项目管理论文——项目管理的执行力
云南大学2011级非全日制项目管理专业
项目管理论文
项目管理执行力提升
项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。
一、项目管理执行力缺失案例
我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。
目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
二、提高项目管理执行力通用建议
判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：
（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。
（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。
（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。
（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
三、项目管理执行力操作建议
1、职能部门协调
如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。
如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。
2、强化管理制度
必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：一、制度一定要合理、明确、可行。
二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。
3、在大环境下进行项目管理
项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的
计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。
4、加强项目组管理
1）加强各项目组的自身建设
加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。
2）改进项目管理流程
改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。
3）项目计划透明公开
计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。
4）建立项目的监督机制
有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。
5）提高公司整体水平
提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。
综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。
5、适度降低项目期望值
企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。
6、加强授权
当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。
另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。
7、理论结合实践
经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。
8、修正项目管理目标
个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。
不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。
9、健全人事管理机制
任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。
项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。
10、项目经理个人魅力运用
项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。
绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。
从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。
11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更
项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。
一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。
二〇一一年七月四日
赵宁
项目执行力建设(技术部)
项目管理过程执行力建设 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对组织而言执行力就是经营能力；对项目管理而言执行力就是推动项目在既定质量、进度、成本、安全等控制目标内顺利开展的能力。 执行力是团队合作的基础。项目经理部是由不同专业、经验及背景的人，为了完成某一项工程而组合在一起的团队。每个成员都承担一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。 执行力是项目管理目标实现的保障。项目管理的目的是实现既定的目标，有了目标而不去执行或执行不力，到头来只能是“竹篮打水一场空”。因此，项目管理对每个成员完成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。一个项目就像一场接力赛，要求每个成员在项目管理过程中的各个环节跑好自己的一程，并且顺利把接力棒交给下一个成员，从而向目标发起冲刺。如果某个人在过程中拿着接力棒不紧不慢的走着，或者把接力棒弄掉了没有顺利交到下一个成员手中，甚至是拿着接力棒跑错了方向，都会延误时机，实现目标也就无从谈起。 执行力是项目管理团队得以良性运作、持续发展的推动力。春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。在项目管理过程中，如果某项任务到了他的手里会很快的完成并且把结果及时反馈给团队中的其他人，那么其他人也会受他的正面影响而去主动处理下面的工作，形成了一个良性循环后整个团队就会树立起一种做事积极不拖沓的氛围，每个人都会在这个团队里感觉做事很“爽”，自然团队也会更加的团结、高效、持续发展。 那么，在项目管理过程中如何进行执行力建设呢？可以考虑从以下几方面入
中层管理执行力及案例
