技术发展战略与技术管理
技术发展战略与技术管理
项目管理研发管理产品管理的领航者
技术发展战略与技术管理
--技术共享、重用平台及技术研究
【课程背景】
多数依靠自主研发产品而成长的企业在其成长的过程中会面临种种“成长的烦恼”。
对于研发体系随着市场的发展、市场的细分、客户数量的增长产品复杂度、产品种类、产品型号会随之增长研发部门面临非常大的压力。
同时企业在成长过程中由于市场竞争环境变化、自身定位变化等会对产品相关的技术储备、技术先进性提出更高的要求。
如果研发体系只关注产品开发、产品管理把所有的技术问题都放在产品开发过程中解决那么必然会面临大量的问题。如同一个运动员整大都在比赛而不进行系统的训练那么结果可想而知。
技术管理与产品开发的关系如同系统训练与竞技比赛虽然在领奖台上看不见但却是成功必不可少的基石。
对于缺乏技术管理可能导致的问题大致可以分为以下几类：技术管理角度
研发常见问题分类
■
知识形态的技术重用与共享问题
1
CBB.产品平台重用共享问题
1
技术准备度不足
1
技术创新缺乏
面对这些问题研发部门必须改革全面以产品开发为核心的组织运作架构加强技术管理。即建立技术平台打好技术基础。
加强技术储备
精品文档
项目管理研发管理产品管理的领航者
加强各种各样的共享与重用。包括：知识的共享与重用、专家的共享与重用、经验的共享与重用、技术的共享与重用、部件的共享与重用、平台的共享与重用等。
对于重要技术难题必须提前攻克在产品开发之前准备好提高技术准备度避免在正式的产品开发中临时解决造成更大的损失。
对具备不确定性的新技术、新产品方向以预研的方式进行研究以最少的成本获取最大的成果。
但是实施技术管理对企业研发系统的组织结构、部门/团队之间的协调、职责和任务分配、以及规
划方法、设计方法等都提出更高的要求缺乏合适的理论和方法支持会使应用效果受到了很大的限制, 既无法充分发挥重用的效率又带来很多新的配合问题。
本次课程针对以上问题将覆盖如下技术管理相关领域阐述相关技术的理论支持各种技术的作
用与限制并结合行业内优秀实践,指导学员掌握合理使用相关技术和方法的有关知识包括组织、流
用与限制并结合行业内优秀实践,
程、职责、设计方法等。
技术管理共享与重用
技术管理
共享与重用
【课程特色】
理论与实践相结合
本课程将理论与实践相结合通过对相关技术和方法的理论来源和支撑进行分析以深入剖析具体方法的优势、局限和适用情况。并结合业界优秀实践通过具体的管理措施和设计方法以保障相应技术在实际中的可实施性。
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项目管理研发管理产品管理的领航者
区别于具体的管理措施或具体的设计方法本课程综合多家优秀公司的最佳实践从组织、流程、角
色、职责、设计方法全方位地进行考虑从产品与技术规划、开发任务分配、开发设计过程、开发完成后
共享应用等全流程考虑以系统的观点整体考虑问题是一套真正的“组合拳”以保证实施过程中的成
功率。
丰富的案例和经验分享
通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享拓展学员视野和思路。
全程演练
课程安排了多次演练对于课程中的关键及困难的方法和步骤通过演练让学员通过实践深入掌握相
应概念和方法并通过讲师的现场指导和点评探讨通用技术和方法与企业具体情况的结合方式。
资深授课专家
讲师是产品设计开发和技术管理的业务专家有丰富的模块化设计、产品平台管理、CBB管理、研发
知识管理及企业研发管理咨询经验有丰富的实践经验和深入的理论水平。
【培训收益】
全面了解研发系统产品开发以外的其他技术活动的主要内容与意义。
通过分析企业的产品战略、技术战略对技术管理活动的指引使学员了解如何使技术管理活动与
企业战略方向一致既为企业发展提供充足支持又不至于在不必要的领域投入太多而成果无法充分利用。
理解技术共享与重用对企业研发系统的意义通过对技术概念的分析掌握不同的技术形态在共享与重用方法上的差异找自身企业在技术共享与重用上的薄弱环节。
透彻理解产品平台、CBB应用的局限、障碍以及实施成本 /资源需求掌握针对具体情况如何合理、适度、有效的选择采用相应设计技术及管理方法。
系统掌握应用产品平台、CBB对研发体系产品开发全流程的各环节要求包括产品规划、技术规
戈叭产品开发、技术开发等。
深入掌握应用产品平台、CBB时在系统设计过程中所应使用的设计过程、方法及要点。
项目管理研发管理产品管理的领航者
