精益管理工具实用手册
精益管理工具实用手册
二零一五年六月二十日
目录
一、精益管理工具箱分类 (1)
二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)
三、部分精益管理工具介绍 (1)
(一)发现问题工具 (1)
1.精益改善地图 (1)
2.八大浪费 (2)
3.价值流分析 (6)
(二)问题分析工具 (10)
1.鱼骨图分析法 (10)
2.群策群力 (11)
3.VOC (12)
4.优先矩阵 (13)
5.SPC (14)
6.柏拉图 (16)
7.5WHY分析法 (17)
(三)改善问题工具 (20)
1.PDCA (20)
2.ECRS分析法 (21)
3.全员设备维护（TPM） (23)
4.目视管理 (24)
5.FMEA (27)
6.突破改善周 (29)
7.SMED (30)
8.QC小组活动 (32)
9.方针管理 (34)
(四)组织保障工具 (37)
1.5S管理 (37)
2.企业内部训练（TWI） (40)
3.一点课（OPL） (41)
4.A3报告 (43)
5.作业标准化 (47)
6.合理化建议/提案改善 (49)
一、精益管理工具箱分类
在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：
使用场景改善工具应用场景
适合部门
专卖营销物流财务
发现问题工具1.精益改善地图描述业务流程各环节哪些有价值，存在哪些浪费√√√√
2.八大浪费
识别精益所定义的常见的浪费类别，找出需要改善的
问题点
√√√√3.价值流分析
通过价值流分析了解流程的状态，从而发现流程中的
问题，寻求改善的突破口
√√√√
分析问题工具4.鱼骨图
用于发现造成问题发生的根本原因，利用5MIE对问
题进行深层次的分析
√√√√5.群策群力
通过规范化的研讨形式集思广益，发现问题并制定改
善对策
√√√√
6.V OC 通过对客户的需求分析，找出问题的原因所在√√√√
7.5WHY 通过研讨形式逐步剖析，以发现问题的深层次原因√√√√
8.优先矩阵
判断问题的优先级别，明确关键问题，便于合理分配
资源
√√√√
1
使用场景改善工具应用场景
适合部门
专卖营销物流财务分析问题工具
9.S PC 通过对数据分析发现过程的变化点√
10.柏拉图区分各问题对结果的影响程度，以确定主要问题√√√√
改善问题工具11.PDCA 对改善按照质量控制的闭环管理√√√√
12.ECRS
用于对工作流程进行优化，以减少不必要的工序，达
到更高的工作效率
√√√√13.全面生产维护
在物流和有设备或车辆的领域进行设备的预防性维
护和设备改良
√√
14.目视管理
1、在物流备品备件库利用看板实现可视化管理；
2、对于管理的内容用目视化的方式让全员参与；
√√√
15.FMEA 对过程产生问题进行的原因进行分析与防治√
16.突破改善周
通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广
应用
√√√
17.方针管理
将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的
方式
√√√√
2
使用场景改善工具应用场景
适合部门
专卖营销物流财务改善问题工具
18.SMED 在产品或服务过程中实现切换时间缩短√
19.QC小组活动按照QC课题开展模式进行的精益改善活动√√√√
组织保障工具20.5S
系统而完整地进行整理、整顿、清扫，实现安全、清
洁和员工素养得到提高的一种改善活动
√√√√
21.TWI 对团队成员进行系统训练√√√√
22.一点课用于团队培训及经验分享√√√√
23.合理化建议/提案
改善
基于工作提出合理化建议，一般用于全员小改善√√√√24.A3报告
A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠
正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更
新或报告结果
√√√√25.作业标准化
通过对工作方法的优化，形成标准文件，使工作方法
固化、标准化
√√√√
3
二、部分精益管理工具使用要点概述
序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标
1 价值流分析、ECRS、
时间测算、5why、8
大浪费、VOC、标准
化
1、运用价值流图宏观描述流程，寻找价值改善点；
2、通过5why、VOC方法探寻流程价值改善点；
3、运用ECRS原则消除流程中的浪费点；
4、通过标准化管理工具将改善流程标准化、制度化；
寻找流程中不增值的部分，将现有工作
流程从流程周期、价值节点等方面进行
优化，提高流程的增值比。
2 PDCA、5why、5w2h、
防呆法、SMED、甘特
图、目视化、VOC、
柏拉图、OPL、A3、
标准化
1、通过数据统计与分析、柏拉图等工具确定现状工作中做不到位、容
易出错、不能达到预期效果的工作内容；
2、运用5why、5w2h、VOC、柏拉图、数据分析等工具寻找问题原因；
3、运用防呆法、smed、目视化等精益工具制定问题改善实施对策；
4、将制定的对策按照甘特图的汇总，进行任务跟踪管理；
5、通过标准化管理工具将工作方法标准化、制度化；
6、使用A3报告汇总改善效果；
1、分阶段、分重点确定改善内容，逐步
消除掉有问题的工作部分；
2、通过工作方法的改善达到指标的变
化；
3、将工作实施办法更加简单化、标准化；
4、去除掉管理中重复部分（表单、不同
部门做相同工作等），让工作更有效率；
4
序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标
3
QCC、PDCA、5W2H、
5why、头脑风暴、鱼
骨图、标准化、15字
目标、A3
1、对未达到目标、指标工作内容，或影响指标、目标的问题点，按照
PDCA的模式改善或解决；
2、对于部分较难课题，通过QCC小组，使用5W2H、头脑风暴、鱼骨图、
5why等方法分析问题并制定对策；
3、课题得到改善或解决后使用A3、QCC课题汇总等模式总结；
4、通过标准化管理工具将工作方法标准化、制度化；
1、培训参与者对改善方法的理解、具备
改善的思维与方法；
2、从成本（时间、人力、物资）等方面
得到降低；
3、形成改善型的制度，让改善成为习惯；
4 TPM、防呆、目视化1、按照TPM设备管理方法完善设备管理内容：设备的日常点检方法、
标准、制度；设备的定期点检与维护方法、标准、制度；
2、对设备故障建立标准化的反馈、处理方法；
3、对设备部件建立零库存的管理模式；
4、对常出现问题的设备故障点，问题按照课题改善的模式进行改善；
5、使用A3、QCC课题汇总等模式总结课题改善效果；
6、通过标准化管理工具将改善方法标准化、制度化；
1、完善设备管理方法；
2、建立快速的设备管理反应机制；
3、改善现状设备现状问题，提升质量与
效率；
5
序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标
5 TWI、合理化建议1、运用TWI人才育成模式建立培训系统（培训内容、方法、频次、培
训效果评价）；
2、在部门、企业建立提案改善制度；
3、创造部门、企业改善氛围，形成企业提案改善文化；
1、建立岗位的上岗培训系统；
2、建立岗位人员定期能力评估与再教育
方法、判断标准；
3、在企业内建立改善的氛围与文化；
6 5S、目视化1、在生产车间、办公场所和对生产工具按照5S的方法进行管理；
2、在生产车间、办公场所，运用目视化的管理理念进行管理工作，让
管理成为一目了然的管理；
1、环境整洁，工具、物料有序管理；
2、环境内各物品管理有明确的责任人、
判断标准；
3、管理内容开始使用目视化的管理工
具，让管理成为人人看的懂得管理；
6
三、部分精益管理工具介绍
以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：
(一)发现问题工具
1.精益改善地图
（1）定义：
以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。
（2）改善地图步骤：
第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。