一、如何打造中层管理者完美执行力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位於"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"做事正确"：相对於操作层员工"做事正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个"度"上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 提高中层的8项能力 中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽
如何进行项目管理才具有执行力
如何进行项目管理才具有执行力 导读： 项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。 本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。 （一）案例正文 我所在的公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立也只有 2、3年时间。 我以前是技术工程部的副主管，今年年初时，转职项目管理部任副主管。 目前我公司的项目管理部应属于弱矩阵型，每个项目的成员来自各职能部门，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。 项目经理在项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。 盘点一年，展望将来，本人深感郁闷，但是奈何计穷无术，特此请教！ （二）专家点评 xx： xx点评：
这是项目管理实践中存在的比较普遍的问题。 判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，我给出一些建议供大家参考。 （1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 （2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。 （3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。 （4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。 （5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改
提升自我-做一个合格的中层管理者
提升自我，做一个合格的中层管理者 ------管理科学的学习体会近段时间学习了企业文化、执行力、企业用人、德鲁克的经典等关于企业管理的先进理念和方法，使我对企业管理有了更深刻的认识和理解，也真正体会到了作为一名企业的中层管理者的定位和作用，简单地说，中层管理者的作用就是：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么，作为一名中层管理者，该从哪些方面提升自我，扮演好这些角色呢？通过学习，我受益匪浅，考虑到我们公司现在的情况，感触颇深，现将我的一些心得与大家分享。 一、做一个高层领导信赖的中层管理者 作为一名分厂厂长，要时刻关注最高管理层的经营动向，做一个高层领导可以信赖的好下属。主要体现在： 首先，充分信赖我们的高层领导，时刻关注领导的意见。由于信息的不对称以及考虑问题的角度不同，我们与高层领导的意见不可能完全一致。一般情况下，高层管理者拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，我们应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务按要求保质保量地完成。 其次，主动配合领导，在发挥自己的主观能动性的基础上，充分调动自己下属的积极性，保证组织目标的实现。作为下属，我们既要执行决策和命令，服从领导的指挥，还应该清楚地领会领导的真正目标，并主动向领导的目标方向去努力。只有在工作上支持和追随领导，使工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指导下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 此外，我们应当与高层领导一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。 二、做一个有能力的中层管理者 做一个有能力的中层管理者是我们努力的永恒目标。21世纪是知识经济时代，知识更新极快。丰富的知识是管理能力和工作能力的基础。作为分厂厂长，必须牢固树立终身学习的理念，采用科学的学习方法，不断汲取新的知识，努力
执行力完整版
汇德ESP战略绩效管理系统助力企业执行力实现本质提升 什么是企业执行力，如何提升企业执行力，已是近年来困扰企业管理层最为迫切的问题。而企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。 近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱？这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。 什么是企业执行力？汇德认为执行力其实就是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高，相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。 而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。 首先，构建企业执行力的模型 汇德ESP的企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，如图所示： 通过分析我们可以看出：
一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即： 企业执行力 = 决策层执行力∝管理层执行力∝执行层执行力∝操作层执行力通常来讲，企业执行力的强弱由这四个环节决定，由于这四个环节彼此之间是正相关性，因此，企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，，最终导致决策层执行力的弱化。 另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即： 某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力 企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。见如下公式： 决策层执行力=经营理念X总体战略X经营模式X战略绩效激励X决策能力 管理层执行力=管理理念X战略目标X管理体系X组织绩效激励X管理能力 执行层执行力=行动理念X经营计划X业务体系X组织绩效激励X业务能力 操作层执行力=职业操守X工作计划X操作规则X个人绩效激励X专业能力 在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。 决策层 决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。 决定决策层执行力的五个要素包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。 其中，经营理念是决策层制定的指导思想，包括企业的使命、远景和价值观是企业文化的核心部分，良好的思想引导和宣传灌输有利于获得极大的企业认同感、使命感和责任感，因此，一个好的经营理念体系会对企业的员工产生无形的激励作用，从而从行为导向上促进执行力的提升。 总体战略包括了企业的使命、愿景、价值观和战略总目标，以及为了实现战略总目标而制定的总体战略规划。没有总体战略基本上谈不上执行力，因为再高的效率也无法知晓是否是好还是坏。 经营模式，是决策层为了战略得以实现所制定的根本保障体系，包括企业业务模式、战略性制度体系、战略性流程体系、组织架构模式和经营预算体系。
