房地产开发公司管理权责划分汇总

房地产开发公司

管理权责划分汇总

制度管理权限表 (1)

人事任免权限表 (2)

经营计划管理权限表 (3)

采购管理权限表 (4)

招标管理权限表 (5)

经济合同管理权限表 (6)

变更洽商管理权限表 (7)

资金审批权限表 (8)

财务预算权责划分表 (10)

审计管理权责划分表 (11)

制度管理权限表

人事任免权限表

经营计划管理权限表

采购管理权限表

招标管理权限表

层级管理规定

层级管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

层级管理制度一、目的为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司全体员工三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层和基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等，其主要职能是为实现公司总体目标和，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。 4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制定

的计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项工作任务的具体操作者。四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层层落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。 4.遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主管或员工进行沟通解决，以提高工作效率。如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推。 5.任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主管批准后，再递交上级请示。 6.一般性业务工作，由负有管理权的部门履行，其决策权归部门基层执行；

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部：工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

组织机构及职责划分

四川长虹东元精密设备有限公司管理文件 SCCT/JG.02.011—2008 代替：SCCT.C2.P1.002-0 组织机构及职责划分规范 2008-12-27发布2008-12-31实施四川长虹东元精密设备有限公司发布

四川长虹东元精密设备有限公司管理文件组织机构及职责划分规范 SCCT/JG.02.011—2008 拟制：________________ 年月日审核：________________ 年月日复核：________________ 年月日会签：________________ 年月日 ________________ 年月日 ________________ 年月日 ________________ 年月日批准：________________ 年月日

组织机构及职责划分规范 1范围本规范规定了四川长虹东元精密设备有限公司（以下简称“公司”）组织结构和部门职责。本规定适用于公司以及下属各部门在管理运作中的责任和义务。 2 定义 2.1 组织机构根据不同职能而划分的不同层次的组织部门。 2.2 职责各层级人员及部门按职能所负责管理的权责范围，其中公司职责见附录A。 3 职责 3.1 运营管理部 3.1.1 是组织机构设置和职责划分的归口管理部门，有权修正不合理的职位设置并调整其职责。 3.1.2 负责拟制、修订本规范，经相关领导审核、会签，并经董事长批准后发布实施。 3.1.3 负责按本规范拟定具体实施方案、讨论、征求部门主管意见。 3.1.4 负责公司职位设置政策的宣贯。 3.2 公司各部门 3.2.1 负责提交本部门及其员工的职位说明书，协助归口管理部门修正本部门其员工职位说明书。 3.2.2 负责在员工职位设置工作中，向归口管理部门或公司主管领导提出存在的问题和疑问，协调解决相关问题。 3.3 公司工会代表公司全体员工监督归口管理部门在员工职位说明书中是否依照“科学、公平、公正”的原则。

权责梳理之总分权责纵向到底

权责梳理之总分权责纵向到底文/赵日磊纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织结构；第二步，确定集团化管控途径；第三步，明确总分权责划分；第四步，关键事项授权。下面我们逐个步骤进行阐述。 1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操作管控型。投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。形象一点讲就是所谓的“管尾（结果）”，只管控最终的财务结果。战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行管理，总部一般有少量的业务部门。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管尾（结果）”。操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管身（过程）+管尾（结果）”。相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处于操作管控型阶段，对于个别分公司/子公司，比如业务关联度很小的分公司/子公司，可能会采取“战略+投资”管控。除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型”或者是“弱操作管控型”。具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行分析后确定，如图2-11所示。

图2-11集团化管控模式选择模型 2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司/子公司管控途径，即总部通过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。迈克尔·波特的价值链模型，如图2-12所示。该图非常清晰地阐述了一家专门从事外企办公室装修的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、工程管理及售后最终产生利润的过程。这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。我们需要做的就是理清楚针对行业、企业特点的经营环节，这是价值链的核心部分，也是我们进行总分权责划分的主要依据，如图2-12所示。

控股集团公司三大管理层主要权责划分办法

××集团三大管理层主要权责划分办法（试行） 1总则为深化专业管理，适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要，明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，根据《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本办法。本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程。 2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列。 3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。 4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9。 5相关说明

权限解释

一些本属于专业集团范围内的职权如广告宣传、工商法律事务、培训、计算机系统建设等事项，由于专业集团暂无相应支持部门或在相应部门权限之外，须待集团支持保障机构协助审定后交由专业集团总经理签发。一些本应由集团总部统一行使的权责（如财务、人事等），由于已经明确专业集团相应部门直接由集团总部实行垂直管理或部门负责人同时兼任集团总部中心副职，在划分时部分权责直接体现为由专业集团行使。 6附则本办法由集团经营管理中心负责解释,未尽事宜从以后出台的相关管理制度规定. 本办法从下发之日起试行,试行期截止至2002年8月6日,试行期间如发现规定不当的,将根据实际情况及时调整。