第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。
第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。
2.八大浪费
（1）.定义
八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。按照精益的理念，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，精益管理将浪费归纳为八各种类，分别是：不良浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多过早的浪费、等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。
（2）.八种浪费的内容
①不良的浪费
所谓不良的浪费，是指由于生产或工作过程中出现不合格，需
要进行返工处置而造成时间、人力、物力的浪费，以及由此造成客
户的损失。这类浪费将会造成：材料损失、设备、人员、时间的损
失；通过额外的修复、鉴别、返工等活动造成修复的过程损失；同
时由于返工处理而耽误交期而导致信誉的下降。
②加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是
多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、
气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时，即超出客户需
求的额外的操作部分。
③动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、
作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中
变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不
必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消
耗。
在办公过程中也会出现动作的浪费，大家可以参照以上的12种行为寻找类似的浪费活动。
④搬运的浪费
用精益管理的理念判断，搬运是一种不产生附加价值的活动，
而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必须的行为，比如：
我们需要从二楼到三楼去处理审批的报表。虽然这种类似的搬运是暂时无法消除的，但是我们可以使用改善的工具将搬运这种浪费活动减少到最低。一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这其实也不是改善搬运浪费的方式，因为，搬运活动本身并
没有被消除掉。
⑤库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却
是必要的。精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库
存是万恶之源。由于库存数量多，将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡
等问题全部掩盖住了，而造成管理者看不见问题，造成错觉误认为
管理水平以及非常好。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有
库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线影响掩盖了。如
果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地
解决这些库存浪费。这里的库存不完全指产品，库存可以是较长时
间的审核时间、较多的资金库存、放置待审核的文件等待。
⑥制造过多过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐
藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由
于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了
在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪
费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。如果不对制造过多、过早产生问题
的分析，永远不知道在整个流动环节中，问题在哪里，那么整个流
程将会一成不变。精益管理要求的是“刚刚好”---不早、不晚，恰到好处。
⑦等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原
因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种
之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天
的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸
不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。
等待的浪费不要只局限在生产的过程，客户的等待、文件的等待、等待某一个节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属
于等待浪费的范畴。
⑧管理的浪费
管理浪费指的由于管理方法的不当造成问题发生。同时管理人员由于采取补救措施而造成的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，精益管理所提倡的管理应该是具有预见性、
有规划的管理，并在事情的推进过程中有控制与反馈系统，从而最
大程度上减少管理浪费现象的发生。
3.价值流分析
（1）.定义
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活
动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后
转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户
之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通、物料的运输、生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行，操作的办法同产品的价值产生过程是相同的。
价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工
序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要
改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向
和结果。
（2）.价值流图分析过程：
①实施价值流的组织准备
成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。
A.调查顾客需求，明确、细化需求
首先正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如：顾客在要求快速反应时候，应该细化为对新产品
开发的快速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。
B.分析潜在流
潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、
政策法规、发展趋势等。
C.绘制原供应链上的产品、信息、资金流
供应链过程图包括了供应链上每一个成员的所有项目，通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时
