实施六西格玛的第一个90天(电子版)

推荐序

2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在德克萨斯州的一座山间酒店举行，斯蒂芬??金克拉夫博士邀请了查尔斯?奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军）,为这些全球领先去也的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的语言，没有复杂的统计，但是现场的每个人，都深深地被六西格玛思想所打动???????

正是在这次会议上，斯蒂芬??金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛的第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，并让它成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕，感谢华章图文信息有限公司的王磊、吴亚军和其他参与出版策划的人员，他们的推动与支持是这本书得以面世的重要因素。

只是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被套上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被非常专业的统计专家挑战得体无完肤。其实，这是对六西格玛的最大误解！

斯蒂芬??金克拉夫博士作为六西格玛方法的创始人之一，被业界称为六西格玛教父，他是个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善“！2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者道：“是谁最终发明了六西格玛？”金克拉夫博士回答：“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！”

在管理方法的丛林中，六西格玛确实独树一帜，很多管理工具和方法，它们呢的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展经历却紧紧与CEO的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是一个系统，它最终需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选??????。20世纪80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO 们如同坐在火山口上，每天都为各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法来帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力??????这个期望里程碑式的人物：鲍勃?戈尔文（摩托罗拉）、拉里?博西迪（联合信号）、杰克?韦尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！

那么究竟如何准确地理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述：“六西格玛就是当年的工程师做了企业的CEO”??????年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F(X),Y 是输出的产品，F是工艺过程，X是一列控制参数。经过若干年的奋斗，工程师成了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是利润、现金流、客户满意度，F

则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作要素??????一批全球领先企业的CEO 们，都是Y=F(X)的信仰者，六西格玛成为他们重整管理系统、建立战略执行力的思想之源！

1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”来支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业系统地引进了六西格玛，正短短5年的时间内重建了全球竞争力。“三星能够成为最后的生存者”，“与不应用六西格玛的供应商断绝关系”??????这是三星CEO李健熙在推行六西格玛时的肺腑之言！

今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位。同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京，能不能待得住??????最大的敌人就是我们自己！”

我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛的第一个90天》则可以成为CEO思考的灵感之源。它通过几家著名的全球企业的真实历程，展示了企业如何通过六西格玛保持卓越和实现极具挑战的目标，从而为如何构建具备全球竞争力的管理系统提供启示。同时，它又是一本非常实用的企业变革推进手册，为如何在企业中快速实现变革提供了具体可操作的路径和方法，帮助企业通过稳固而扎实的改善行动，实现“变革”和“卓越”的美好愿望。

杨承路 SBTI大中华区总裁

译者序

新千年之后，中国月带越多的企业开始关注六西格玛，一些企业已经部署或者正在准备部署六西格玛，这些企业涉及航空、钢铁、造船、汽车、通信、银行等众多行业，可见六西格玛在国内已经呈现燎原之势。不过，虽然有这么多企业宣称自己部署了六西格玛，在我们与这些企业的接触中，了解到六西格玛对企业经营业绩的改善效果和对企业文化的强烈影响，却还是无法与六西格玛的早年成名之作---联合信号和通用电气的部署相提并论。联合信号在实施六西格玛项目的前两年里，就创造出超过8.8亿美元的税前收益，而通用电气在两年里培训了64000名绿带，企业收益也达到8.75亿美元。其实这个现象不仅仅出现在中国，当年在去阿牛部署六西格玛的企业无数，也罕有可以与这两家企业的部署比肩的。为什么会这样呢？这是一个值得深思的问题。

是我们学艺不精吗？六西格玛确实后很多内容，例如为不同的领域涉及的路径图，包括运营六西格玛(AMDIC)、六西格玛（DFSS）、交易六西格玛、市场六西格玛（MFSS）、精益六西格玛（LSS），等等，更不用说种类繁多的各种方法和工具了。然而我相信中国人是很聪明的，学习从来不落后，即使六西格玛内容的专家组成的团队，就完全可以覆盖所有的六西格玛内容。那么，为什么我们学到了所有这些，却仍然创造不了可以傲然于业界的六西格玛部署呢？因为六西格玛的内涵不仅仅是这些路径图和工具的组合，它更是企业的文化变革，这属于管理学的范畴，掌握它不仅仅需要学习，更需要领悟和实践。

纵观国内市场上六西格玛方面的书籍，多数主题是某个领域的路径图或者工具集，少数主题是对六西格玛的总体介绍。这些书也涉及了一些关于变革的内容，不过显然还不够，因为如前所述，我们没有看到其读者在企业中创造的非凡业绩。本书恰恰填补了六西格玛图书市场在和方面的空白，它的主题就是六西格玛变革。

俗话说：”两哈的开端是成功的一半，本书就是要教会企业在90天内成功启动六西格玛变革，并在此后让这个程序深深扎根到企业文化中，永葆青春。这个企业级的部署涉及的内容广泛，从战略分析直至具体项目的实施；还涉及到几乎整个企业的人员，从企业的高层领导到部署的具体实施人员，从六西格玛的专业人士到相关的支持职能单位，都要学习很多东西，更要准备好改变自己的行为方式来适应这个变革的要求。这当然不是一件容易的事，本书深入浅出，娓娓道来，从变革的原理架构到实施路径图、里程碑，当然还有大量的实际案例，让大家不仅能够完全理解其理论，而且还可以随学随用，易于实施。

因此，如果您是企业的领导、部署领导、相关支持领域的人员以及黑带大师、黑带、绿带等专业人士，或者是对六西格玛感兴趣的人，本书就是为您深入了解六西格玛在文化变革上的内涵而准备的。如果您的企业还没有开始部署六西格玛，那么本书可以作为您的案头工作手册，学习众多企业成功部署的经验，创造您自己的奇迹。如果您的企业已经开始了六西格玛的部署，那么您一定正在考虑如何让六西格玛程序长期有效，对照本书您可以了解您的程序还需要在哪些方面进行改进，在哪些方面可以加速前进。