部门职能及各岗位职责划分

药企营销职能部门一.市场部、销售部、商务部的职能划分（一）市场部职能市场部是医药企业的重要营销职能部门，涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查、营销方案的制定、产品定位和品牌推广方案、价格制定、渠道开发和促销的政策制定、后服务政策等等，是全局统筹的工作,主要分为以下几大职能： 1.建立和完善营销信息收集、处理，做好市场情报工作：外部环境分析，对消费者购买心理和行为的调查，对竞品的信息收集、整理和分析，对竞品广告策略、竞争手段的分析；内部环境分析，做出销售预测，为公司产品策略、营销策略等决策提供数据支持； 2.制定年度营销目标计划； 3.制定产品策略：包括产品营销方案、营销周期，包装设计、价格制定、新品规划、微信公众号运行等； 4.营销方案的策划及组织实施； 5.合理进行广告媒体和代理的挑选及管理，制定及实施市场广告推广活动和公关活动，实施品牌规划和品牌的形象建设； 6.负责学术组织和学术推广； 7.对市场营销活动开展情况的监察和分析；

（二）销售部职能销售部的工作目标是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，其主要工作是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通，主要分为以下几大职能： 1.管理营销单元执行公司年度营销计划； 2.监督各营销单元按公司既定的市场策略执行，达成目的； 3.分解企业年度整体目标，根据各区域的市场、团队情况，因地制宜的把整体目标分解到具体的销售区域市场，具体的个人和岗位； 4.合理分配人力和资源，通过销售指标制定和销售区域管理来实现各层级销售目标科学划分，并实时追踪完成情况； 5.在合理的销售预算内有效的使用资源，督导市场销售并完成销售指标； 6.管理市场销售行为，防止损害公司利益行为发生，保障公司资产安全，维护公司信誉； 7.负责产供销的协调工作。（三）商务部职能商务部是从系统层面规划和构建起企业的交易体系，依照企业经营模式选择、建立相应的配送渠道，商务系统决定了企业物流、资金流、信息流的健康运行，其主要职能有：

医院层级管理制度

医院层级管理制度（一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，开拓性工作。（二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。（三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门— 分管院领导—院长—院长办公会。（四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。（五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。（六）层级管理权限及程序 1. 人事管理程序及权限 1.1 人事调度及岗位变动权限 1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施； 1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并备案。 1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案； 1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会决定录用上岗。 1.2.请假外出批准权限 1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。 1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批准，三天及以上的报经院长批准；科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。 1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假按上级有关规定办理。 1.3.人员进入管理程序及权限

层级管理

层级管理：大规模学校年级组地位改革探析作者：罗宏宇文章来源：本站原创点击数：2761 更新时间：2006-2-28 .. 层级管理：大规模学校年级组地位改革探析泸州市叙永县第二中学校罗宏宇【内容提要】本文针对大规模学校师生数量较大，班级较多的实际情况，分析传统教育教学层级管理模式与其不适之处，强调提升与强化年级组地位的必要性，使之成为具有本年级人事管理、财务管理、考核评估管理权力的名符其实的教育教学管理基层行政组织。并试图以此观念为思考基础，重新构建年级组与各职能处室、教研组、备课组的关系，解决学校行政管理与业务管理之间的矛盾，探析一种既能够有效提高学校行政管理效率，又能够不断提高教育教学质量的层级管理新模式。【关键词】层级管理大规模学校年级组地位改革任何一所学校，规模的扩大、数量的增加、条件的改善、队伍的建设、结构的优化、质量的提高、效益的增长、适应性的增强、校园文化的建设都属于学校发展的范畴。规模的扩大和数量的增加都是外延的发展，是浅层次的发展。结构的优化、质量的提高、效益的增长、适应性的增强、学校文化的建设都是学校内涵的发展。如何协调并解决好外延发展和内涵发展的关系，必须根据学校发展的客观实际，在承认差异、认清现状、追求卓越的前提下，以邓小平“三个面向”为指导，树立正确的学校发展观，确立切合实际、行之有效的发展之路，全面提高教育教学质量。一间学校的教育教学管理水平的高低直接关系学校教育教学质量的提高。目前学校管理体系参照“管理场”的理论和各校自身的办学实践，一般选择层级管理模式。层级管理的核心是在校长的统一领导下，充分发挥各级管理人员的积极性、创造性，做到各级管理各司其职，各负其责，各安其位，下级服从上级，全校服从校长，校长向上级行政部门负责。上、下级之间可以越位了解情况，但不得越位指挥工作，保证学校各项工作正常有序地进行。一、传统层级管理模式的弊端目前，中学传统教育教学管理模式一般实行校长、职能部门、