如何提升中层管理者的执行力
如何提升中层管理者的执行力 作者：郑义坤 最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥 者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。 有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。 一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素 随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。 1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。 1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，
绩效考核执行力
绩效考核执行力 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
(项目管理)项目开发执行力不足的成因与对策
项目开发执行力不足的成因与对策 一、项目开发执行力是实施项目计划的具体行动能力 项目开发执行力，是指企业员工在深入学习公司理念的基础上，通过领悟项目开发战略，并在具体的工作中通过判断、组织、协调、自控、分配、创新等管理手段来实施项目计划的具体行动能力。无论是企业的哪个层面，都存在执行力高低的问题。在项目开发执行力方面，如果运用得当，将对项目的开发工作产生较大的推动作用，反之，则会阻碍项目的运作。项目开发执行力可以具体划分为以下四个方面：1.企业领导魅力与执行力的关系。作为一个日益壮大的企业的领军人物，在应对市场纷繁复杂的局面时，必须要有大思路、大谋略，才能更好地引领一个企业，领导个人魅力是不可或缺的重要因素。有领导者就有追随者，追随者会从领导者的个人魅力中得到全新的、深受鼓舞的精神动力，这种激情澎湃的磁场将极大地增强企业的执行力。企业领导缺乏魅力，将很容易使企业陷入群龙无首的被动局面中。针对领导者而言，“从这些人身上我们所学到的并不是什么魔法，我们学到的实际上就是这些人的热情……就是他们对于领导艺术的掌握”。领导者的人格魅力是指胸襟、思想、言行等内在的精神素质所体现出的理性与感性相交融，闪烁着人性情感之光的高尚情操，是进行人性化管理的先决条件，是打造先进企业文化的核心，是创造企业团队精神的向心力。
2.企业文化体系与执行力的关系。一个企业是否形成完备的企业文化体系，这种文化体系是否有助于企业实现其价值观、财富观，具体体现在这种企业文化对于项目开发执行力上的作用力。“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克??韦尔奇对如何成功作出的最好回答。卓达集团从最初的“九买九卖”阶段，到“跳出房地产做房地产”的泛地产经营模式，再到“以产业带动就业,以扩大需求带动地产”大规模造城时代，全都体现了卓达集团与时俱进的卓越企业文化，这种文化极具前瞻性，并有效地分解为各具特色的营销文化、物业文化、人力资源管理文化、项目开发文化等等，为项目开发执行力提供了可靠的文化支持。 3.企业组织框架与执行力的关系。企业组织框架和执行力强弱有着密切的关系，关系到整个组织构架体系能否坚定不移地执行最高层的指示。在组织构架方面，第一要素就是要保持信息的双向对称。企业信息化是建立现代企业制度的先进的管理程序和方式，为了提高企业的执行力就必须审时度势，在企业信息化方面科学地投入人力、物力、财力。企业在信息化的建立中，要充分利用好“外脑”，进行企业问题会诊，全面了解企业亟待改变的地方。公司在战略发展上要有长期计划、中期计划和短期计划。在所有的信息化建设中，公司要特别重视以客户利益为先的原则，一切围绕市场，围绕卖来搭班子，抓管理。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分，因此公司的考核，培训、监察、企划等职能部门在项目开发执行力的培育
打造卓越中层执行力
打造卓越中层执行力 中层管理培训讲师马永志认为，随着企业领导层，尤其是企业“一把手”地不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。 另一方面，中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！ 为了满足企业在中层管理者培训方面“务实、高效、系统”的要求，以马老师为核心顾问团队特别依据企业中层干部实际情况，打造出中国第一堂针对企业中层实战管理品牌课程：《打造卓越中层执行力》！ 打造卓越中层执行力课程介绍 该课程以一个中层管理者必备的八项管理技能为核心模块展开。通过课程学习，学员将系统掌握以下八大核心管理技能： 1、角色认知：做好管理角色认知与定位，明确管理者职责，增强职业化。 2、时间管理：提升时间管理效率，避免忙而无效，只有苦劳，没有功劳。 3、高效沟通：提高沟通水平与技巧，创建良好沟通氛围，提高管理效率。 4、目标管理：学习如何制定目标，分解目标，落实目标，掌握目标达成的方法。
5、员工激励：激发下属积极性、主动性，减少管理成本，提升管理效益。 6、领导能力：提升学员的领导力，并学习如何教练、培育下属。 7、授权管理：掌握如何正确授权，让管理变得更轻松、高效。 8、团队管理：学习打造一支高效团队的秘密，提升团队凝聚力、战斗力！ 二、课程对象：部门总监、经理、主管/班组长 三、课程收益： 1、快速掌握管理者最实用的八大核心管理技能； 2、整体提升学员综合管理能力，增加管理者自信。 3、提高企业管理效率，让企业在管理上更省力、省心。 四、课程时间：两天（14小时） 五、课程讲师：马永志老师（详见附件） 六、课程特色：实战管理方法、经典案例分析、全程互动讲授、先进理念导入 七、课程大纲：可根据企业实际需求，适当增减培训模块 中层管理训练专家马永志 1.国际AACTP认证培训讲师 2.工商管理硕士资深企业管理顾问 3.企业中层管理系统提升训练专家 4.北京大学《高级经理人班》特聘讲师 5.上海交大、北京光华管理学院特聘讲师 6.中国民营企业管理研究中心研究员
如何通过绩效考核提高执行力
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标