本书的主要作者是斯蒂芬A.金克拉夫博士，西格玛突破技术有限公司（SBTI）的首席执行官和创始人。就是他在20年前为联合信号的工程材料中心领导部署了“卓越运营”程序（机六西格玛），只是一次极为成功的部署，也是本书的主要实践来源。本书的其他撰稿人也都是六西格玛的资深咨询师，在各自的职业生涯中领导过多次企业级的部署，经验丰富，成绩斐然。这些大师从过去几十年为50多家企业成功部署的六西格玛程序中，总结出一套最佳实践活动，汇集成册，并在2006年为六西格玛领域奉献了这本书。然后我们就迫不及

待地要把它带给中国的读者，希望六西格玛为中国的企业创造更多的财富，也愿您享受到更多成功的乐趣。

茹海燕 2007年9月

前言

1994年年末，新一代的六西格玛在联合信号公司（Allied Signal）一登场，就领人眼花缭乱。六西格玛起源于1987年，率先被摩托罗拉公司采用。当时只有极少数的公司采用六西格玛，它们也没认真对待它。只有在联合信号，才证明了六西格玛能够重新定义公司的运作模式，达到显著的财务成绩---更重要的是，它积极地影响了成千上万名员工的生活??????此后，六西格玛才真正引起了美国企业的关注，1996年，通用电气完全引入了六西格玛管理。

由于杰克?韦尔奇和拉里?博西迪高度推崇六西格玛的必要性与有效性，席卷全球的六西格玛风暴开始了。摩托罗拉的前质量领导人理查德?施罗德（Richard Schroeder），是这两位充满活力的领导人的良师益友。事实上，理查德为拉里领导了联合信号的六西格玛部署。在这三位精神领袖的推行下，数百个公司接受挑战，将六西格玛融入其业务，其中罕有失败的案例。

本书是写给领导人的，目的是启发他们投入六西格玛实施。让着个过程不再神秘。如果你是组织的高级领导，或者即将参与启动六西格玛，那么本书很适合你。本书也是一本工作手册（或者操作指南），能够让你在开始六西格玛之旅是，支持你所在组织的工作部署。大家都想知道，在六西格玛之后下一个伟大的动议是什么??????

本书并没有直接回答这个问题，但是很明显的是，下一个伟大的动议必然存在于公司（或者组织）有效部署变革的能力之中。在新千年的经济生活中，快速是被和启动变革计划将成为企业组织的核心能力。本书展示了一个复杂的变革动议，在90天内有效部署的方法---这里既有部署的里程碑，也有路径图（roadmap）。从质上讲，如果你不能有效地部署六西格玛，下一个伟大的动议是什么也就不重要了。

这些里程碑和路径图源于我在六西格玛领域超过18年的经验和本书10位撰稿人的广泛经验。我们看到了发挥作用的关键里程碑以及导致平庸的失效模式。更重要的是，我们提供了足够详细的信息让你拥有这些知识：什么时候，做什么，以及如何做。

在1994年联合信号的六西格玛整体实施中，我从拉里?博西迪和理查德?施罗德身上领悟到了许多宝贵的原则。拉里是企业的业务领导人，而理查德是这个动议的技术领导人---他们是完全组合。六西格玛历史上最成功的部署，应该归功于这两位领导。他们的领导团队在大约90 内部署了一个伟大的计划，而且极其精细准确。这次部署的成功，就是对那些全身心投入变革的领导人的最佳奖励。

由于六西格玛具有的多重特性，它对领导人提出了明确的挑战：六西格玛体系包括精确的统计方法，解决问题的路径图，战略与内部行动的联系，强有力的组织领导力??????本书还阐述了必要的措施，用于创建遍布公司的数百个“伟大的工作组,重新定义你所在组织的经营业绩。

本书包括三个部分：第一部分，“启动之前”；第二部分，“启动的前90天”；第三部分，“启动之后”。我们把“启动”（launch）这个术语定义为：第一期六西格玛项目开始之前，由企业领导人部署的全部推进活动。

第一部分启动之前

启动之前的准备章节，将向你介绍开始行动必需的具体措施和里程碑。

第1章介绍六西格玛作为动议的执行概览。考虑到六西格玛的复杂性，我会在解决问题的方法论上花点时间，然后用更多的时间介绍部署里程碑。第2章深入探讨关注、发现并交付金钱或成果的流程。我也会介绍一种业务模型来确保六西格玛活动和资产负债保持一致。第3章总结典型的六西格玛部署特征。我和我的团队从大约50次六西格玛启动中，筛选出这些最佳实践。

第4章介绍使用外部咨询组支持部署的基本原理，还向提供一个评估咨询公司的要求列表。另外，我还要介绍一个量化决策矩阵和方案需求书。

第5章描述把项目与组织战略相联系的流程，本章将介绍选择项目并排列优先级的流程，并使其与战略直接相连。

第6章讨论如何用直接与战略计划和年度运营计划绑定的度量指标，测评六西格玛启动是否成功。本章将指导如何设定战略度量指标，而且更重要的是，如何制定具挑战性但可实现的目标。

第二部分启动的前90天

本部分覆盖的时间是，从最初的执行官培训研讨班，到启动第一轮（班）黑带或绿带培训。它将介绍让六西格玛成功启动的具体活动和里程碑。每个章节都提供一个循序渐进的路径图女，来完成一系列具体的活动以及推荐的时间安排。根据这些指导，就可以在90天内启动六西格玛程序。像霍尼韦尔和3M这样的大公司已经这么做了，还有几家小一些的公司也是这么做的。实际上，3M只用了60天就完成了，打破了90天的期限。