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号权责划分办法规定目的：为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。适用范围：本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。具体项目：一、各层人员的权责二、表中所列的权责三、列举方式四、本办法规定的事项五、本规定的生效六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责分为下列三项，以三种符号代表：（1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。（2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。（3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。二、表中所列的权责各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。三、列举方式其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理；无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。四、本办法规定的事项本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。五、本规定的生效本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

层级管理理论

层级管理的理论基础研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。越级管理及其产生根源所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面： 1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。 2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。 3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，

管理机构职责划分修订稿

管理机构职责划分 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

管理机构职责划分 ——项目部管理机构图

——项目经理、技术负责人职责 (1)项目经理：全面负责工程项目组织机构的设置管理、资源的调配及控制、施工全过程总负责。负责全过程施工的组织管理，技术质量管理，经济管理和安全管理等工作，对单位工程（项目）的综合经济制效益负责，对责任承包指标全面负责。贯彻执行安全技术措施和保证质量措施，分期检查安全生产情况和施工产品质量，负责审定各类工资的发放和制定奖金分配方案。负责完善各单位工程项目的各项规章制度，并组织实施。负责抓好原始记录、凭证、台帐，报表等基础管理工作。负责工程项目施工过程中的结算和收款及决算有关工作。负责向甲方办理竣工后的一切善后工作，严格按财务制度审批费用。负责抓好经济来往，做好成本控制，掌握好成本状况。建立民主管理小组，健全分配制度落实民主管理。负责搞好现场文明施工管理工作。制定文明施工措施，落实文明施工办法。同时负责与业主单位、监理单位、及外施工单位和当地村民搞好协调工作。认真贯彻执行ISO9001-2000版有关标准。 (2)项目技术负责人：协助项目经理负责技术工作，严把质量关，制定并追踪验证技术措施的落实情况，及时解决工程现场出现的技术问题。

——质量管理制度我项目部成立质量管理小组：项目经理任组长，技术负责人，施工员，安全员，质检员，材料员，预算员为小组成员。我项目部成立质量管理小组：项目经理任组长，技术负责人，施工员，安全员，质检员，材料员，预算员为小组成员。管理小组工作内容 1、熟悉图纸各节点施工大样、质量标准。 2、掌握各种工序质量检查的手段。 3、现场施工巡查。 4、发现施工质量现象，分析原因，研究对策，总结经验。 5、做好施工日记工作。 6、小组成员互相交流经验，定期召开会议。 7、各班组交接工序进行检查。 8、对隐蔽工程进行检查，对有隐蔽工程检查的，需通知监理方、设计方、甲方、质检部门进行隐蔽工程验收，并作好隐蔽验收工程资料的整理。 9、成品保护的检查。 10、质量检查的流程班组自检技术人员检查下一工序班组交接查质量管理小组终检下一工序可以开始。

层级管理制度

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 层级管理制度一、目的为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司全体员工三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层和基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作

目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等，其主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。 4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制定的计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项工作任务的具体操作者。四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层层落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作

规章制度管理系统要求规范(管规章制度地规章制度).doc

公司制度管理规范目录第一章总则第二章制度体系第三章制度管理职责第四章制度的制定第一节立项第二节起草第三节审查与会签第四节批准与公布第五节解释第五章制度的备案第六章制度的修订与废止第七章制度的汇编与存档第八章保密第九章制度的执行与考核第十章附则

第一章总则第一条为规范公司制度管理，促进公司制度管理的规范化、科学化，保障公司生产经营管理的有效开展，依据国家有关法律法规及公司章程规定，结合公司实际，制定本规范。第二条本规范所称制度，是指在生产经营管理活动中对公司及其所属各单位（部门）、人员的权利、义务和行为等关系进行规范的总称，包括根本制度、基本制度、具体规章、具体规程等。第三条制度管理是在建立制度体系的基础上，明确制度管理责任，规范制度的立项、起草、审查、批准、公布、执行、解释、修订、废止、备案、汇编、存档、考评等管理环节，确保制度落实。第四条公司按照集中统一和分级管理的制度管理原则，建立公司制度主管部门统一管理、公司职能管理部门和所属单位分级管理相结合的制度管理体系。第五条本规范所称制度主管部门为公司企业管理部；职能管理部门指公司机关部室及履行公司管理职能的所属单位；所属单位指各厂矿、分公司、全资及控股子公司、驻外机构。第六条根据公司制度管理体系，按照层级对应关系，