了解研发知识管理的基本概念掌握研发系统知识形态的技术共享与重用的要点以知识管理相关理论为基础了解显性知识与隐性知识在知识传递上差别能够根据企业具体情况使用合适的知识管理方法与工具使知识效益最大化。
掌握对技术专家的使用及管理方法使技术专家的技术能力充分应用并通过建立知识传递环境,
促进技术专家的培养。
了解企业预研体系对于探索新机会点以及降低产品开发风险及不确定性的意义所在。掌握以技术生命周期分析为基础结合企业技术战略确定预研在新机会点上的选择方法及介入时机。
以产品开发流程为基础分析产品开发技术风险在不同开发阶段的主要形式掌握如何针对不同的技术风险通过预研活动使这些风险得以控制。
以分析不同类别的技术项目特点为基础了解每类项目与产品开发的异同掌握不同类别的项目的开发流程及注意事项。
掌握以技术路线图为基础的技术规划的基本方法清楚技术规划与产品规划的关系以及在技术
规划运作过程中如何与产品规划配合。
了解技术管理对于研发组织架构的要求尤其是对技术管理相关部门（如：总体技术部或总工办等类似部门）在部门职责工作方法等方面的要求。
学习先进企业在技术管理领域的实验与经验。
【课程对象】
产品线/产品总监、研发体系总监、产品经理、研发体系总工、研发部门经理、总体技术管理工程师、
研发项目经理、系统工程师、系统设计工程师、资深产品开发工程师等。
【课程大纲】
技术管理概述
本单元学习目标：了解实施技术管理的重要意义通过概念学习清楚技术管理活动主要包括的内容以
及彼此之间的关系。
企业发展对产品研发的要求
精品文档
项目管理研发管理产品管理的领航者
技术管理的缺乏导致的研发问题
什么是技术
企业技术的分类
技术管理包括的主要活动
研发知识管理与技术专家管理
技术平台构建
CBE^产品平台
技术研究与预研
研讨：学员在企业中技术管理方面主要实施了哪些活动哪些活动有必要但尚未实施存在哪些
障碍。
技术战略及其与技术管理的关系
本单元学习目标：了解技术战略的主要类型以及适用情况以及技术战略对技术管理的指导掌握如何在技
术战略的指引下实施技术管理。
企业竞争战略
技术战略的主要类型
不同技术战略对技术管理的要求
研发知识管理
本单元学习目标：通过对知识管理基础的学习掌握知识管理的基本方法以及如何运用知识管理的方法
对知识形态的技术进行管理。
知识管理概述
什么是知识管理
知识管理的目的与作用
知识的分类
SEC I知识转化模型
从知识流程角度来看知识管理
知识生成管理
知识积累管理
项目管理研发管理产品管理的领航者
知识交流管理
知识应用管理
知识需求分析
技术专家管理
技术管理类别专业技术专家与系统工程专家
如何有效使用技术专家
如何培养技术专家
知识管理的常见误区
讨论交流
模块化设计方法
本单元学习目标：了解模块化设计的意义和作用学习模块化设计的主要过程。掌握模块化设计各主要步
骤的方法和要点。了解模块化设计的困难和局限如何针对具体情况选择合适的方法。
模块及模块化设计的定义
模块化设计的意义及作用
模块化设计的特点
模块化设计对开发模式的影响
模块化设计过程概述
模块化设计一一系统总体设计
模块化设计一一模块设计
模块化设计一一基于模块的总体设计
模块化设计的局限和难点
演练：产品系列的总体设计基于模块的总体设计
CCBt理及推广
本单元学习目标：了解两种主要的 CBB产生方式。如何促进CBB的推广应用以产生效果。
CBB管理概述
预先规划方式的 CBB开发
产品开发过程中生成的CBB^别
项目管理研发管理产品管理的领航者
CBB的管理
CBB的推广及应用
讨论：如何有效的推进CBB的开发及应用
产品平■台（应用策略、设计方法）
本单元学习目标：了解产品平台在实际应用中的应用策略。掌握产品平台的设计方法。本章重点对基于平
台开发的产品之间的差异进行了分类针对不同的差异类型设计了多种可能的处理方式并对不同的处理
方式进行了对比使学员掌握多种方法并灵活应用。
产品平台所应对的市场环境和问题
产品平台和核心技术的关系
产品平台发展策略
产品平台组合策略
产品平台的设计
产品系列差异分析
不同的差异类型的应用方式
如何确定平台策略
如何定义平台要素
演练：分组平台设计演练
技术平■台结构构建
本单元学习目标：了解技术管理的重要工具技术知识结构表的内容及意义掌握构建知识结构表的基本方
法掌握如何在研发活动中使用技术知识结构表。
7.1.
什么是技术平台结构
7.2.
技术平台结构的作用
7.3.
构建技术平台结构的理论基础
7.3.1.
技术知识地图
7.3.2.
SECI的知识组合化
7.4.
如何构建技术平台结构
7.4.1.
