绩效考核的困境

绩效考核的困境

摘要

本文论述了利用绩效考核绩效管理的困境。作者将评估考核的历史发展，认为生产管理的发展被确定为评估成功的关键因素已通过评估绩效评估以后的文献忽略的关键领域。本文将评价考核的目的和方法，在评估过程中遇到的困难。它还重新评估在评估理论发展的不足和从分析他心理的方法更关键是在重新评估有效性考核判断的偏见挑战的方法。

介绍

本文将概述绩效管理和考核。它将通过评估什么形式的性能进行评估，然后制定不同的表演传统发展的链接（心理传统，目标，动机和发展管理）。它将概述绩效管理的发展历史，然后使用绩效考核评价高性能策略。它将评估持续的主体性问题和伦理困境，以测量和评估绩效。本文将在对绩效考核的一些新动向的研究，探讨企业如何衡量业绩。

本章将探讨绩效考核的历史发展，从目标管理（MBO）绩效评估管理和评估之间的联系之前，文学论争。这将勾勒出的个人业绩相联系的绩效管理发展组织。技术来提高组织承诺的成果，提高工作满意度将审慎评估。它将进一步研究在北美和英国的效率和有效性文学之间的跨大西洋辩论）的证据来评价人力资源开发、绩效考核的个人和组织绩效的贡献。

什么是绩效管理?

第一个是苏讨论是绩效管理的定义的困难。阿姆斯壮和巴伦（1998:8）定义绩效管理：战略和综合的方法来提供持续的成功来提高组织绩效的人工作在他们的开发团队的能力和个人的绩效。

性能评价

评价可能是使大多数组织的人力资源的重要工具。评价使用广泛的估计，在美国和英国的组织80 90%人使用评价–从69增加到87%的1998和2004之间的一个正式组织报告绩效管理系统（阿姆斯壮和男爵，1998:200）。已有的评价效果评价的证据更小发展中的使用。1998和2004从英国特许人事和发展协会（CIPD

的样品之间，2007）562家公司发现506的人使用绩效评估在英国。

什么是强调的关键是增加使用绩效考核的反馈超越专业人员和管理人员近95%，在2004的WERS调查工作场所的性能。明确考核已经是发展和延伸，涵盖了大比例的劳动力和非职业管理覆盖在私营和公共部门推广使用。

考核的目的

关键的问题是考核的目的和效果如何，它是什么？研究和应用实践中各地组织？考核的目的要明确。首先是他们的目的。兰德尔（1994）是一个系统的评估个人绩效与工作行为或具体标准。评估通常采取访谈形式评估，通常每年，通过标准化的形式/文件支持。评价的主要目的是提供反馈的性能是由业务部门经理都不过提供。质量反馈的三个关键问题：

1。什么和绩效观察如何？

2。为什么和如何讨论？

3。什么决定工作绩效水平？

有人认为一所学校的思想，这些过程不能有效的执行除非人提供反馈的直线经理有人际面试技巧提供人们评价反馈。这已被定义为“布拉德福德法”，重视考核技能发展（Randell，1994）。重视考核技能发展（Randell，1994）。这种方法的概述图标识之间的联系，发展，奖励和重视人在工作。

评价的历史发展

绩效反馈的历史发展有一系列的方法。对个人工作绩效的正式观察了罗伯特欧文斯的苏格兰工厂在19世纪早期报道（Cole，1925）。欧文挂在机器一块深色木材在机器表明管理者的评估前一天的行为（白色，黄色，蓝色优秀，然后黑色性能差）。第二十世纪至淡水泰勒和他的测量性能和科学管理运动（泰勒，1964）。该方法确定的个性和1930年的性能和使用反馈，使用图形评定量表，一个性能尺度注意利克特量表混合标准评级的行为。这是用于招募和确定选择字段管理潜力。后来的事态发展，防止一个中等规模的5尺度，进而发展成一个强迫选择量表强迫判断避免中央评级。评价还包括叙事的陈述和意见支持评级（梅尔，1958）。在上世纪40年代的行为方法。这些包括行为锚定等级量表（BARS）；行为观察量表（BOS）；行为评价量表（BES）；关键事件；工作模拟。所有的这些判断来确定性能的具体标准，如客户服务等因素的具体问题和优良额定，平均或需要改善或差。这些评级被评估人员分配数值并添加到一个声明或叙事评论。这也会导致识别训练，更重要的是要确定在未来上级管理的监督和管理潜力的职业人才任何潜在的需要。

1945年报发展成以结果为导向的方法和目标管理的发展LED（MBO）。这提供了目标和要达到具体的时间框架，如在特定的销售，盈利能力，并与以前的表现反

馈截止日期（Wherry，1957）。

申请的截止日期可能需要改变和LED员工的具体绩效排名。它还提供了一个比较业绩排名分布和成对比较的绩效排名，设定并达成目标。

在上世纪60年代的讨论LED的具体时间和评反思性评价在讨论和访问开发成一个主题的对话，讨论评价需要在面试中表现的机会发展他们的自我评价。在这一时期考核的成功是依赖于面试者的技巧。