间，价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费，哪些
是可以通过改变现状减少的浪费。为进一步的分析打下基础。
D.决策点分析
决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式，并且当决策点改变时，可以帮助
重新设计此产品的价值流。
E.寻找浪费
对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废
品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。
F.确定瓶颈，制定改善计划
通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这
一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计
划。比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、″单件流″思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。
对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库
存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信
任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。
②评价
供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每
一项活动，定期回答供应链的精益程度如何？我们进展了多少，接
下来我们应关注什么诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的办法。
（3）.价值流图案例：
(二)问题分析工具
1.鱼骨图分析法
（1）定义：
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因
果图”。鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域，但随着该工具的不
断拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域，而不只是质量管理。
鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻找
到所有问题发生原因的一种分析工具。
（2）鱼骨图的类型
整理问题型鱼骨图——各要素与特性值间不存在因果关系，而
是结构构成关系。
原因型鱼骨图——特性值通常以“为什么……”来写
对策型鱼骨图——特性值通常以“如何提高/改善……”来写（3）鱼骨图分析法的步骤
①定问题的特性
问题的特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解会议
目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见
②特性和主骨
特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标
志。
③大骨和要因
大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。
④中骨、小骨、孙骨
中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样？”来写；孙骨
要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。
⑤入中骨、小骨、孙骨的“要点”。
⑥深究要因
考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一
定是最后的要因)。
2.群策群力
（1）定义
“群策群力”是一个非常简单、直接的发现问题并解决问题的方法：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的
严重问题，然后逐步提出改善建议，并在最后的决策会议上把这些
改善建议交给高级主管。
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析（VSM） 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值（增值）。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业（SOP） 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全（TPM） 全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理（LQM） 精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产
精益生产十大工具
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益管理的这些方法与工具你知道吗
精益管理的这些方法与工具你知道吗 1基本方法 方法与工具应用的四项基本原则： 结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。 要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。 每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。 分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。 1、PDCA循环法 PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。是最基础，最重要的管理方法。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 （1）特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环； PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步； PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。 （2）应用步骤：四个阶段，八个步骤 （3）应用要点
明确PDCA程序，按其程序进行活动。 现状调查充分，为设定目标提供依据。 症结原因分析要分析到最末端的原因。 按5W1H要求针对末端原因制定对策。 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。 实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。（4）应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理 系统策划：明确6S管理的战略定位及作用 稳步实施：有序推进、不急不躁 三级查核：以查促改、奖惩合理 持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动 2、DMAIC环 DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DMAIC 方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG －PDCA循环的原则。 （1）应用步骤 （2）应用要点
精益管理工具实用手册(上)
精益管理工具实用手册 二零一五年六月二十日