确定知识要素
项目管理研发管理产品管理的领航者
功能分解主视图
技术要素重要属性及其确认方法
讨论：如何在实际工作中使用技术知识结构表
技术研究与预研
本单元学习目标：了解技术研究对产品规划、产品开发的作用与意义了解技术研究的主要活动掌握如
何有效的开展技术研究与预研活动的基本方法。
技术研究与预研的定义
什么是技术平台
什么是技术研究
什么是预研
技术研究的主要活动各类
技术重要性判断
技术发展状态跟踪
技术方向选择
技术攻关
技术应用效果验证
技术研究对技术平台建设的意义
产品规划对技术研究的要求
产品研发过程所面临的技术风险
技术生命周期模型
如何有效地开展预研工作
预研项目的选择
预研项目阶段的转化
预研项目的验收评估
预研项目的产品应用
技术规划
本单元学习目标：了解技术规划的方法与流程重点掌握针对产品平台类技术开发项目的规划方法如果
项目管理研发管理产品管理的领航者
使产品规划与平台规划相互配合。
技术路线图概念
技术规划流程
市场分析
产品分析
技术分析
技术项目分析
技术规划与产品规划的关系
演练：技术规划过程重点针对产品平台进行规划。
技术开发流程
本单元学习目标：了解平台、产品预研、技术预研等不同项目的特点掌握不同类型的项目开发流程与产
品开发流程的异同并掌握在各主要阶段的要点。
平台、CBB开发流程
预研项目开发
产品预研项目开发流程
技术预研项目的开发流程
技术管理对研发组织结构的要求
本单元学习目标：本章主要介绍常见的研发组织结构以及为了推动技术管理的实施对相关研发部门职
责、能力的要求重点分析了总体技术管理部门的职责及工作方法。
常见研发组织结构概述
技术管理对研发组织结构的要求以及对相应部门的职责要求总体技术管理部门的主要职责分析
预研部的组织结构及职责
讨论：本公司当前组织架构应该如何改进以推动技术管理。
【讲师介绍】祝老师资深顾问高级讲师
专业背景：
项目管理研发管理产品管理的领航者
在华为公司核心研发中心工作的十年中曾担任产品开发项目经理、系统分析经理、预研部项目经理
华为印度研发中心业务与软件产品线的总工、业务与软件产品线综合产品线系统部经理、业务软件产
品线战略规划核心骨干对企业战略、业务规划、产品开发体系、预研体系、IPD、技术管理、系统设
计（包括模块化设计、产品平台、CBB管理）等领域有丰富的理论及实践经验。
项目实践：
作为华为全球领先的软件产品 --智能网产品的核心技术研发骨干参与过华为智能网第一个软件版本的开发和开局对如何从无到有地研发和组织大型研发软件产品有切身的体会和经验。拥有产品开发各个层次的实践经验。
1999年做为项目经理带领团队成为华为首批CMM试点版本深入了解 CMM相关实操经验。
作为产品线预研部项目经理领导开发了华为业务与软件产品线核心技术平台。
担任在华为印度所总工亲手参与了华为公司第一个在海外的研发机构技术管理工作对跨国研发中心的管理拥有相当丰富的经验。
在担任华为业务与软件综合产品线系统部经理期间负责管理综合产品线所有系统分析人员并组织完成包括广品规划、综合解决方案、需求及总体方案设计、市场技术管理等工作。
深度参与华为业务软件产品线业务规划并直接负责完成在
NGN、IMS等新兴业务领域的业务规划。
对业务规划方法、流程、要点等有深入理解。并参与华为业务软件产品线技术规划及平台总体技术方案。
担任华为业务软件战略规划部规划人员时参与制订业务软件领域战略规划。
培训课程：
战略规划、业务规划、客户需求管理、IPD体系、模块化设计及管理（包括产品平台、CBB设计及管
理）、研发知识管理等。
杰出成就：
华为的智能网产品历年获得深圳市、广东省科技进步一等奖并于20__年获得国家科学技术进步一等
奖作为项目核心技术人员祝老师均为署名获奖人员。
项目管理研发管理产品管理的领航者
【课程时间】2天(上午9:00-12:00 下午13: 30-17 : 30) 【课程费用】30000元/天_2天=60000元
【联系方式】
北京融通协同管理顾问有限公司
联系人：陈辉客户经理
手机：159 106 55110 [7_24 小时免费接听]
电话：010传真：010邮箱： 245184352@
MSN fangyuan1979@
博客： 20__年读书节活动方案
一、活动目的：
书是人类的朋友书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面通过开展“和书交朋友遨游知识大海洋”系列读书活动激发学生读书的兴趣让每一个学生都想读书、爱读书、会读书从小养成热爱书籍博
览群书的好习惯并在读书实践活动中陶冶情操获取真知树立理想！
二、活动目标：
、通过活动建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
、通过活动在校园内形成热爱读书的良好风气。
、通过活动使学生养成博览群书的好 3习惯。
4、通过活动促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
、做好读书登记簿
每个学生结合实际准备一本读书登记簿具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰使其生动活泼、各具特色其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目高年级可适当作读书笔记。
每个班级结合学生的计划和班级实际情况也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书其中要有措施、有保障、有效果、有考评简洁明了易于操作。
中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
、举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的” 、“好书推荐”等形式向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会在班级中形成良好的读书氛围。
3 、出读书小报:
项目管理研发管理产品管理的领航者
公司发展战略规划管理规定
公司发展战略规划管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。
第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。