第7章帮助你确定你的六西格玛部署看上去时什么样子。本章推荐把六西格玛与此前的动议绑定在一起，并且将先导项目的优缺点与组织范围内的全面部署相比较。我还会讨论按事业部和地理位置部署的方法。本章还会回顾大量的六西格玛和精益程序，你也许会在组织内部署时用到它们。另外，本章建议你根据需求，决定启动哪些程序，以及按什么顺序启动。

第8章概述启动六西格玛时，关键人员的角色和责任以及选择标准与时间安排。第9章是本书最重要的章节之一。它介绍了一种循序渐进的方法论，用这种方法论你可以识别出突破性的项目，排列其优先级并制定章程。第10章推介集中开发和安排非常的领导层研讨班的方式，并且针对每个研讨班提供不同的方法和议程示例。

第11章将回顾重要的六西格玛人员角色，并且详述承担这些角色所要求的培训。本章也讨论雇佣外部人员和培养内部人员的利弊，并深入探讨让六西格玛培训内在化的过程。第12章提出一些开发全面沟通计划的想法，着重于谁，什么，何时，在哪儿，为什么，如何做以及做什么，本章会讨论各种沟通渠道的协调，还要告诉你把六西格玛推广到全组织的基础。

第三部分启动之后

本部分将讨论使六西格玛程序长期制度化的手段和方法。我们将提供一个领导力路径图，以及为了让该程序延续下去，每年必须要做的具体活动，并且详细介绍其中的里程碑，如补偿计划、职业生涯和软件支持等。

第13章介绍让人力资源系统与六西格玛程序保持一致的指南。本章讨论组织结构、延续规划、职业规划、测量诸带绩效以及奖励和认可。第14章提出项目跟踪软件系统的需求概要，还有我这些年来遇到的一些系统示例。。第15章讲解详细的领导力路径图，如果遵循它，就能确保六西格玛程序长期成功。这种循序渐进的方法，使我们从过去15年间，与40多家公司合作的经验中总结出来的。

第16章介绍一种方法来评估当前的部署，并且根据部署中识别出的差距来让它重焕生机。成功部署六西格玛，就是为启动后续变革动议提供机会。

本书旨在为你提供一种能立即付诸实施的、在90天内启动六西格玛动议的方法。使用这种方法，你就能快速、有效地让你的人员与战略、流程和客户保持一致。通过这90天的实施，你就能确保在12个月得到一个完全不同的公司。当然，这些活动也需要你的领导团队充分负责。无论如何，这90天都将会成为你的职业生涯中最难忘的日子。

致谢

首先，我要感谢理查德?施罗德为我们大家铺平了道路。他的勇气信念和领导力是当前六西格玛运动的催化剂。我很高兴地感谢SBTI的所有员工，没有他们就没有这个项目。我换药感谢所有SBTI资讯顾问的努力，他们在过去的8年里完成了了不起的工作。启动之前

第l章六西格玛：动议、部署、技术

第2章六西格玛的本质：业务模型

第3章六西格玛启动哲学

第4章获得早期支持：选择六西格玛提供源

第5章战略：保持外部观实、量化目标和内部活动的一致性

第6章定义六西格玛程序的期望值和度最指标

第1章六西格玛：动议、部署、技术

就像拉里.博西迪（我曾与之在联合信号共事）在其著作《转型》（Contronting Reality）一书中指出，“驾驭变革”是组织培养的重要的能力之一。多数组织发现，领导变革是一种非常困难的事情。拉里断言，如果一个公司想擅长驾驭变革，唯一的途径是训练自己去这样做。

变革动议是驾驭变革的基石。如果每个动议都能够成功启动，你的公司就会形成变革的良性循环。拉里.博西迪担任联合信号的首席执行官时，在启动六西格玛之前推动了两个较小的变革动议：全面质量管理（total quality management，TQM）和全面效率管理（total quality forspeed，TQS）.他先利用这两个动议，教会了这个价值140亿美元的公司如何启动变革。但是，拉里也承认启动六西格玛是联合信号当时最快速和最深入的变革动议。

本章的目的是帮助您对六西格玛的不同维度有个全面性的了解。我将介绍以下几个维度：

.六西格玛的变革动议

.六西格玛的系统链接

.六西格玛的逻辑原则

.六西格玛的领导力培养

.六西格玛的方法论

.六西格玛工作手册

我猜想你对六西格玛实施感兴趣的原因有：

首先，可能你是公司高层领导，将要启动六西格玛计划来改变你的组织；或者，你最近被组织选定，负责领导这个神秘的计划，于是想了解更多关于它的信息；又或者，你想要说服高层领导启动六西格玛，那么你需要更多具体的内容。

你已经阅读了关于六西格玛的资料，并且与其他公司的同行讨论过几次，然而还是有很多问题亟待解答。你想要了解需要的资源时间以及实施的成本。你想搞清楚启动一个典型的六西格玛计划所经历的里程碑和必要的活动。

假设你所在的公司有一个相当好的战略，同时聚集了一批优秀的人才，而且对于需要开展的工作有着很好的直觉，但是面临的挑战是，你不能驱动组织有效的执行。那么本书就是为你准备的。启动六西格玛变革动议，将推进组织从“优秀”到“卓越”的转变之旅。更重要的是，遵循这个在90天内启动六西格玛的路径图，将确保企业的快速实施拥有99.99996%的成功率（即六西格玛的准确性）。

最后，你需要预测变革对于企业的业务增长和生产力提升的量化影响。实施一项重大的变革动议，并借此重新定义公司的经营绩效，这是件风险很大的事情。你当然不想被当成仅仅又创造了一个“月度项目”的领导（尽管我看到的每个变革计划都持续了一个月以上，有时最多6个月）。

作为一个组织的领导人，需要全力推动公司的业绩更上一层楼。企业的生产力不能代表市场上的领导水平，也没有达到公司的战略要求，这些都说明业务增长还不够快。你正面临这一系列挑战，从商业领域的全球化竞争，到非商业领域里政府支持力度的大幅度递减。你的组织在把大多数事情做好的同时，似乎正在错过什么，而你对此却不能把握。