目录 一、精益管理工具箱分类 (1) 二、部分精益管理工具使用要点概述 (4) 三、部分精益管理工具介绍 (1) (一)发现问题工具 (1) 1.精益改善地图 (1) 2.八大浪费 (2) 3.价值流分析 (6) (二)问题分析工具 (10) 1.鱼骨图分析法 (10) 2.群策群力 (11) 3.VOC (12) 4.优先矩阵 (13) 5.SPC (14) 6.柏拉图 (16) 7.5WHY分析法 (17) (三)改善问题工具............................................................................................................ 错误！未定义书签。 1.PDCA............................................................................................................................ 错误！未定义书签。 2.ECRS分析法............................................................................................................... 错误！未定义书签。 3.全员设备维护（TPM） .............................................................................................. 错误！未定义书签。 4.目视管理.................................................................................................................... 错误！未定义书签。 5.FMEA............................................................................................................................ 错误！未定义书签。 6.突破改善周................................................................................................................ 错误！未定义书签。
精益生产方式中的生产计划与控制
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:
6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间
拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费
精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。
消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
精益生产十大工具
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
精益生产的优势及意义
精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心
常用的精益生产十大工具
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc
工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理 何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1）现场的“三忙”现象： 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂
（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境 现场管理的金科玉律 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定
·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格 （2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证 （3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等 现场的日常工作
精益生产10大工具
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产管理工具应用课程大纲
精益生产管理工具应用课程大纲 简介：精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理法。 开课；课程时长：11天 适合对象： 企业高层管理人员、中层干部、部门经理、部门主管、基层主管等； 课程介绍 【课程背景】 精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理法。 【沙盘演练】 注：可以根据报名客户的具体情况和具体要求做相应的改动。 【授课式】 理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成 【课程容】 主题一：精益生产体系 1.为什么要推行精益生产 2.精益生产体系认识
3.中国企业实施精益生产的障碍 主题二：精益生产工具之一：5S管理 1.现代企业5S推行误区 2.现代5S活动推行步骤 3.现代5S活动的开展实战指导 4.实例分享:5S推行图片展示 主题三：精益生产工具之二：现场定置管理 1.建立地址系统 定置管理3要素与定置状态 2.现代定置实施原则 3.定置画线秘笈 4.三要点和三定认识 5.定置容的几项原则 主题四：精益生产工具之三：问题分析5Y法应用 1.认识信息和原因 2.找问题根源 3.实例分享:杰佛逊纪念大厦的墙面保护计划 4.5y分析演练--为活塞动作迟缓 5.其他常用找问题与系统解决的法了解 主题五：精益生产工具之四：精益设备的TPM活动 1.如计划和实施TPM工作 2.自主保全TPM与零故障 3.实例分享:照片欣赏 4.精益设备的选择 主题六：精益生产工具之五：PDCA管理循环与ECRS法 1.PDCA管理循环了解与应用 2.ECRS法了解与应用 主题七：精益生产工具之六：流程式布局 1.U型生产线与单件流 2.流线化生产的设计原则、要点
2021年精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 欧阳光明（2021.03.07） 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方法”的赞誉之称，精，即少而精，不投入过剩的生产要素，只是在适当的时间生产需要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是以后工业界最佳的一种生产组织体系和方法。 精益生产既是一种以最年夜限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营本钱为主要目标的生产方法，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 年夜部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，固然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的水平上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的水平上增强企业的自己的竞争能力，可是虽然很多的企业都想实行精益管理，可是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不竭改良。去失落生产环节中一切无用的工具，每个工人及其岗位的安插原则是必须增值，裁撤一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低本钱和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，阐扬人的潜力 精益生产方法把工作任务和责任最年夜限度地转移到直接为产 品增值的工人身上。