高校人力资源管理解决方案.doc
高校人力资源管理解决方案1 浅析合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践应用平台特色 摘要：知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源管理教学的建设与实践提出了新的要求和挑战，引发了高校人力资源管理教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源管理教学的全过程，借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋，为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思路和特色。 关键词：高校；人力资源教学；合协e-HR 人才是高校的第一资源，高校在建设人力资源强国中起着非常重要的作用。知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源教学的建设与实践提出了新的要求和挑战，引发了高校人力资源教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源教学的全过程，借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR 管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋，为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思 路和特色。 一、中国高校人力资源管理教学现状 当前，高校人力资源管理教学还处在以课堂理论教学为主，以及存在着各方面的不足，而且在e-HR 管理软件教学应用平台的建设上开展情况也并不理想，基本处于空白阶段，主要表现如下:
1、人力资源管理专业师资严重缺乏； 2、有大多数教师是半路出家； 3、有部分教师都没有受过正规的人力资源管理教育； 4、绝大多数教师无企业人力资源管理工作经验； 5、90%以上学生报考人力资源管理时不了解此专业的真正发展方向； 6、许多大学的教材已经严重滞后于社会应用的需求，学生反映：社会广泛需求的，老师不讲，而大 量讲授的课程相当一部分已经企业淘汰了； 7、几年都没有更新过的教学模式、工具和方法； 8、可操作性的案例极少； 9、95%的学生都不太了解e化的人力资源管理，未见过e化的人力资源管理平台； 10、绝大多数学生没有独立操作过现实中的企业人力资源管理软件。 二、合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践平台概述 合协e-HR作为人力资源管理教学实践平台是以一套现实中企业人力资源管理软件为载体，提供不同企业信息化管理数据为案例，其提供了现代企业人力资源管理的全部模块，使之与教师理论教学相结合的更为紧密，在注重实用功能的同时，融入更多的企业管理实践知识。学生在动手操作同时，可以吸取并消化更多的理论知识，更好地达到教学目的。本人力资源管理教学应用平台包括企业的员工管理、合同管理薪酬管理、计件工资、保险福利管理、考勤管理、休假管理、
第三章 城市发展战略管理
第三章城市发展战略管理 教学目的与要求： 了解：城市发展的相关经济学支撑、营销导向城市发展战略的主要作用和措施；理解：城市发展战略观：从资源到营销、城市营销的主要内容、学习型政府的内涵和特征、建立学习型政府的作用和意义、学习型政府的构建； 掌握：城市发展战略的涵义、城市发展战略的内容、城市发展战略的制订过程要点、可持续发展理论、城市营销的内涵、新形势下我国城市发展战略管理的潜在重点。 第一节城市发展战略的涵义和内容 一、城市发展战略的涵义 城市发展战略是指在较长时期内，人们从城市发展的各种因素、条件和可能变化的趋势预测出发，做出关系城市经济社会建设发展全局的根本谋划和对策，城市发展战略是城市经济、社会、建设三位一体的发展战略。 二、城市发展战略的内容 城市发展战略通常由战略依据、战略愿景（战略目标）、重点战略、战略措施和战略反馈五个部分组成。 （一）战略依据 城市发展战略的依据就是城市制定发展战略时的基础和发展条件，包括城市发展的环境，城市的经济、社会资源禀赋情况和城市在整个国民经济发展中的战略地位等，它们需要通过认真的调查研究和充分论证来确认，这也是定位城市性质的基本依据。城市发展战略依据主要通过历史分析方法、优劣机威（SWOT）分析方法，政经社技（PEST）分析方法和竞争—合作分析方法获取。 （二）战略愿景 城市的战略愿景即城市在可以预见的时期内，最终将要达到的总体目标。 在总体的战略愿景之下，城市发展战略还可以形成一定的发展目标体系，一般表现为城市现代化目标体系，主要包括以下四个方面内容： （1）经济发展指标；（2）社会进步指标；（3）生活质量指标；（4）生态环境指标。 （三）重点战略
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
关于公司发展及管理建议
关于公司发展及管理建议 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想： 一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展 目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、本着公司装饰工程施工资质一级、装饰设计乙级资质以及机电安装工程二级资质、钢结构三级资质的机遇，合理利用各种渠道包装和宣传自己。一方面是公司要建立与有实力、有知名度的房地产商的主要客户（如万科、保利、万达等）成为其战略合作伙伴以及加强开拓有实力设计公司与设计院可以在装饰、机电项目施工合作，充分提高企业抗风险能力。另一方面公司应该加
城市战略规划研究
