费用越来越高,利润越来越低,生意越来越难做,冷食经销商求出路

费用越来越高，利润越来越低，生意越来越难做，冷食经销

商求出路

7年之缘第七届中国冷冻食品产业大会特刊

8月27日，来自全国的近千名冷冻食品经销商参加了第六届中国冷冻食品经销商论坛。大家交流观点、分享经验、开阔思路，一场精彩纷呈的行业思想盛宴，为参会经销商开启了一次“充电”之旅。论坛上，主办方特邀知名实战营销专家王冠群为经销商进行了专场培训，结合实际，妙语连珠，赢得了阵阵掌声。在对话环节，经销商和生产企业代表畅所欲言，精彩的观点碰撞，也引起了众多与会者的共鸣。首席记者李建东/文探寻经销商发展之路背景：经销商普遍遭遇发展瓶颈在王冠群的概念中，经销商正常的毛利应该在10%到15%之间，如果达不到这个标准，境况就很不乐观了。但在速冻食品行业，利润水平要远远低于这个标准。近年来行业竞争激烈，很多产品价格几乎是透明的，另一方面，费用却越来越大，利润率越来越低，如果销量再做不上去，经销商生意就很难维持。在北京经销商董振堂的印象中，冷食行业的经销商相互聊天，经常问的是“你今年卖了多少”，很少人去问“你今年挣了多少”，因为挣的那点钱太可怜了。董振堂曾经做过测算，北京冷食行业销售额500万以下的经销商，净利润只有3个点，还

包含老板自己的工资。如果除去工资，一年下来基本没什么利润。市场环境在“恶化”，经销商还要时刻担心和厂家的关系。有些经销商好不容易拿到一个品牌的代理权，前期厂家需要推广的时候，把经销商当做主力，市场开发到一定程度，厂家需要业绩增长，经销商就面临被分拆的命运。核心优势没有掌握在自己手中，厂家让你做你就有生意，厂家不让你做你什么也不是，这是很多经销商的无奈。出路：掌控渠道，建立自我品牌厂家进行市场细分，会给被拆分的经销商带来很大痛苦，但一个行业要发展，这是必然趋势。站在生产企业角度，山东佳世博销售总监郑一鸣认为，经销商要做的，只能是去迎合这种趋势，如果经销商能把厂家想做的都做到了，很好地延伸渠道，把终端网络牢牢抓在自己手里，相信即使厂家要细分市场，也没人能撼动经销商的地位。王冠群也觉得，经销商要改变一下观念：“不换经销商的厂家未必是好厂家，换经销商的厂家未必不是好厂家。”做生意讲究的是双赢，如果经销商渠道掌控力弱，被厂家换掉或者拆分，只能说明经销商能力不够。经销商要做的，是加强对渠道的掌控，同时建立自己的品牌。“经销商代理的是厂家的品牌，等于是给别人养孩子，孩子养大了，别人抱走很正常。”王冠群强调，所谓经销商自己的品牌，是指个人的知名度、美誉度，下游的二批、零售终端接你的货，不是因为你代理的产品，而是因为你这个人。

如果达到了这个程度，那经销商绝对不用看别人的脸色。

对此，董振堂深有体会，几年前他就开始整合终端渠道，统一品牌，统一管理，加强掌控力，把所有终端渠道掌控在自己手中。2012年10月，他们在北京一个郊县成立分部，把当地的四家经销商合并成一家，在一起办公，库房面积也缩小了一半，这样节省了流动资金，人员分配更加合理，经营效益也大大提升，现在的净利润提高到了8到10个点。

观念：练好内功，正确看待转型行业规模已经发生了翻天覆地的变化，整个行业都在转型，经销商自然也不能例外。对于速冻食品行业来说，经销商求变的速度显得有些慢了。相当一部分经销商跟不上行业发展速度，跟不上企业发展的要求。其实企业要求越多，经销商成长越快，经销商的自我管理也越规范，这是一个正向的关系。不要把企业的要求看成是一种负担，相反这能促进自身的成长。“外面刮台风，为什么有的房子倒了，有的房子却安然无恙?因为好房子地基打得好。”在海霸王营销总监魏洁玉看来，大到国家，小到企业，转型都是大势所趋，经销商也不例外，关键是经销商要明白转型的重点在哪里。首先要练好内功，如果自身实力强，渠道掌控力强，和厂家配合得好，不管怎么转型都不必担心;其次还要选择适合自己的模式，不同经销商有不同的模式，到底谁对谁错，其实没有绝对的结果，关键要根据自身情况去选择。做大自己，找对厂家