你要明白，公司聘你就是要你为公司赚钱，击败竞争对手，并且把他们赶到别的市场上去。每个优秀的领导都梦想着创造这样一种文化能实现上述目标。你可能在组织中还没有晋升到会被竞争对手日复一日敲打的最高位置，但全球经济变化是如此强烈，你感到必须让组织做好准备，迅速识别市场变化，并且快速做出反应，以创新的业务模式获得竞争优势。

在竞争不断升温的压力下，企业领导人必须建立一个能快速“驾驭革命“的组织：乐于创建新的核心能力，快速发明和实施新的业务模式。因为竞争已经白热化，获胜事关全体员

工的生计，所以我写了这本工作手册，希望能够帮助你启动一项重大的业绩突破动议----六西格玛

最后，你的愿景得以实现，这将为组织留下一份重要遗产：

.每名员工都理解公司的业务、目标和愿景！

.每名员工都知道他（或她）如何为公司做贡献！

.每名员工都知道如何改进他们的流程！

.每名员工都知道如何解决问题!

.每名员工都能够精诚合作!

本书是基于我17年来直接从事六西格玛的经验你，尤其是后8年里与超过45家公司的合作而编写的，我们经历了从世界级水平的六西格玛启动（联合信号，3M、康明斯和塞拉尼斯）到接近平庸的启动。

1.1六西格玛的多维度

六西格玛呈现出多面的特性。令人惊奇的是，没有什么六西格玛的益处必须与它通常相关的统计技术联系在一起。它的最简单定义是：六西格玛是一种关注流程以促进成长和提高生产率的方法。由此可见，六西格玛的内涵比一套先进的统计工具包丰富的多。从领导的视角看待六西格玛的价值，我们可以把六西格玛定义成：

.变革动议

.让行动与战略相匹配的方法

.运营原则的驱动力

.领导力培养计划

.方法论

1.2六西格玛的变革动议

即使成功启动了六西格玛，拉里·博西迪（联合信号的首席执行官）仍然启动了一系列其他动议来保持变革压力，包括技术动议（卓越技术）、关联客户动议（卓越客户）以及为减少书面工作的数字化动议。于是，在成功运行这些动议的基础，联合信号培养出了驱动变革的核心能力。本书就利用这种学习周期作为启动方法论的基础。

由于六西格玛成功地改善了许多公司的业绩，因此本书关注的就是在90天之内快速启动六西格玛动议的过程。有证据清楚显示，许多高级领导人在离开已实施六西格玛的公司，加盟其他公司之后，都将引入六西格玛作为他们最早的变革动议之一。费雷德·波斯（美标，

American Standard）吉姆·麦克纳尼(3M)、戴维·魏德曼（塞拉尼斯，Celanesa）、吉姆·希尔克（艾美加，lomega）、保罗·诺里斯（格雷斯，W.R.Grace）、鲍伯·诺德利（家得宝，Home Depot）、韦斯·卢卡斯（太阳化工，Sun Chemical）、丹·伯纳姆（雷神，Raytheon）和埃德·布森（泰科，Tyco）离开了以实施六西格玛的公司（如联合信息、通用电气和摩托罗拉），在新岗位上任伊始就推行哩六西格玛——而且我应该补充一句，他们都成功了。

学习和掌握哩启动了六西格玛的方法，我们就能够迅速而有效的启动任何一个变革动议。事实上，启动六西格玛的方法论源于哈佛大学教授约翰·科特（John Korret）的变革模型，我们可以参考他的优秀著作《领导变革》(Leading Change).

因此，六西格玛的变革动议具有完整的理论框架，它能帮助企业领导人成功的启动变革，如同加满油的汽车，取得突飞猛进的业绩。那时我们将获得双重收益：赢得令人瞩目的六西格玛成果，并且完成一个成功的“变革学习周期”。六西格玛的成功，将确保企业获得核心能力，能够又快又好地启动未来的下一轮变革。

1.3六西格玛的系统连接

我在咨询实践中，带助50多家全球企业启动了六西格玛。可以说，在六西格玛实施之前，前面所述的调查结果在多数公司中都是很典型的。我将在第5章．战略：保持外部现实、量化目标与内部活动的一致性中，描述如何运用六西格玛，将“组织行为’与“战略、人员、流程”相联系，从而适应“外部现实环境”，有效实现“目标量化”。高质量的六西格玛启动是获得成功的第一步，它能有地将员工的行动与公司的业级挂钩。

每个财务年度，我们基于企业的外部现实环境、战略目标和指标体系，定义出六西格玛项目群，并在这些项目之间建立了清晰的关联；企业的全体员工，从基层员工到最高管理层，都可以清楚地看到自己的行为会如何形响组织业绩。六西格玛就是把战略变为现实的工具----每次完成一个六西格玛项目。

1.4六西格玛的逻辑原则

六西格玛在流程改进方面提供了明确的价值---创建一个满足“逻辑原则”的组织。这并不意味着要建立官像体系来支持六西格玛，相反，你将建立一个直接、全面并且易于理解的工作系统：定义战略项目、排列优先级、提供资抓、实施追踪并完成项目。当你创建了一个基础架构和系统来支持六西格玛实施，这个架构在任何情况下都会支排企业持续地追求卓

越。

正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（‘good 量o Grea量）一书中所说，“保持卓越成果依赖软于创建一种组织文化，充分培养掌握逻辑原侧的员工，训练有素地开展工作。．六西格玛的目标就是创建一个充满企业家精神的逻辑文化体系，这个基翻架构将确保企业获得期待的业务成果和相应的投资回报。