公司制定合法有效、权责明确、程序规范、实用高效的各类制度。第七条公司党委、工会及共青团系统有关制度，如有特殊要求的，按其章程或其他有关法律法规规定执行。第八条本规范适用于公司各职能管理部门、厂矿、分公司、全资及控股子公司、驻外机构。第二章制度体系第九条公司制度体系按效力和制度所规范事项的作用划分为以下四个层级：第一层级：根本制度第二层级：基本制度第三层级：具体规章第四层级：具体规程公司各类制度的层级效力和对应关系为：根本制度→基本制度→具体规章( 规定→办法 / 实施细则 ) →具体规程 ( 规程 / 标准 / 流程 / 说明书 / 作业指导书 / 手册 ) 第十条根本制度是确定公司及相关机构基本权利、义务关系的规范的总称，分别由公司股东会 (董事会、监事会 )、党委会、职工代表大会批准，在公司制度体系中具有最高的效力。

管理原则、机构、职责及业务划分

编号：SM-ZD-46268 管理原则、机构、职责及业务划分 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改

管理原则、机构、职责及业务划分简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。第一节管理原则 1、矿井电气安全工作关系着整个矿井安全，井下电气安全方面出现问题，有可能会引起矿井重特大事故的发生。因此对矿井电气安全工作要求高度重视，严抓细管。井下电气安全的管理要坚持‘职责明确、各负其责、齐抓共管、逐项落实‘的原则。 2、井下电气设备的使用坚持“谁使用、谁管理、谁负责”的原则。 3、必须严格执行国家、行业、部门及公司的各项规定；如《煤矿安全规程》、《煤矿矿井质量标准化》、《煤矿井下保护接地装置的安装、检查、测定工作细则》、《煤矿井下低压检漏保护装置的安装、运行、维护与检修细则》、《煤矿井下低压电网短路保护装置的整定细则》、公司《矿井机电安全管理若干规定》（窑司发[2007]276号文）、《窑街煤电公司矿井防爆电气管理细则》(窑司发[2008]198号文)及矿上的各项

层级管理制度完整版

层级管理制度一、目的为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司全体员工三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层和基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等，其主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。

4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制定的计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项工作任务的具体操作者。四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层层落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。 4.遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主管或员工进行沟通解决，以提高工作效率。如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推。 5.任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主管批准后，再递交上级请示。 6.一般性业务工作，由负有管理权的部门履行，其决策权归

分层级管理暂行办法

来凤县人民调解分层级管理办法(试行) 根据上级有关要求，结合我县实际，为进一步完善全县矛盾纠纷排查化解工作管理体制，及时有效化解各种矛盾纠纷，维护和促进全县社会和谐稳定，特制定本办法。一、分层级管理目标任务按照“属地管理，分级负责，谁主管，谁负责”的原则，依托信访网络管理系统平台，在全县范围内对矛盾纠纷排查化解工作实行分层级管理，形成“条块结合，以块为主”，逐级排查，梯次化解的工作格局，强化处置矛盾纠纷的联动机制，全面巩固司法行政基层基础工作，推动矛盾纠纷排查化解工作的制度化、规范化、标准化，做到矛盾纠纷未动先知，超前化解，力求“小事不出村(居)、大事不出乡、矛盾不上交”，实现矛盾纠纷化解超前化、长效化，有效化解各类社会矛盾问题。二、分层级管理的含义分层级管理，即以管辖地域或者管理单位为对象，将辖区和单位划分成若干层级进行管理，实现对矛盾纠纷及时有效的排查化解。也就是说，把所有的乡镇、村(居)、部门、企业等纳入网格中，整合平台资源、拟定工作流程、科学集中分流，以新的排查化解调处机制，实现对矛盾纠纷的全面排查、及时预警和有效化解。三、分层级管理划分及工作职责全县矛盾纠纷分层级管理在县委、县政府的具体领导下，由县政法委负责，按照辖区划分实行四级管理。一级管理。县人民调解领导小组为第一级管理。主要职责：负责第二级管理划分，落实二级管理负责人，建立和维护本级数据库和矛盾纠纷台帐，每季召开矛盾纠纷排查化解会议，协