董振堂：抱团合作，争取最大利益在2012年，我们北京密云的四家经销商联合起来成立了分部，大家合作共赢，取得了不错的效果。现在我们已经开了23个这样的分部，将来会开到100个，如果借助联合控制了北京市80%的终端，我们自身的价值就体现出来了，届时也会有更多的话语权，甚至可以要求企业为我们这个渠道定制产品。7年之缘第七届中国冷冻食品产业大会特刊8月27日，来自全国的近千名冷冻食品经销商参加了第六届中国冷冻食品

经销商论坛。大家交流观点、分享经验、开阔思路，一场精彩纷呈的行业思想盛宴，为参会经销商开启了一次“充电”之旅。论坛上，主办方特邀知名实战营销专家王冠群为经销商进行了专场培训，结合实际，妙语连珠，赢得了阵阵掌声。在对话环节，经销商和生产企业代表畅所欲言，精彩的观点碰撞，也引起了众多与会者的共鸣。首席记者李建东/文探寻经销商发展之路背景：经销商普遍遭遇发展瓶颈在王冠群的概念中，经销商正常的毛利应该在10%到15%之间，如果达不到这个标准，境况就很不乐观了。但在速冻食品行业，利润水平要远远低于这个标准。

近年来行业竞争激烈，很多产品价格几乎是透明的，另一方面，费用却越来越大，利润率越来越低，如果销量再做不上去，经销商生意就很难维持。在北京经销商董振堂的印象中，冷食行业的经销商相互聊天，经常问的是“你今年卖

了多少”，很少人去问“你今年挣了多少”，因为挣的那点钱太可怜了。董振堂曾经做过测算，北京冷食行业销售额500万以下的经销商，净利润只有3个点，还包含老板自己的工资。如果除去工资，一年下来基本没什么利润。市场环境在“恶化”，经销商还要时刻担心和厂家的关系。有些经销商好不容易拿到一个品牌的代理权，前期厂家需要推广的时候，把经销商当做主力，市场开发到一定程度，厂家需要业绩增长，经销商就面临被分拆的命运。核心优势没有掌握在自己手中，厂家让你做你就有生意，厂家不让你做你什么也不是，这是很多经销商的无奈。出路：掌控渠道，建立自我品牌厂家进行市场细分，会给被拆分的经销商带来很大痛苦，但一个行业要发展，这是必然趋势。站在生产企业角度，山东佳世博销售总监郑一鸣认为，经销商要做的，只能是去迎合这种趋势，如果经销商能把厂家想做的都做到了，很好地延伸渠道，把终端网络牢牢抓在自己手里，相信即使厂家要细分市场，也没人能撼动经销商的地位。

王冠群也觉得，经销商要改变一下观念：“不换经销商的厂家未必是好厂家，换经销商的厂家未必不是好厂家。”做生意讲究的是双赢，如果经销商渠道掌控力弱，被厂家换掉或者拆分，只能说明经销商能力不够。经销商要做的，是加强对渠道的掌控，同时建立自己的品牌。“经销商代理的是厂家的品牌，等于是给别人养孩子，孩子养大了，别人抱

走很正常。”王冠群强调，所谓经销商自己的品牌，是指个人的知名度、美誉度，下游的二批、零售终端接你的货，不是因为你代理的产品，而是因为你这个人。如果达到了这个程度，那经销商绝对不用看别人的脸色。对此，董振堂深有体会，几年前他就开始整合终端渠道，统一品牌，统一管理，加强掌控力，把所有终端渠道掌控在自己手中。2012年10月，他们在北京一个郊县成立分部，把当地的四家经销商合并成一家，在一起办公，库房面积也缩小了一半，这样节省了流动资金，人员分配更加合理，经营效益也大大提升，现在的净利润提高到了8到10个点。观念：练好内功，正确看待转型行业规模已经发生了翻天覆地的变化，整个行业都在转型，经销商自然也不能例外。对于速冻食品行业来说，经销商求变的速度显得有些慢了。相当一部分经销商跟不上行业发展速度，跟不上企业发展的要求。其实企业要求越多，经销商成长越快，经销商的自我管理也越规范，这是一个正向的关系。不要把企业的要求看成是一种负担，相反这能促进自身的成长。“外面刮台风，为什么有的房子倒了，有的房子却安然无恙?因为好房子地基打得好。”在海霸王营销总监魏洁玉看来，大到国家，小到企业，转型都是大势所趋，经销商也不例外，关键是经销商要明白转型的重点在哪里。首先要练好内功，如果自身实力强，渠道掌控力强，和厂家配合得好，不管怎么转型都不