在上世纪90年代开发360度评价开发信息寻求一个广泛的来源和反馈不再依赖于下属的权力关系但包括组线经理和来自同侪团体对个人绩效反馈绩效评价（里德曼和斯内普，1992）。评价访谈在上世纪90年代在结合财务奖励将在以后的文章中讨论的重点发展的最终性能。

性能的措施

评价的困境一直发展绩效的措施和评估使用的是这个过程的关键部分。绩效与标准在企业和行业级标准转化为个人绩效的定量测量。技术如卡普兰和诺顿开发了平衡计分卡的介绍（1992）。

绩效测量和评价包括财务，客户评价，反馈对内部流程和学习与成长。性能标准还包括质的措施，认为有一个以上的定量方法在服务质量和全面质量管理的定义度量的重点。在绩效指标方面出现了转型，在上世纪90年代行动与绩效水平相联系的财务回报的辩论会。本文后面讨论。

批评的评价

批判评价继续作为绩效波动的部门和行业使用范围增加。主要的批评是基于评估作为一个正统的技术，旨在弥补这一缺陷，提出了评价作为一个系统来制定绩效管理框架。

这种“正统”的做法认为有考核冲突目的（斯特雷布勒，2001）。评价可以通过明确的目标和详细的培训和发展的需要，建立绩效目标的规定制定明确的未来目标激励员工。这些冲突与评估基于过去的绩效奖励过去的表现和分布（巴赫，2005:301）。

员工不愿意吐露任何限制和关注当前的性能，这可能会影响他们的绩效相关的奖励或晋升机会（牛顿和芬德利，1996:43）。这种冲突的表现为一个连续的评估人员面临的挑战与不同角色的性能监测和判断但理解顾问，兰德尔（1994）一些经理认为剃没有收到下雨的执行。考核经理不愿批评也源于经典的证据是麦格雷戈经理不愿意一个人的业绩可以去坐做消极的判断，导致指责自己的支持贡献的个人性能较差，同时避免人际冲突（麦克格雷戈，1957）。

这种回避冲突的结果之一是以速度为中心的所有标准，避免被称为集中趋势的任

何冲突。在斯特雷布勒高级管理人员的研究。（1987），他们发现，组织政治影响的60名高级主管的评级。研究结果发现，政治参与的人故意提高或保护自己利益冲突时的行动课程是可能的，评级和决定是由他们的考核评价的偏差或错误的潜在来源的影响（斯特雷布勒等人。，1987）。

有偏见的证据进一步斯特雷布勒的方法。他们的政治判断和被高估了一些明确的表现能力而不是关键在所有已知的额定能力光环效应如果有能力减少他们可能影响判断在积极的评论被称为角效应进一步扭曲（ACAS，1996）。

一些评级可能只包含最近发生的事件，这些被称为近因效应。在这种情况下，只有最近的事件指出相比，经理收集和使用的数据在整个考核期。特别值得关注的是，评级可能被扭曲的性别鉴定的公平，种族和评估自己的评级。在美国和英国都强调主体性在性别方面的一系列研究（阿莉末梅特卡夫，1991；白，1999）的评价和鉴定人的种族（2003 格迪斯-康拉德，）。解决偏见将审查后的建议和解决方案。

第二分析是对考核激进的批判。这是更关键的管理文献中认为，评估和绩效管理是管理控制（牛顿和芬德利，1996；汤利，1993）。它认为加强对员工行为的管理控制可以通过评价扩展到体力劳动者，职业为手段来控制。这一发展福柯利用权力和监督文学。本文在对教师这样的专业人员的公共服务控制的例子使用例（希利，1997）和大学专业人员（汤利，1990）。

这方面的证据认为，增加控制公共服务利用评价方法作为一种控制和经营目标的结果，忽视评价和评级发展角色授予人接受和拥抱文化和组织的价值观。然而，这些文献忽略了员工阻力和职业工会的挑战对在考核过程中人员和人员的控制（巴赫，尝试使用2005:306）。

一种去除偏置不同问题的测试是使用隐喻（弗罗根，1992）。这是基于假设的评价等级进行评估的“真实”的性能的技术问题和需要增加的可靠性和有效性的评价作为一种工具来开发动机与绩效。评价者偏见和错误的来源可以通过改进组织公平和提高鉴定人员的判断的可靠性。

然而有些问题如假设你可以明确工作要求和组织是“合理”的目标，体现价值，通过人的判断从价值和政治议程自由的个人目标。其次是主体性的二个问题如果评级决定的评估是由一个“政治隐喻评”（哈特利，1995）。

这种“政治观点”认为，评价做不好是因为缺乏对鉴定人和鉴定培训可以看到评价是浪费时间。这已成为一个过程，管理者必须执行，而不是作为一个潜在的提高员工的绩效。本文中的组织是“政治”和评估师设法维持下属的绩效并视考核为内部顾客满意。这意味着管理人员使用考核，以避免人际冲突和发展自己的个人发展战略和避免较高的管理人员的谴责寻求一个安静的生活。

这种看法是指管理者也看到考核者寻找好的评价和寻找证据的真实反馈相结合的员工晋升和职业发展和加薪。这意味着考核评级成为政治上的判断并设法避免人际冲突。该方法的“测试”和“考核政治”的比喻是不准确的，缺乏客观性和员工绩效的判断是不准确的，精度偏差。问题是组织如何能解决这种缺乏客观性。