通过培训员工运用六西格玛流程改进方法，企业就能围绕解决问题和流程改进，创建一个训练有素的逻辑化组织。这个战略很有愈义，因为顾客从企业获得的每一份价值，都是一系列业务流程的输出。你会观察到，企业逐渐具备了一致性：选择战略项目、排列优先级、提供资源、执行完成；你会看到一系列与战略目标相匹配的项目；你会创造流程改进专家的断核心－－黑带大师、黑带和绿带。而且你将看到，他们对结果认真负责，他们在创造和创新上有长足进步。你也会让公司的每个业务单位，都采用六西格玛来解决对它们而言独一无二的间题。

六西格玛方法论为解决间题提供了一个标准化、逻辑化的路径图，而路径图中的工具侧为激发出创造性的解决方案提供了视角。通过导入六西格玛企业支持系统，你可以根据财务底线的相关指标（如每股收益、生产力改善以及组织成长），来跟踪新的六西格玛能力给企业组织带来的形响。

1.5六西格玛的领导力培养

聪明的领导人会让优秀人才不断泉集在自已的周围。你会发现，六西格玛是为企业培养下一代领导人的杰出流程。右姆斯·库泽斯（James Kouscs）和巴里·波斯纳（Barry Power）在《领导力》一书中指出，伟大的领导人应该：

.挑战流程；

.激发共同的愿景；

.促使他人采取行动；

.建立有效的工作模式；

.激励员工的心灵。

挑战流程。企业通过培养黑带大师（mas量er black bel量s，MBB)、黑带（black bel 量s，MBB)和绿带（green bel量s，GB)（后文用“诸带”来统称他们），让他们运用六西格玛的知识与技能来挑战和改善流程。所有业绩上的不良表现都可追溯到不能有效执行的业务流程，六西格玛提供了一套路径图，来详细描述能挑战任何流程的工作步骤。

激发共同的愿景。六西格玛的黑带与绿带将成为企业中充满活力的团队领导，他们理解在项目中激发共同愿景的重要性。通过教会他人使用六西格玛工具，他们能够促使团队成员

采取行动。

促使他人采取行动。六西格玛团队中的每个人都能在回归岗位后解决自己日常工作中的问题。六西格玛的黑带和绿带则要建立有效的工作模式，从而带领前线的团队成功地解决问题，他们总是团队成员寻求帮助的好导师。当这些黑带和绿带在自己的职业生涯上取得进展，成为了企业的中层或高层领导，他们总能设定非常清晰的目标，因为他们已经实施过六西格玛，知道能从六西格玛中得到什么。

例如，当我与吉姆·麦克纳尼在3M启动六西格玛时，吉姆创下了最快遨启动六西格玛的记录，而且很有效。很明显，当他说话时，他知道自己在说什么。实际上，我也从他的实践中深受启发。他已经在通用电气的两个事业部启动了六西格玛，并且很成功。

建立有效的工作模式。六西格玛提供完美的领导力培养经验。六西格玛诸带通过定义良好、资源充分的项目，以及对量化目标的负贵，证明了他们的领导能力。这样，是不是个优秀的领导人就一目了然了。你可以利用一项量化指标，把高潜质员工从你的延续规划中选拔出来，即跟踪他们在六西格玛项目中给财务底线带来了多少收益。

激励员工的心灵。最后，你的六西格玛诸带将学会如何激励他人。他们让整个团队明白，即使困难重重他们仍将获胜；而且如果团队成员能够坚持目标，并遵循六西格玛路径图的要求，他们就能达到惊人的成果。

每家公司都有办法识别和培养高潜质的员工，但这个识别流程的问题是块乏可量化的资格条件。无论选拔流程多完善，它都会有错误。真正的好球员可能会被错过，而低潜力的人员有时会被选上。运用六西格玛方法，这件事情就容易多了。如果一位项目领导人为财务底线带来100万美元的收益，他或她具备很大潜力的几率就很高。你会发现相当多的“沉睡者”—直在飞却投有被雷达发现的高潜力人员，他们在六西格玛的逻辑原则下非常活跃。

康明斯的一位高级领导说得好：“我们所有的未来倾导人都应该是流程改进的专家。想象一下，拥有一支由不怕打破常规、喜欢驭动变革并且都是流程专家的年轻领导人组成的卓越团队，企业将会有什么前景！

1．6六西格玛的方法论

那么在启动六西格玛动议时需要考虑什么，以及什么是方法论？这一部分将对六西格玛动议进行概要介绍。接下来的几章将详细介绍成功启动六西格玛的必要条件。‘六西格玛方法论的概要步骤包括：（1)选择正确的项目；(2)主要人员的角色与责任—--诸带和倡导者；

(3)正确的路径图和工具；(4)正确的结果。

1.6.1选择正确的项目

选择正确的项目，这听起来很容易。它的目标是识别项目群----如果能完成这些项目，

将对组织的成长和提高生产率产生最重要的形响。

项目选择流程最重要的前提条件是好的经营战略，当然战略进程的度量指标（运营和财务）也是其中的要求之一。它给六西格玛方法论带来的最大挑战，就是选择正确的项目并排列其优先级。我将在第9章“项目选择、优先排序和制定章程”中详细讨论这个挑战；但是项目应该反映那些直接与长期经营战略相关的活动（这些项目称为自上而下的项目），或者与短期业务成果相关的活动（称为自下而上的项目）。成功的六西格玛公司已经创建了一套规范的流程，用来选择项目，排列优先级，并界定其范围。这些公司高级领导层驱动的重要战略性项目，与个人驱动的在提高质量或产能时减少直接成本的项目之间，创造出一种充满活力的动态平衡。

制造企业围统着成本、质量和产能的全面量度指标，来选择它们的六西格玛项目；而代表服务行业的公司可能会更关注速度和准确性。理解每个度量指标如何与业务相关，就能够驱动排列优先级的过程。例如，如果一种业务受到产能制约，那么业务就会关注提高产能的度量指标。

1.6.2主要人员的角色与职责一诸带和倡导者

六西格玛动议需要选拔人员来承担流程改进中的几种角色。这些人创导和支持六西格玛项目，并成为组织流程改进的发动机。这些角色包括（动议、部署和项目）领导者，黑带大师、黑带和绿带，他们在推进六西格玛中的职责截然不同。