城市战略规划研究 在经济全球化、社会城市化、环境动态化的背景下,城市的发展面临着越来越激烈的竞争和严峻的挑战。一方面,城市成为国家和地区社会经济中的主导,国家和地区的竞争日益表现为城市的竞争;另外一方面,经济全球化加强了城市竞争的范围和程度。而在剧烈变动的环境下,城市要获得长远的、持续性的发展,就需要针对多变的环境进行长远的谋划。我国现有的以城市物质形体规划为主的城市规划体系已难以为城市社会经济的长远发展形成有效的指导,引入为城市长远发展而制定的城市战略规划,可以解决形体规划指导作用不强,难以适应环境变化情况下城市发展等问题。 城市战略规划目前尚无完善的理论体系和实施框架,尤其是我国的城市战略规划还处于探索和起步阶段,于是选择城市战略规划进行研究,从理论和实践上都有重要的意义。本研究的目的是建立新的、更能指导城市发展、较为完善的城市战略规划的理论体系和模式。主要任务是借鉴企业战略管理的理论方法,在充分论证城市企业化趋势的前提下,应用企业战略管理理论,构筑城市战略规划的理论模式,并从经济学、管理学、地理学和城市规划学的角度,对城市各个组成部门的战略规划进行分析。本研究的主要内容有: 对战略的概念与演变进行了详细的分析,提出了适合各类活动的战略定义,认为战略是针对人类各类活动,为达到一定目标的全局性、长远性的重大谋划。 城市发展是综合性的人类活动,城市发展影响社会经济发展的全局,城市发展具有长期性,城市的建设和发展符合战略的特征,所以也能应用战略规划的手段对城市的未来发展进行谋划。城市战略规划就是对城市未来发展而做出的全局性、长远性的重大谋划。本研究将企业战略管理的理论和城市战略规划结合,借鉴企业战略管理的理论方法进行城市战略规划的研究,提出了城市战略规划的模式:即城市战略规划的内容可以划分成城市总体战略(主要内容为城市战略远景与战略目标);城市竞争战略(主要内容为城市竞争力及在竞争环境中的策略选择);城市部门战略(包括城市经济战略、城市社会战略、城市建设战略和城市生态战略)。编制的基本程序可分为:资料调查——资料分析、问题诊断——战略分析、战略制订——战略实施——评估与反馈等五个阶段。 研究提出在城市战略规划中应将原有重视的城市性质定位的规划模式,改变
2020年公司发展战略管理制度
2020年公司发展战略管理制度 第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条适用范围 (2) 第三条定义 (2) 第四条部门职责 (2) 第二章发展战略制定的程序 (3) 第三章发展战略的内容 (4) 第四章发展战略的实施、评估和调整的程序 (5) 第五章附则 (6)
第一章总则 第一条目的 为了促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力，适应公司经营规模不断壮大和加快发展的需要，规范公司发展战略的制定和决策程序，保证公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于股份有限公司，全资子公司、控股子公司和参股并实行实质性管理的子公司参照执行。 第三条定义 发展战略管理是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 第四条部门职责 （一）董事会 1、负责公司发展战略规划方案的审议； 2、负责公司发展战略规划实施的总体监控工作。 （二）董事会下设战略委员会，负责发展战略管理工作，履行相应职责，具体职责范围和议事规程详见《董事会战略委员会实施细
则》。 1、组织开展研究公司的战略问题，就发展战略、投资战略等问题向董事会提出意见和建议； 2、对公司发展战略和有关战略规划、重大投资项目方案或战略性建议等进行研究论证，向董事会提交议案，提供书面参考意见； 3、跟踪审查由董事会、股东大会批准的经营发展战略和重大投资项目的实施情况，根据情况需要向董事会提出调整建议。 （三）企业管理部 1、负责对公司内外环境的充分调研、分析、收集各种相关信息，为领导的宏观战略决策提供建设性意见； 2、负责向战略委员会提供公司有关战略方面的资料； 3、负责拟定《公司发展战略规划（草案）》； 4、将发展战略规划按年度目标进行分解、落实及战略发展规划实施的监督。 （四）董事会办公室 1、作为战略委员会日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作； 2、负责战略委员会决策的前期准备。 第二章发展战略制定的程序 第五条公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略目标和战略规划。公司在制定发展战略过程中，应综
2017年企业管理培训公司三年发展战略规划
2017年企业管理培训公司三年发展战略规划 一、公司发展战略及业务发展目标 (2) （一）总体发展战略 (2) （二）经营理念 (2) （三）公司愿景 (3) （四）业务发展目标 (3) 二、具体业务发展计划 (4) （一）区域拓展和升级计划 (4) （二）产品研发计划 (4) （三）线上培训拓展计划 (5) （四）管理信息系统升级计划 (6) （五）融资计划 (6) （六）人力资源发展计划 (7) 三、拟订并实施计划的假设条件及主要困难 (7) （一）拟订计划所依据的假设条件 (7) （二）实施计划面临的主要困难 (8) 1、专业人才的需求 (8) 2、多渠道融资的需求 (8) 四、业务计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及业务发展目标 （一）总体发展战略 公司将抓住管理培训行业的发展机遇，力求准确把握和引导企业家和企业管理人员的需求，通过内部不断创新和扩大外部合作，打造一体化、全方位的管理培训咨询服务平台，围绕企业发展各阶段的培训需求，为其提供高品质，高附加值的商品和服务。 公司将坚持以线下课堂培训为基础，线上视频互动培训为突破，进一步巩固在公司在管理培训行业的领导地位；并加大研发力量，适时推出符合企业转型升级需要的新课程。同时，公司将以上市为契机，进一步提高内部治理水平，优化产品及服务，努力提升核心竞争力，成为客户信赖的具有较高品牌知名度和市场影响力的管理培训行业领军企业。 （二）经营理念 公司定位：打造世界一流商学院，成为全球最受尊敬的教育机构；为中小微民营及企业家提供全生命周期的知识服务和智力支持，致力打造中国企业家私立大学。 核心价值观：实践是检验真理的唯一标准，说自己所做、做自己所说。 经营理念：坚持实效第一、科学管理。 服务理念：为客户提供“一米宽，一千米深”的极致体验服务。
广州城市总体发展战略规划(XXXX-2020)