调处理上级交办、本级排查及下级层上报的矛盾纠纷，负责本级重大矛盾隐患的排查上报工作。本层级管理由县政法委负责，责任单位为县维稳办、县司法局、县公安局、县信局、县法院、县安检局。二级管理。各乡镇划分为第二级管理。主要职责：负责本级及下级的管理，落实第三级负责人，建立和维护本级数据库和矛盾纠纷台帐，每月召开矛盾纠纷排查化解会议，协调处理上级交办、本级排查及下级上报的案件，负责本级网格重大矛盾隐患的排查上报工作。本层级由乡镇政府负责，责任单位为乡镇维稳办、司法所、派出所、安检所。三级管理。乡镇辖区各村(居)、部门、企业、学校、医院等划分为第三级。主要职责：负责本网格内矛盾纠纷的排查上报工作，协调处理网格内存在的信访隐患，建立健全本级网格基础档案。四级管理。村(居)、企业辖区内的组、楼院、班(组)等划分为第四级。主要职责：负责本辖区内矛盾纠纷隐患的排查上报工作，做好政策法规宣传和群众思想工作。四、负责人、责任人及职责县、乡镇、村（居）、社区分管领导为本级管理主要负责人，各单位部门负责人为本级管理直接责任人。各单位按照该原则确定管理负责人及责任人名单。具体职责：（一）一级责任人职责： 1、每季度组织召开一次排查化解工作会议，研究分析矛盾纠纷工作形势，全面掌握稳定工作动态； 2、深入开展矛盾纠纷排查化解工作，超前预防，源头治理，化解矛盾；

部门权责划分

部门权责划分：人事部：负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室企划部：一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写二、负责公司产品推广与执行三、负责公司产品创意与推广策略的制定四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

公司管理系统部门划分及职责

株洲xx投资管理有限责任公司部门划分（初稿）一、二、部门职责描述 1.1 股东会职责

由全体股东组成的股东会（股份有限企业称“股东大会”），是企业的权力机构，依照《中华人民共和国企业法》行使如下职权： (1)对企业的经营策略和投资规划做出决策。 (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事宜。 (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事宜。 (4)审议批准董事会的报告。 (5)审议批准监事会或监事的报告。 (6)审议批准企业的年度财务预算方案和决算方案。 (7)审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 (8)做出发行企业债券的决议。 (9)做出企业增加或者减少注册资本的决议。 (10)做出股东向股东以外的人转让出资的决议。 (11)做出企业合并、分立、形式变更、解散和清算等事项的决议。 (12)修改企业章程。 1.2 董事会职责董事会向股东会负责，主要行使以下职责： (1)召集股东会，并将工作向股东会报告。 (2)执行股东会的决议。 (3)对企业的经营策略和投资规划做出决策。 (4)制定企业年度财务预、决算方案。 (5)制定企业增加或减少注册资本的方案。 (6)制定企业利润分配方案和弥补亏损方案。 (7)拟定企业合并、分立、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 (8)决定企业内部管理机构的设置。 (9)聘用和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务负责人，决定其报酬事项。 (10)制定企业的基本管理制度。

1.4 行政管理部职责一、部门概述协调企业各职能部门的部门。二、部门机构设置人事行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设人事科、行政管理科等。三、部门职责人事科 1.科室概述作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。 2.部门机构设置人事科受人事主管的领导，直接向行政总监汇报工作。下设人事助理等岗位。 3.部门职责 (1)人力资源规划管理。 1)制定，并经批准后实施人力资源计划。 2)对企业机构人员编制进行拟定，并经批准后实施。 3)受理、调查和执行增编、缩编等申请。 4)编制人力资源支出预算与控制成本。 (2)人力资源规章制度管理。 1)对人力资源管理制度进行制定、修订、更正和废止。 2)执行经批准的人力资源管理制度。 3)发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 4)拟定各单位职责、权限划分原则和方法。 5)拟定各单位职责、权限划分的草案，并经批准后执行。 6)拟定各单位职责权限划分的更改、修正草案，并经批准后实施。 (3)人事管理。 1)拟定新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法。 2)分析研究人事管理办法。

XX集团有限公司层级管理权责划分规定

XX集团有限公司层级管理权责划分规定综合管理一、制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。二、业务经营集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。三、目标管理集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。五、信息传递集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。六、新成立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；

地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。人事行政管理一、考核和奖金分配集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案；对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放；审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案；对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分配和发放，否则须重新考核。项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。二、人事任免集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员；任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人；与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员；任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人员；项目公司财务经理及以上级别财务人员；三、定岗定编集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。四、行政费用集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的