有两种类型的倡导者为六西格玛程序提供保护性支持。一种是动议倡导者，有时称为发起人，他确保程序在组织层面的制度化。他或她处于组织内相当高的级别，对量化的业务结果负责。动议倡导者在组织结构中常常是总监或总裁级别；业务领导也经常兼任动议倡导者。

另一种是项目倡导者，他直接与请诸带一起工作，确保他们得到适当的资源和组织支持，以便成功完成项目。项目倡导者在六西格玛启动中是最关健的角色，他们为公司的六西格玛项目群他够成功完成而承担主要责任。康明斯的一个执行官说：“没有不成功的黑带，只有不成功的倡导者。”

公司通过培养黑带大师来让自己不再擂要咨询师，从而实现六西格玛程序的内在化。这些黑带大师是流程改进路径图和工具的专家，在驭动部署战略方面也很熟练。他们最终将完全代替外部咨询师，为六西格玛程序的长期成功提供需要的辅导和培训。黑带大师通过指导流程创造价值（例如确保黑带和绿带成功），其次，他们还对新的诸带培训流程改进的技能。

举个例子，联合信号最早的黑带大师之一，比尔·希尔（Bill MU）辅导了12名黑带，这些黑带在他们的前12个项目中总共获得了大约3000万美元的收益‘且然，比尔在确保每

个项目尽快完成方面很成功。在项目选择和六西格玛部署时，黑带大师也会和企业领导紧密合作，他们是六西格玛技术方面的倡导者，是大量可用的六西格玛路径圈中所有工具的专家。

黑带驱动战略项目（例如大的、重要的项目），公司也把熟带当做战略资源。他们接受路径图和工具的广泛培训，这些内容在后续章节中会提到；他们在解决复杂的长期问题上，具有专业技术。我们的成功客户，总是让它们的黑带全职投人项目工作。六西格玛部署的标准程序，是期望黑带能学会使用几种流程改进路径图，然后同时驭动两个或三个项目团队。

绿带驱动短期的战术项目。绿带在公司内广泛分布，他们能使用流程改进路径图，在公司内部解决其领域范围的问题。绿带通常在项目中兼职工作，同时还要完成自己的日常工作。绿带的培训时间是黑带的一半或者更少，通常他们由黑带或者黑带大师进行堵训。因此，绿带的培训程序能够广泛进行，也可以在本地接受培训以节省成本。通常绿带在培训时，要带着重要的项目。

1.6.3正确的路径图和工具

多数公司在识别重要问题、识别团队领导以及组建合适的团队方面都表现得不错。不过，这些团队也常常会在尝试解决实际问题时碰壁。公司一般没有解决长期问题的公认的、标准化的系统方法。现在，公司不再仅仅依赖于最好的10%的高潜力员工来解决大问题，而希望最好的40%的员工都能解决问题。六西格玛就能让公司做到这－点。

共同的路径图和工具包为公司提供了解决间题的基本方法，这也为公司建立起共同语言和期望集。对于大型复杂企业，如康托罗拉、粗尼韦尔和通用电气，这种通用语言让企业成为一个整体，同时也提供了一种易于同化新事物的方法。

1.6.4正确的结果

对任何一个六西格玛程序是否成功的最终评价，就是确认其量化的业务成果，通常是用每年的税前收益来衡量。我最喜欢的度量指标就是每一个接受培训的诸带创造的财务收益。大公司培训了数百名黑带和绿带，他们完成的项目遥布全公司。在这个过程中，公司投入了重要资源和培训以支持其六西格玛工作。成功实施六西格玛的公司，两年内预计能得到30～100倍的投资回报。

组织通常会采用一个集中的项目跟踪系统，来判断六西格玛程序的效果。通过系统地跟踪项目成果，程序能够持续保持有效和得到改善。如果操作得当，组织的财务分析师也能把项目成果转变成每股盈余。

1.7工作手册

身为领导，你面临着极大的挑战，要在组织内驭动一场剧烈的变革，期望能带来组织的长期成功。事实上每个组织----无论是营利的或是非营利的，制造业还是服务业—每天都要

迎接重要的新挑战。这些挑战既包括国内的，也包括全球的，它们从各个方面向你袭来。你努力开辟道路穿过“战争迷雾”，并且试图找出一些措施，一但执行得当就能让你的公司转变成高性能的发动机。简而言之，你知道偏要做什么，但是还不十分清楚究竞怎么做。

本书为你的组织启动六西格玛动议提供了一个工作手册，我将展现在90天内启动六西格玛的一幕幕计划。我把这90天定义为一个时间段，从第一次执行官培调课开始，到六西格玛黑带的第一轮培训开始的第一天结束（这些黑带就是你未来的流程改进领导人）。这个工作手册由三部分组成：（1)启动之前的准备；(2)启动；（3)启动之后的活动。

1.7.1第一部分启动之前

启动之前的准备章节，将向你介绍开始行动必需的具体活动和里程碑。

第2章深人探讨了关注金钱（如结果）、发现金钱和交付金钱的流程。我也对业务模型进行了阐述，来确保六西格玛活动与资产负债表保持一致。

第3章从执行的视角总结了典型的六西格码部署的特征。我和我的团队从大约50次六西格玛启动活动中筛选出这些最佳实践。

第4章介绍了使用外部咨询公司的基本原理，以及评价这些咨询公司的要求列表。我还要介绍一个量化决策矩阵和方案需求书（R量P）的草案。

第5章描述了把项目与组织战略相联系的流程。本章介绍了选择项目并排列优先级的流程，使其与战略直接关联。

第6章讨论了如何用直接与战略计划和年度运营计划绑定的度量指标，来侧评六西格码启动是否成功。本章指导你如何设计战略度量指标，而且更重要地，如何制定其挑战性但可实现的目标。