目录 引言 (2) （一）战略规划的缘起及实践 (2) （二）本轮战略规划编制的背景 (3) （三）本轮战略规划编制的过程 (6) （四）战略规划编制方法的探索与创新 (12) 1 回顾与挑战 (14) 1.12000年战略规划要点 (14) 1.2 2000年战略规划实施效果 (16) 1.3机遇与挑战 (24) 结语 (40) 2 目标与定位 (41) 2.1城市发展目标 (41) 2.2城市定位与职能 (41) 2.3城市规划目标 (43) 3 发展战略 (45) 3.1从城市到区域—强化区域中心 (45) 3.2从制造到创造—发展现代产业 (63) 3.3从实力到魅力—建设文化名城 (68) 3.4从安居到宜居—构筑宜居城乡 (75) 3.5从二元到一体—实现城乡统筹 (90) 4 空间与特色 (98) 4.1城镇体系 (102) 4.2 空间结构 (106) 5 实施策略 (147) 5.1生态优先串珠发展 (151) 5.2优化主城构建新区 (156) 5.3文化复萌强化特色 (161) 5.4 制度保障持续发展 (162)
引言 广州市2000年的战略规划是结合城市发展特点，改进城市快速发展和市场体制下城市规划工作方法的成功尝试，在城市规划编制体系、编制方法、实施检讨等方面开创性的、卓有实效的探索，为战略规划提供了宝贵的经验和指导。 2007年开始，伴随着国际国内环境的变化，落实社会经济发展模式转变的要求，应对空间发展战略转型的机遇与挑战，为新一轮城市总体规划编制提供技术支撑，广州市及时开展了新一轮的城市总体发展战略规划工作。 2007年3月至2009年9月，新一轮的战略规划经过规划咨询，多方案比选完成初步方案，落实解放思想调研成果完成中期报告，贯彻珠三角改革发展规划纲要完成了最终成果。本轮战略规划不仅因应形势的变化提高了城市定位、明确了城市目标、深化细化了总体战略、科学制定了空间规划、制定了近期行动计划，还对进一步完善城市规划编制体系，创新战略规划研究和编制方法做出了有价值的探索。 （一）战略规划的缘起及实践 2000年6月至9月，广州开国内大城市之先河，邀请国内五家规划设计单位（清华大学、同济大学、中山大学、中国城市规划设计研究院和广州市城市规划勘测设计研究院），开展了战略规划咨询工作。2000年12月在咨询方案基础上，广州市城市规划局进行了战略规划的整合与深化，完成了《广州城市建设总体战略概念规划纲要》（以下简称“2000年战略规划”），2001年4月获得广州市政府第76次常务会议通过。 2000年战略规划提出了将广州建设成为适宜创业发展又适宜生活居住的国
如何制定公司战略管理办法
*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；
2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3
公司未来发展战略
公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：
全国开办人力资源管理专业高校
2007年开办有人力资源管理本科专业的中国院校 推荐中国人民大学 以下开办院校由根据2007年各高校招生简章整理发布，仅供参考，具体信息请以有关权威部门发布的信息为准！ 下列列表中未含有独立学院和私立学校，仅为本科批次开设HR专业的高校列表 北京 中华女子学院、华北电力大学(北京)、中国劳动关系学院、北京大学、北京师范大学、中国人民大学、北京林业大学、北京工商大学、北京联合大学、中央财经大学、北京信息科技大学、对外经济贸易大学、首都经济贸易大学、北京电影学院、北京农学院、北京物资学院 天津 南开大学、天津工业大学、天津科技大学、天津财经大学、天津商学院、天津外国语学院、天津工程师范学院、天津农学院 上海
上海立达职业技术学院、上海交通大学、华东理工大学、上海财经大学、上海师范大学、上海对外贸易学院 重庆 西南师范大学、西南农业大学、重庆工商大学、重庆师范大学、重庆工学院 河北 华北电力大学(本部)、河北大学、河北师范大学、河北经贸大学、河北科技师范学院、河北北方学院 河南 河南大学、河南师范大学、河南理工大学、河南工业大学、信阳师范学院、河南财经学院、郑州航空工业管理学院、安阳师范学院 山东 山东大学、山东师范大学、聊城大学、山东轻工业学院、山东经济学院、山东财政学院、泰山医学院、山东工商学院济宁医学院、青岛大学 山西
山西财经大学 安徽 黄山学院、安徽大学、安徽师范大学、安徽工业大学、安徽理工大学、安徽财经大学、阜阳师范学院、安徽中医学院 江西 江西财经大学、华东交通大学、宜春学院、九江学院 江苏 南京财经大学、中国矿业大学、苏州大学、南京理工大学、南京农业大学、河海大学、江苏大学、江南大学、南通大学、江苏科技大学、南京邮电大学、南京工程学院、南京审计学院 浙江 浙江理工大学、宁波大学、浙江工商大学、杭州电子科技大学、浙江财经学院、嘉兴学院、浙江海洋学院
我国城市发展战略指标体系
中国城市发展战略绩效指标手册 联合国人居署福冈办事处 金京焕 首席顾问 韩国汉城Sogang大学经济学教授 兼 威斯康星－麦迪逊大学 房地产与城市土地经济学客座教授 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 特别感谢Young-Joon Park对此项研究工作的协助
目录 一．前言 (3) 二．城市发展战略指标体系的概念框架 (3) 2． 1 指标的概念 (3) 2． 2 政策性指标体系范例 (5) 2． 3 开发绩效指标体系：一种自下而上的方法 (5) 三．指标列表及指标定义 (6) 3．1 选择标准：城市发展战略项目的重点 (6) 3．2 指标列表 (7) 3．3 指标定义 (12) 四．数据收集、数据分析与数据应用指南 (37) 4．1 数据收集 (37) 4．2 展示和分析数据 (38) 4．3 指标在城市管理中的应用 (38) 参考文献 (39) 附件 (41)