并且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加年夜工人对生产的自主权。当生产线产生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的规模扩年夜，激发了工人对工作的兴趣和立异精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是年夜量生产方法的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安插的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，经常呈现供货不及时的现象，库存被看作是必不成少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的本钱；②库存掩盖了企业的问题。 生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。为根绝这些浪费，精益生产方法要求毫不留情地撤失落不直接为产品增值的环节和工作岗位。 4、追求完美，永不满足
精益生产7个零目标
精益生产---追求7个"零"目标 摘要 精益生产是当今世界先进的管理方法，首先由日本丰田公司提出，现已被广泛应用于工业制造业中。 精益生产的含义 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一)
精益管理十大工具
1. 精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。 采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。 7. 马斯洛需求层次 亚伯拉罕马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。 完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。 8. 奥巴量尺 一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。 现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？ 9. 海因里奇原则 海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。 恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？ 10. 卡诺模型 当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。 质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri（方针管理或精益战略规划）。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。 你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。 世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。
如何推行精益管理
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。 企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。 “冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。 3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。 许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、
Top 25 Lean Tools- 精益生产25个工具
Top 25 Lean Tools The Big Idea – Lean has a very extensive collection of tools and concepts. Surveying the most important of these, understanding both what they are and how they can help is an excellent way to get started. Exploring Lean There are a lot of great ideas to explore in lean. So where should you begin? One way to start is to survey the most important lean tools, with a brief description and short explanation of how each tool can improve your manufacturing operations. If a tool captures your interest or resonates with you in some way – explore it further to decide if it is something to pursue now…or later. Many of these tools can be successfully used in isolation, which makes it much easier to get started. On the other hand, the benefits will compound as more tools are used, as they do support and reinforce each other. Quick Links > 5S > Andon > Bottleneck Analysis > Continuous Flow > Gemba (The Real Place) > Heijunka (Level Scheduling) > Hoshin Kanri (Policy Deployment) > Jidoka (Autonomation) > Just-In-Time (JIT) > Kaizen (Continuous Improvement) > Kanban (Pull System) > KPIs (Key Performance Indicators) > Muda (Waste) > Overall Equipment Effectiveness (OEE) > PDCA (Plan, Do, Check, Act) > Poka-Yoke (Error Proofing) > Root Cause Analysis > Single-Minute Exchange of Dies (SMED) > Six Big Losses > SMART Goals > Standardized Work > Takt Time > Total Productive Maintenance (TPM) > Value Stream Mapping > Visual Factory 25 Essential Lean Tools 5S What is 5S? Organize the work area: Sort (eliminate that which is not needed) Set In Order (organize remaining items) Shine (clean and inspect work area) Standardize (write standards for above) Sustain (regularly apply the standards)