1.7.2第二部分启动的前90天

这一部分涉及的时间，是从最初的执行官培训研讨班，到启动第一轮（班）黑带或绿带培训。它介绍了能让六西格码成功启动的具体活动和里程碑。每个章节都提供了完成一系列具体行动的循序渐进的路径图以及推荐的时间安排。根据这些指导，就可以在90天内启动六西格玛程序。像霍尼韦尔和 3M这样的大公司已经这么做了，还有几家小一些的公司也是这么做的。实际上，3M只用了60天就完成了，打破了90天的期限。

第7章帮助你确定了你的六西格码部署看上去是什么样子的。本章推荐把六西格码与此前的动议绑定在一起，并且将先导项目的优缺点与组织范围内的全面部署相比较。我还讨论了按事业部和地理位置部署的方法。本章还回顾大量的六西格玛和精益程序，你也许会在组织内部署时用到它们。另外，本章建议你根据战略需求，决定启动哪些程序，以及按什么顺序启动。

第8章概述了在启动六西格玛时，关健人员的角色和责任以及选拔标准和时间安排，还有教据基础架构。

第9章是本书中最孟要的章节之一，提供了一种循序渐进的方法论．用这种方法论你可以识别出突破性的项目，排列其优先级并制定章程。遵循这种建议的方法论，你就能学到选择战路性项目的、有价值的核心能力。

第10章对如何开发和安排这些非常重要的研讨班提出了建议，并且针对每个研讨班，提供了不同的方法和议程示例。同时我也讨论了一些最佳实践。这些研讨班为下一个步骤奠定基础，即开发全面的长期部计划。

第11章回顾了重要的六西格玛人员角色，并且详述承担这些角色所要求的堵训。本章也讨论启用外部人员和培养内部人员的利弊，最后会深人探讨让六西格码绪训内在化的过程。

第12章提出了一些开发全面沟通计划的想法。着重于谁（who），做什么（wha量），何时(when），哪里（where），为什么（why），如何做（how），以及做多少（how much），本章会讨论各种沟通渠道的协调‘还要告诉你把六西格码推销到整个组织的基础。

1.7.3第三部分启动之后

这一部分讨论使六西格玛程序长期制度化的手段和方法。我们提供了一个领导力路径图，以及为了让这个程序延续下去，每年必须要做的具体活动，并且详细介绍了其中的里程碑，如补偿什划、职业生涯和软件支持等。

第13章介绍了让人力资源系统与六西格码程序保持一致的指南。本章讨论组织结构、延续规划、职业规划、诸带绩效侧量以及奖励和认可。

第14章提供了一个项目跟踪软件系统的需求概要，还有我这些年来遇到的一些系统示例。

第15章讲解了详细的领导力路径图。如果遵循它，就能确保六西格码程序长期成功。这种循序渐进的方法，是我们从过去15年间，与40多家公司合作的经验中总结出来的。

第16章介绍了一种方法来评估你当前的部署，并且根据部署中识别出的差距让它重焕生机。成功部署六西格码，就是为启动后续变革动议提供机会。

本书旨在为你提供一个能立即付诸实施的，在90天内启动六西格玛动议的方法。运用这种方法，你就能快速有效地让你的人员与战略、流程和客户保持一致。通过这90天的实施，你就能确保在12个月内得到一个完全不同的公司。当然，这些活动也需要你的领导团队充分负责。无论如何，这90天将成为你的职业生涯中最难忘的日子。

第2章六西格玛的本质：业务模型

与兰迪·佩里（Randy Perry）合写

本章的内容包括六西格玛的本质，以及在业务层面有效启动六西格玛所需的大部分活动。尽管六西格玛最初作为制造项目成名，但它实际上比这复杂多了。从本质上讲，六西格玛关心的是效率和金钱。本幸就是直接针对你希望快速、有效地形响组织业绩的领导---而写作的。本章还要用阐明六西格玛的潜在业务形响，也让你对快速有效的启动六西格玛需要哪些事情有个大概的了解。这些活动和方法论在本章都有涉及，面且会在后续章节中更加详细讨论。

不过在关注快速启动六西格玛的时候，我们一定不要忘记，组织的真正目的是赚钱。2.1业务模型

你如何才能在较长时期里持续不断绝赚大钱呢？这就是问题，答案也许来自当今．有效的首席执行官之一：拉里·博西通。拉里·博西迪在他与拉姆·查兰合著的《转型》一书中，展示了一个业务模型，它将三个组成部分联系在一起：

.外部现实；

.财务目标‘

.内部活动。

这三个部分有效地融入一个动态系统中，形成一个新的业务模型。这个模型能帮助业务平稳地进入新市场和开发新产品。博西迪和查兰说，“财务目标、外部现实和内部活动的联系和重复，以及找到这三个部分在业务模型中的混合方式，将决定最终产品的准确性。．有效地把内部活动与外部现实联系起来，并且设定合适的财务目标，你就能赚钱。

这种直面当今竟争激烈的市场现状的新方法，恰恰就是我们的六西格玛方法。在摩托罗拉1997年启动六西格玛之后，拉里又在1994年领导了六西格玛动议的最佳启动；而本书在很大程度上就是基于那次最佳部署。本章会给出一些六西格玛业务案例，就以拉里的模型作为基础。你会看到，六西格玛如何把博西迪模型的三个组成部分有效地联系在一起，以确保年复一年地达到财务目标。

我曾遇到一个化工公司的新总裁，他最近才离开联合信号来到这家公司。他向自己的领导团队介绍了六西格玛的好处，他说：“在实施六西格玛之前，我们每年都创定年度运营计划，尽可能做到最好，然后期待年底能达到我们的目标。现在我们部署六西格玛，我不仅希望达到目标，还希望有时能得到与平常相比双倍的年终奖。”事实上，在一个经典案例研究中，3M的首席执行官吉姆·麦克纳尼在来到3M之后不久，就把六西格玛作为他联系三个组成部分的首要步骤之一。