一．前言 世界银行已经通过“城市联盟”，对长沙地区（包括长沙市、株洲市和湘潭市）和贵阳市的城市发展战略（CDS）拟定工作提供了援助。城市发展战略是当地的利益相关各方共同制定并拥有的一种过程，旨在通过全民参与的过程，制定本地城市的发展远景。这一过程包括描述和分析城市社会经济发展的前景，确定投资和发展援助的重点，通过基于合作的方法实施这一发展远景。因此，它既是一种过程，也是一种产品，旨在提高各自城市的竞争力、适于居住性、管理和银行可贴现性。通过先前的联合国人居署“可持续的沈阳”项目和正在实施中的欧盟“可持续沈阳城市规划项目”以及后来在此基础之上的联合国人居署的“城市管理项目”，沈阳市（辽宁省）也接受了类似的援助。 这些城市的发展战略拟定工作使中国中央政府和地方政府的政策决策人和管理人意识到，需要对照明确的发展目标对城市管理加以监控，以便在城市发展形势发生变化时能够对城市的投资政策和发展战略作出适当的调整。除此之外，发展战略决策界越来越认识到，在制定城市战略规划和管理过程中，必须更深入地理解并重视开发和应用绩效指标的程序。 由“城市联盟”资助的城市发展战略指标项目的目标是帮助长株潭城市群、贵阳和沈阳开发一套绩效指标，启动指标的应用，并且为这一指标体系建立一套长期的机制。这项支持工作旨在推动一种基于需求的方法，针对通过这些城市的城市发展战略程序而确定的优先战略和运作问题，开发并使用相应的指标。该项目的重点是帮助这些城市考察他们当前在确定和衡量市民生活水平提高程度方面的实践以及城市管理中关键领域的表现。此外，该项目还要求对这些指标作为一种工具在帮助城市管理人员调整其政策、计划、项目投资计划和管理实践，实现城市发展战略确定的预期目标方面所具备的价值进行论证。. 本手册是该项目的两大成果之一。本手册旨在介绍绩效指标的概念框架，作为管理工具的指标体系的开发程序，并且为指标体系的开发和应用过程中的关键环节提供指南。除前言部分外，本手册共包含四章。第二章介绍了城市发展战略指标体系的概念框架。第三章提供了指标列表以及各指标的定义。第四章解释了有关指标的数据收集程序、对收集到的数据进行分析的程序，以及这些指标在城市管理中的应用程序。 二．城市发展战略指标体系的概念框架 2.1 指标的概念 指标一词源于阿拉伯文的“点”一词。它是一种衡量标准，可用作进行比较的参照或标准。作为一种指示器，指标可以帮助我们确定我们在哪里，我们想到哪里去，以及我们如何到达那里。指标与数据、统计和指数是关联在一起的，它们之间的关系如以下图1“数据三角”所示。数据是指实际信息。它们可以是历史信息，也可以是经计算或实验得出的信息(Fairfax 2002a, ii)。统计是大量数据的集合。指数则是由不同指标组合在一起构成的数字。例如，联合国人居署的城市发展指数指的是五个分指数（城市产值、基础设施、废物、健康与教育）的简单平均数，其数值范围是0至100。每一个分指数又是数个指标的集合。(Auclair and Karl 2002)
经营发展战略规划
经营发展战略和规划 报告 西藏农财融资担保有限公司
目录 第一章基本情况 第二章经营目标及机制 第三章目标市场 第四章业务规模 第五章盈利能力与利润分配预案第六章内控机制及控制目标 第七章经营团队
第一章基本情况 西藏农财融资担保有限公司（以下简称“公司”），注册资本5000万元人民币。目前全部股东由2个自然人股东和1个法人股东组成。地址位于拉萨市当热路52号。公司主营业务为：在西藏地区范围内为中小企业和个人提供融资性担保服务固定资产贷款担保，流动资金贷款担保，个人消费贷款担保，履约担保，工程担保及其他担保业务（法律法规禁止和限制的项目除外）；与担保有关的融资咨询、财务顾问等中介服务。 第二章经营目标及机制 一、经营目标 公司以融资担保为主业，积极开展融资性金融服务业务，在政府部门支持和各金融部门的配合下全面提升、深入创新、有所作为，其主要经营目标： （一）融资性担保总额为人民币3亿元；银行授信担保额度运用率确保95%以上；各类担保业务收入1000万元；（二）其他金融类服务性收入200万元； （三）企业融资顾问、企业重组、企业兼并及企业上市辅导顾问类收入500万元； （四）担保业务合作银行不低于四家，小贷公司合作确保
两家； （五）企业信用等级达A级以上； （六）无重大违规和责任事故发生； 二、经营机制 （一）信用考评机制 制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。 （二）风险防范机制 主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。 风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因
管理咨询公司发展战略
2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？ 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提
(完整版)战略管理理论的发展历史
战略管理理论的发展历史 了解+评价观点和核心思想 初次提出 战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。 早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。 主要观点/主要内容 波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度。包括：1、生产要素2、需求状况/3、企业的战略、结构和竞争对手/4、相关产业和支持产业表现。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。 5、产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府和其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产
高校与企业人力资源管理之比较
Vol.28No.4 Apr.2012 赤峰学院学报（自然科学版）Journal of Chifeng University （Natural Science Edition ）第28卷第4期（下） 2012年4月人力资源管理即通过各种制度、方法及程序等对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理.高校与企业人力资源管理存在多方面的差异，不能照搬照抄，只能有限的借鉴.近年来部分高校引入企业管理模式并运用于高校人力资源管理上，带来了一些负面影响.因此，有必要对两者进行比较分析，探索出适应高校持续发展的人力资源管理方法. 1企业人力资源管理的特点及基本模式1.1企业人力资源管理的特点 企业是以追求盈利为目的，人力资源的获取和有效使用是其所关心的内容，企业的人力资源管理以薪酬管理为核心，还包括人员招聘、任用、调配及离职等各种人事管理工作，进而实现人力成本的预算控制以及人头数的编制控制.