有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，
提高IT项目管理的执行力
浅谈如何提高IT项目管理的执行力 摘要：论述了执行力的概念，分析了影响执行力的各种因素，根据 I T项目的特点，提出了提高I T项目管理执行力的措施。 关键词：I T项目；项目管理；执行力 1 执行力的概念 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助人们解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速地到达想去的目的地等问题。执行力是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）中延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。 执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，如果对这些影响效果的因素都进行规范、控制、整合、运用，那么企业就可提高执行力。 2 执行力的要素 从定义可知，执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职贵。即执行力要素包括心态、工具、角色（职责/岗位）、流程这4个要素，见图1。 态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。心态又可分为以下层次：态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。
态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。 如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底。 适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业R随着变化更换工其，这样才能不断获得生机。 根据管理者层次的不同，可以把执行者分成3个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者，见图2。这3个层次的执行者分工不同，各司其职。 最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。 中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志；同时他们又是具体的执行者。 直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。合格的直接执行者要具备4个方面的能力：职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。 实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为：执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。 另外，可以以另一种方法把执行力要素分为以下3个类型：执行的动力、执行的能力、执行的保障。其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的，见表1。
提升工程项目部管理人员执行力的思
工程项目部执行力，是指项目部按照施工项目规划设计要求，贯彻执行上级的决策和工作部署，完成预定目标和任务的能力。工程项目部是建筑施工企业管理执行的最基层管理组织，项目管理人员的执行力强弱，直接关系到项目能否按期优质完成。因此，坚持不懈地加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为危机。本人就如何提升项目管理人员执行力谈几点认识与 思考。 一、项目部管理人员执行力存在的主要问题: 1.执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，不推不动，本来办的事，非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。 2.执行力度不大。对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻，对待工作拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视，执行起来走样，没力度，没效果。 3.执行标准不高。创先争优意识、效益意识不强，工作满足现状，满足于大凡化。有的没有按照工程项目管理标准化的要求，实施动态、量化、科学的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，执行标准不高。 4.执行办法不多。缺乏驾驭全局和处理繁复问题的能力，当抢工期或高期望值生产任务指标时，研究不出一整套行之有用快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有用的管理约束，既发挥不了协作队伍的管理效能，又易引发纠纷和法律风险。 5.执行动机不纯。有的错而不改，对存在问题，不高度重视，不改进措施，不汲取教训，致一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不合法利益，有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利。 二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析:
浅谈如何提升项目管理执行力,以提高项目管理水平
浅谈如何提升项目管理执行力，以提高项目管理水平 发表时间：2019-08-02T10:41:24.780Z 来源：《基层建设》2019年第9期作者：黄自灵[导读] 摘要：施工项目部作为施工企业的派出机构,承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。 广西建工集团冶金建设有限公司广西柳州 545002摘要：施工项目部作为施工企业的派出机构,承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。影响项目管理团队执行力的因素很多,如成员对提高执行力认知程度、培育力度、制度流程落实程度、执行意愿、考核激励等。项目部管理团队必须对提高执行力有充分认识,努力加强制度和目标管理,做好沟通及人才培养工作,达到言必信、行必果的执行力,使制定的目标能够转化成实质经济效益和管理成果。 关键词：项目管理；执行力；提高；方法与措施引言 工程项目管理是施工单位经过多年的摸索整理而成一种系统性的管理办法。随着建筑市场的竞争日益激烈，客观上对项目管理措施的要求和其严谨性提出了更高的要求，项目施工管理，需要遵守国家、行业一系列的法律、法规、标准与规范，遵循公司的各项管理制度。提高项目管理的执行力是做好项目管理的关键。