完整版余世维 赢在执行 笔记
余世维——赢在执行
执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务 执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执 行能力。
杰克-韦尔奇解释执行力：GE 最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上 的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔?戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一 丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。 平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就
在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别 人无法模仿。 伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就 可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。 应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度 ：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在 职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP ： Standard Operation Procedure 标准步骤 如何检查部属的执行力 ：
① 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 望
解码成每个人应该做的事？
② 是否人人紧盯过程且随时调整？ <——>是否已经养成自动回报的习惯？ 图：OlOl.bm P ；图：0102.b mp 回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③ 是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
误的人选？
执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程 华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向 与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在 于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
战略=做正确的事；运营=把事情做正确；人员=用正确的人。
战略正确与运营正确只能由人员来保证；战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就 越深。
从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。
《自发自觉》 《没有任何借口》 （机械工业出版社）
国内企业家在“人员流程”上的缺失 国内企业家在“人员流程”上的缺失： ①不具备挑选人才
的能力。 <—— >事前有没有工作派遣单，将高端愿
<—— >是否撤换错
A 型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。
B 型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。
O 型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。
AB 型血：看比例。
用人要做到：对公司有帮助；和自己互补。
② 缺乏对人才的信任。
外显要说：我相信你；内藏要说：除了自己什么人都不要依赖。
③ 不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
案例：
波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工— 顾客对酒
店忠诚。
招聘网CEO 刘浩：选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面 ——明确目标（方向正确） 、有创造性（会做判断） 、有韧性（求胜欲望） 。 欧莱雅的 KPI 哲学：
KPI = Keep Performa nee In dicators （—切作为表现均按照预先的指令行驶） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩） 。
许多国人得解码能力为什么不强？
① 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
② 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
③ 不会自己解决问题——我自己有什么 “方法” ？我在别人那里学到什么 “技巧” ？ 以上的毛病又有一个基本原因： 公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
如何挑选有执行力的人？
① 自动、自发
② 注意细节
③ 为人诚信、负责
④ 善于分析、判断、应变
⑤ 乐于学习、求知
⑥ 具有创意
⑦ 牺牲——对工作投入
⑧ 人际关系（团队精神）良好
⑨ 求胜欲望强烈
决策的首要问题
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 ......
① 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；
② 员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病
① 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
② 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
③ 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
④ 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预 想对应的方法。
>员工关心顾客— > 四、
⑤ 最后的一招： 新产品失败的理由：
市场分析不足： 竞争者的反应： 执行力不佳的原因：
① 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
② 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
③ 制度本身不合理一一缺少针对性、可行性。
④ 执行的过程过于繁琐一一囿于条款，不知变通。
⑤ 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
⑥ 缺少科学的监督考核机制一一没人监督，也没有监督方法。
⑦ 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
⑧ 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。 竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。 CEO 第一负责制定公司的发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化。 从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。
我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队 案
例 英特尔总裁：作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直、勤俭；认同他— 公司文化— ＞有执行力。
大众影视文化广告公司副总吴佳：领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确 每个认自己该做什么。
华硕电脑副董事长童子贤： 员工个人生活不得妨碍工作。 先营建执行力环境：
① 良好得沟通；
② 员工与公司愿景连结；
③ 适应竞争；
④ 发展核心竞争力；
⑤ 打造文化。
德国队的执行力文化：贯彻教练的意图—
＞完成自己位置的担负任务— ＞血液里流着
执行力文化。
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。 文化有三步：是不是大家都觉得这个事情很有意
义；是不是大家每天都会想到这个 事情；是不是大家每天做事情都表现出来。
文化应与产品或产品特性有关： 医疗 / 医药— ＞健康与关爱 便利店— ＞快速与便捷 人寿保险
— ＞ 信赖与可靠
图： 0501.bmp 执行型领导者要做的 7 件事 大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。
32％；产品缺失： 23％；高成本， 超出预估： 14％；时效不佳： 10％； 8％；行销努力不足： 7％；时间不够： 6％。
五、
＞认同
① 了解你的企业和员工
?你是否亲自参与企业的运营？
?你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
?你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
② 坚持以事实为基础
?你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
?你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，
都把“实事求是”作为基准? ③ 树立明确的目标和实现目标的先后顺序
?你是否集中精力在几个重要目标上？
?你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
?你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
④ 跟进
?你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
⑤ 对执行者进行奖励
?你是否赏罚分明，让人们对公司作出更大的贡献或只造成很小的损害？
?你是否提拔真正有执行力的员工？
⑥ 提高员工的能力和素质
?你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
?你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
?你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
⑦ 了解你自己
?你是否容忍与自己相左的观点？
?你是否注意公司论理，超越自己的情绪？
?你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 科学的程序”是执行的保障
① 目标本身一定要清晰一一可度量、可考核、可检查。
② 要有明确的起讫时间表（deadii ne
③ 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
④ 指令要简单明确，不能偏误。
⑤ 要求下属检视执行条件，作出承诺（
⑥ 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
⑦ 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键 性 要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响 力”。
?每个人都有影响力。
?你对所有人的影响力并不均等。
?影响力有有一定的阶段性。
?你的影响力不是正面，就是负面。
?只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。
）。 commitment ）。 要追究原因。
六、