必担心;其次还要选择适合自己的模式，不同经销商有不同的模式，到底谁对谁错，其实没有绝对的结果，关键要根据自身情况去选择。做大自己，找对厂家董振堂：抱团合作，争取最大利益在2012年，我们北京密云的四家经销商联合起来成立了分部，大家合作共赢，取得了不错的效果。现在我们已经开了23个这样的分部，将来会开到100个，如果借助联合控制了北京市80%的终端，我们自身的价值就体现出来了，届时也会有更多的话语权，甚至可以要求企业为我们这个渠道定制产品。现在生产企业要做终端陈列，要和竞品竞争，好多费用都花在了营销上，未来如果我们的市场把控到位，厂家就不用去做这些营销投入，甚至不用派业务员，省下来的费用就可以落到经销商的手里。江苏盐城经销商：抱定大树，选择值得信赖的厂家联合是一种模式，但不见得是最好的。之所以大家觉得联合起来很厉害，那是因为没有遇到强势的企业，如果碰上足够强势的企业，这样的联合很容易被冲垮。现在导致销售价格低，费用上涨的原因，不是其他品牌的竞争，更多是同一品牌经销商的恶性竞争，也就是窜货。窜货扰乱了市场，而联合起来并不能解决这个问题。应该和有信誉、值得信赖的大企业合作。我多年来代理一家知名企业的火锅料产品，合作关系一直很好。山东金乡经销商：厂家压货才是窜货“元凶”我开始是做冷饮销售的，渠道还比

较完善。后来为了在淡季找一些生意，就代理了一个知名品牌的速冻米面制品。因为渠道网络好，前几年销量增长非常快，一直冲在前面。但是这家企业对每年增长的要求是按比例的，销量增长到一定规模，增长速度就很难达到厂家的要求，但厂家并不考虑我们的实际情况，依然在过分地要求增量，不然就要分拆我的市场。如果我要再实现增量，唯一的办法就是窜货，这其实就是厂家在逼着经销商窜货，导致的结果只能是两败俱伤。借势而为，聚焦单品嘉宾：王冠群北京赢销力咨询培训机构董事长学会借势可事半功倍“国外超市低温区的产品非常多，中国超市里近年来低温区域也在扩大，产品种类在增加。”在王冠群看来，这就是行业发展的趋势，经销商应该学会顺应趋势，顺势而为，因势借力。对经销商来说，有四个方面的趋势应该把握：一是借国家宏观调控的势;二是借品类发展的势;三是借单品发展的势;四是借高端产品发展的势。就品类发展而言，因为消费习惯等因素，冷食的消费量会越来越大。十几年前中国消费者对速冻食品还很陌生，产业规模也非常小，但现在几乎人人都消费速冻食品，以速冻水饺为例，70后、80后的消费者，都已经习惯了购买速冻水饺，很少有人会像父辈那样，为了吃一顿饺子，再去忙前忙后自己包。消费趋势决定了速冻食品未来规模会越来越大。而在速冻食品这个大品类之下，一个个小品类的发展趋势也非常明

显，从最初的汤圆，到水饺，再到粽子、面点、馄饨等，每个阶段都会有一个成为焦点的单品。每一个新品类的崛起，就意味着有新的机会，经销商要学会抓住这样的机会。

聚焦单品才能迅速做大一个企业可以有很多产品，但必须有一个大单品，否则很难做大。可口可乐有402个单品，但是大单品就是可乐;康师傅有100多个口味，但只有红烧牛肉面最为经典;统一年销售额78亿元，仅老坛酸菜牛肉面就超过50亿元。聚焦单品，才能让企业快速做大，也意味着要把公司的所有资源倾斜到一个单品或者一个系列，在最短的周期内，把某一个单品或某一个系列打造成明星产品，成为公司的符号。对于经营者来说，一个单品卖2亿元和10个产品卖2亿元，是完全不同的两个概念。产品多，采购成本必然增加。如果每个产品的销量都不大，原料采购量不大，采购价格就降不下来。为了保障安全库存，需要储备一定的原料，加上供应商不给账期，也会占用大量的现金流。而且产品种类多，生产难度必然增加，生产效率不高，一系列的安全问题也会随之增加。但如果是一个单品能销售两个亿，那采购时的话语权就非常大了，各方面的成本也会随之降低。袁秀梅吉林市双元科技食品有限公司总经理参加此次经销商论坛，我觉得有很大的提高和帮助，王冠群老师讲的课程比较实用，结合我们的实际情况，很多问题能对号入座，让我们反思自身存在哪些

问题，今后该怎么调整。听过之后，感觉自己的思路变宽了，也在思考企业今后该怎么走。我准备回去之后就结合公司的实际情况，进行一些调整。李连涛河南新乡金鑫商贸有限公司总经理经销商论坛中提到的“聚焦”让我感触最深。我所在的市场是一个小县城，公司代理的产品很多，大到一线知名品牌，小到地方品牌。产品种类也多，米面制品、火锅料都有，只要是市场上需要的我们都卖。前期可能也正是因为这种思路，制约了我们的发展。下一步准备砍掉一些品牌，精简产品，集中精力，对企业可能会有帮助。