笔者试图通过分析工程项目管理中关于执行力存在的问题以及如何提升执行力，对进一步提高工程项目管理水平具有重要意义。 1.执行力的管理效能 执行力就是一个系统、组织、团队或个人对公司的政策、制度、法规和领导决策的执行能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。而衡量执行力的标准，对项目而言就是在预定的时间内完成项目的战略目标。要提高项目内部的执行力，不仅要提高从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个部门的整体执行力。当然执行力所要求的是自上而下的执行。领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。 2.执行力不强的表现形式 2.1规章制度形同虚设，日常工作不能按时完成。少数员工在日常工作、生活、学习中对自己要求不严格。同时又缺乏相关监督机构对其进行监督考察并进行奖罚。导致规章制度形同虚设，导致工作质量下降，违章现象屡有发生。 2.2 有工作计划，但总不能按时完成。产生这种现象的基本分为两种情况：第一种情况是计划的制定不切实际，计划执行人觉得完成计划根本不可能，导致计划形同虚设，这种计划其实和没计划是一样的。第二种情况，计划符合当前进度，计划执行者分工合作明确的话，完全能按时完成工作，但是领导者没有详细分工，执行者内部没有对计划进行分析，导致在计划执行时，工作相互衔接不上。 2.3 部门或队部管理人员管理责任意识不强，不能够有效检查、监督、落实工作任务完成情况。 2.4 个别岗位人员执行意识差，只求效率，不讲质量。 2.5 部门之间衔接工作缺乏信息交流，经常产生推诿扯皮现象。 3.影响项目内部执行力的环节和原因 3.1管理制度和岗位职责不健全、不完善 管理制度没有根据公司的发展步伐和日常管理经验及时予以完善，贯彻，传达到每位在职员工，使每位在职员工都能够知道和了解规章制度中的条款要求，增强企业文化知识；没有针对不同的岗位制定出符合本岗位职能的岗位职责，指导和约束在岗人员的行为规范； 3.2工作流程不明确不详细 针对每个岗位和工作环节没有制定出相应的工作流程，致使岗位执行人员工作行为不规范，没有工作压力感和责任感； 3.3管理人员的执行力差、责任心不强 管理人员的业务知识不能满足岗位要求，个人责任心、积极性不强，对工作目标和工作质量要求不高，工作具有一定的随意性，敷衍性，不能够认识到工作岗位的竞争性和危机感； 3.4 绩效考核和奖罚措施实行不彻底 没能有效的制定和实行绩效考核办法和奖罚措施，致使员工产生在其岗尽其责，岗位工资固定，干多干少一样收入的心态。日常工作中思想散漫，态度不积极，不能把工作做精做细。 3.5 监督检查机制不完善 没有建立健全监督检查机制，使每项工作完成的时间、质量、过程中存在的问题不能及时得到信息反馈，造成了工作任务执行效率低下、质量粗糙的现象。 3.6缺乏沟通 我们在企业管理中经常遇到以下情况：为什么执行命令和任务的结果与当初设计的不一样？通常的原因是：执行过程中，执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和领导沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，“失之毫厘，差以千里”。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。 3.7内部资源利用不合理 我们说对于我们任何组织来说，内部资源是有限的，然而在执行任务的过程中，不可避免的会有多个执行任务的团体或者个人需要使用这些资源。例如：我们工程项目在施工过程中经常出现的问题是：某机械停在工地一上午，没有人使用。下午好几个地方都在等用这台机械，严重影响工程的施工效率。同样对于别的资源也是，经常会有资源局部过剩和相对短缺现场产生，是不是我们真的缺资源，这就需要我们项目管理人员去仔细斟酌。 4.提高项目执行力的方法和措施 4.1不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责 只有不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责，并及时贯彻、传达给所有项目管理人员，让大家都知道和了解其内容，才能够使管理者在日常工作和生活中有章可循，自觉地遵守管理规章制度和岗位职责要求，约束自己的日常行为规范； 4.2提高管理人员素质，增强项目执行力意识
心得体会如何提高中层管理者执行力
心得体会如何提高中层管理者执行力 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
如何提高中层管理者执行力 上个月我有幸参加了公司组织的中层干部培训，通过听黄泽良副总关于中层干部如何增强执行力的讲座，理论学习，收获颇丰，真正体会到作为一名公司中层的作用。中层就是夹层，就像三明治中间的夹层，要承受上压下顶，是兵头将尾，但中层起着承上启下的作用，中层的作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁;发挥得不好，是横在领导与员工之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面。所以提高中层干部的执行力就显得尤为重要。 什么是执行力呢所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢先不要回答到最后我们一起讨论一下。目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。 那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼：
第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。 第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。 第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。 第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的
绩效管理与执行力提高
绩效管理与执行力提高 绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一，营销对于企业生存发展之重要性是显而易见的，如何通过推行有效的绩效管理来提高营销执行力就成了一个值得研究的问题。某世界着名的管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。 案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。 东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。 案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力 近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预