，XX的差不多亦是如此。 4、经济中国经济处于历史发展绝佳时期，市场经济体制不断完善，第一、二产业（农业和工业）的持续发展反哺第三产业势头良好，城镇化速度明显加快。特别是十二五、两会对民生的持续关注，都使得当地居民生活水平和收入水平不断增高从而。XX的消费水平也随之得到了提高。加上XX作为皖江的一颗璀璨的明珠，消费潜力毋容置疑，经济欣欣向荣，政府在招商引资方面做了很多努

KFC商业模式分析(九要素分析)

零售业的商业模式分析 ——以KFC为例商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路选址：通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。