现代企业人力资源管理在管理形式上强调以人为本，对人力资源进行合理开发利用以及动态管理，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，注重开发员工潜能与特长以满足其自我价值的实现；在管理策略上，立足企业长远发展战略，注重人力资源的整体开发、预测与规划；在管理技术上，追求科学性和艺术性，充分利用新的技术和方法，建立并完善企业人力资源管理的计算机信息系统，保证信息记录与处理的及时性和准确性. 目前，我国的企业主要有制造型企业和服务型企业两大类.其中，制造型企业基于降低管理成本的考虑，其人力资源管理主要采取刚性管理，更为重视对工人的管理和生产过程的严谨，在薪资结构上以工人的变动工资为主，培训管理方面主要以生产人员的培训结果管理为主，然而员工日常行为的绩效管理和激励机制更多地与企业干部人员利益相关，因此不作为制造型企业人力资源管理的重点.对于服务型企业而言，人力资源的重要性尤为突显，由于某些重要员工的流失不仅会降低企业的服务能力，甚至会导致新竞争对手的产生，因此在人力资源管理上的投入相对于制造型企业要大得多.服务型企业更注重人力资源的柔性管理和政策有效性，常常运用定性指标系对全员行为进行考核，在员工关系管理上投入较多，比较重视内部信息沟通以及员工培训的全过程管理. 1.2企业人力资源管理的基本模式 当前,企业人力资源管理模式主要有欧美模式和日本模 式这两种基本模式.欧美模式的人力资源管理最能体现出高度制度化与专业化的特点，其人力资源开发由个人开发、职业生涯开发和组织开发三部分构成，主要基于外部劳动力市场的供需状况来实施人力资源的有效配置，在使用人力资源上采取多口导入和快速提拔的策略，采用刚性薪酬管理体制并以物质奖励为主要激励手段.而日本模式的人力资源管理在“经营在于用人”这一企业经营管理思想的指导下，基于企业长远的发展战略目标采取双重目标约束,即统筹兼顾经营目标和发展目标.人力资源管理带有一些主观情感式色彩，主要依靠内部培训来实施人力资源的配置，在使用人力资源上采取有限入口和内部提拔的策略，人力资源管理制度建设方面主要有终身雇佣制、年功序列制以及企业工会制，采用柔性薪酬管理体制并以精神奖励为主要激励手段. 2高校人力资源及人力资源管理的特点2.1高校人力资源的特点2.1.1具有较强的稀缺性 在高校人力资源的结构中虽然包括各种不同类型的人员，但以教师为主体.随着知识经济的到来，高校的功能是为社会培养和输送高素质的人才,这就客观上要求高校教师具备扎实理论基础和高学术水平，普遍拥有渊博的知识储备、较强的科研能力与良好的科学素养，高素质的教师队伍正是知识分子的典型代表.因此，高校拥有着处于整个社会较高层次的人力资源，具有较强的稀缺性.2.1.2劳动价值具有较强复杂性 相对于其它行业而言，高校人员劳动的复杂程度比较高，劳动价值实现的周期比较长，按照马克思主义政治经济学的观点劳动价值由劳动时间决定，但衡量过程比较复杂.不同于一般企业员工普遍注重其自身的生活保障或经济利益，高校的教学群体和学术科研群体本身具有很强的自我意识，在工作时间和意志独立性等方面自由度较大,很难按八小时工作制对其实施管理.同时，高校学术劳动力的劳动价值转化为经济价值和社会效益的周期较长，具有明显的间接性. 2.1.3具有较强的主观能动性 高校教师的知识水准及文化层次比较高，在满足物质生活需求的同时特别追求内在高层次精神满足以及强调自 高校与企业人力资源管理之比较 介 翔 （河南工程学院，河南 郑州451191） 摘要：与企业人力资源管理相比，高校人力资源管理有某些相似之外还有着其特殊性.本文首先分别介绍了企业与高校人力资源管理的特点，然后指出两者在人力资源管理方面的差异性，并基于高校人力资源管理的特殊性，对当前高校人力资源管理提出了相关建议. 关键词：高校；企业；人力资源管理；差异比较中图分类号： G647.2文献标识码：A 文章编号：1673-260X （2012）04-0233-02 233--
1.发展战略管理制度
主要拟定部门 福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度
福建夜光达科技股份有限公司 发展战略管理制度 第一章总则 第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。 第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。 第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。 第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。 （三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。 第二章发展战略管理机构 第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。
第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。 第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。 第三章战略制定 第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。 第九条公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 第十条由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案”。 第十一条总经理办公会将“发展战略目标和规划草案”上报公司总经理办公会审议；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十二条战略委员会对经总经理办公会审核通过的“发展战略目标和规划草案”，组织相关部门对其进行可行性研究和科学论证，必要时，可聘请中介机构和外部专家提供专业咨询意见；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十三条经修订，并由战略委员会审议通过后，形成“发展战略规划书”，上报董事会审核、股东大会审批。 第十四条总经理办公会将审核通过后的战略规划文件予以正式发布，并根据战略规划分解为年度经营计划与预算计划，严格落实到股份公司及子公司。