2.1.1评价外部现实

首先，让我们更仔细地看看拉里的模型。第一个组成部分，评价外部现实，即观察目前参与竟争的业务和经济环境。你可以评价如下四个要素：

.业务环境的广度；

.所在行业的财务历史；

.你的容户基础；

.根源分析。

事实上，这四个评价要索提供了系统收集的市场、行业和客户效据（用基于六西格玛的市场工其和路径图，做出有吸引力的选择）的输入，以及基于直觉和判断而产生的新业务模型的输出。因为你非常了解市场的复杂性，所以谁也不能保证你开发的模型就是正确的，运用它们就一定能前进。但是通过系统和反复评价外部现实，你能大大提高这种可能性：你的领导层会理解公司需要做什么才能具有竟争力。

2.1.2设定财务目标

一旦确定战略上需要做什么，你就要设定与外部现实相联系的财务目标。这些目标包括财务中常用的术语：

.营业毛利；

.现金流；

.资本回报；

.收入；

.投资回报。

你设定的财务目标依赖于外部现实。例如，一个公司可能具有普通的运营能力，因此强调生产率的财务指标，可能比强调成长性的对务指标更具挑战性。也许你可以设定营业毛利和现金流的改进目标为20%，年收入的改进目标为10%。

一且识别出财务目标，并且设定了目标值，六西格玛就真正开始了。清晰、可度量的指标和目标是六西格玛的基石。俗话说得好：“有度量，就有执行。”这句话用在这里正合适。用财务指标来推动六西格玛项目，如果所有活动的优先级排列合适，就会直接影响公司的业绩。

2.1.3六西格玛的本质特征

六西格玛关注的是流程改进。你的客户从公司看到的任何结果，都是一套业务流程的输出。事实上，六西格玛公司把不良结果看做设计不良的症状，因为不良流程会产生流程错误，导致不良结果。六西格玛方法论让你能够以定量方式理解流程的输入与输出之间的关系。这个基本公式很简单：流程的输出是一套流程输人的函数（Y=量（x，s））。当热，这是六西格

玛，所以我必须给出个公式：

Y=f（x1，x2，···xk）

其中，Y代表输出，所有的X代表输入。可以说，“Y是这些X的函数。”

我们可以把选定的战略财务指标（例如营业毛利、现金流、收入）称为关健的Y。下面就是一些输入/输出函数的例子：

.Y（营业毛利）=f(收入，产品成本，业务成本)

.Y（现金流）=f(利润，周转资本）

.Y（资本回报）=f(产量，平均销售价格，折扣)

.Y（年收入）=f（产量，平均梢售价格，折扣）

.Y（投资回报）=f（利润，投资，净资产，资产周转）

你可能会对一些输入提出异议，这却是要点。每个财务指标都被一套输入所驭动，这些输入常常能够追溯到运营流程。我们就用上述每个Y作为关健的Y指标，因为它们就是推动公司成功的财务指标。如果你理解和控制了输入的波动，那么你就控制了输入，即关性Y 的波动。

我们以上面一个财务指标为例，沿着六西格玛思路来作进一步的探讨。我们选择我们最

Y f（利熟悉的指标”现金流“作为流程输出（即关键的Y）。这里也有一个等式：()=

现金流

润，周转资本）。输出现金流即关键的Y，是输入”利润“、“周转资本”的函数。

下一步就是把“利润”和“周转资本”作为二级输出，或者叫小Y，考虑他们的输入是

Y的一什么，然后识别出那些运营输入对利润和周转资本影响大，并且排列其优先级。()

利润

些输入，可能如下所示：

·制造产量；

·不良质量成本；

·已销售货物的成本；

·现金成本；

·现金发票；

·供应商的成本波动。

而Y(周转资本)的一些输入，可能如下：

·制造产量；

·生产周期；

·半成品；

·成品库存；

·原材料库存。

在六西格玛中，我们要分析流程输出Y（利润）和Y（周转资本）的输入，认识出哪些流程输入会导致这两个流程输出的波动，并且进行优化。理解和优化输入，我们就能够控制波动，并优化输出。在正确的地方做正确的事，我们就会对利润和周转资本产生巨大的影响，而这又会对现金流（我们的关键Y）产生重要和积极的影响。图2-1显示了关键Y（现金流）与小Y（利润和周转资本）之间的关系。最后，我们把小X映射到小Y。所有上述这些的关键是什么？我们来看几个能够用来改善现金流的运营输入。我们注意到，如果提高制造产量，我们就能同时改进小Y(利润)和小Y（周转资本）。如果做一些基线度量，我们就会发现产量有很大的改进空间。那么一系列强调产量的六西格玛项目队公司来说就是有价值的。如果提高了产量，就同时改善了利润和周转资本，也就是改善了现金流（即我们的战略财务目标）。

与此类似，如果我们发现管理手头工作的方式效率不高，并且有很大的改进潜力时，就可以采用一些精艺方法，启动一系列项目来改善进行中的工作。这些项目会把精艺与六西格玛技术结合起来应用。通过改善正在进行中的工作，我们将直接影响周转资本（我们的小Y），接着就会影响现金流（我们的关键Y）。

2.1.4联系内部活动

博西迪模型涉及的第三个组成部分是：内部活动即环境扫描。你已经评价了外部现实和市场差距，也创建了一套与之相联系的财务目标，就可以通过联系内部活动来执行新的业务模型了。这个组成部分包括以下要素：

.战略；

.运营活动；

.人员选拔和培养；

.组织。

内部要素必级清晰地与外部现实相联系。战略是个文件，显示了外部现实、财务目标与一系列要素（运营活动、人员和组织）之间的一致性。

坚实的战略是成功启动六西格玛程序的前提，按照这个战略实施，六西格玛就会直接形响到运营活动和人员的选拔与培养。我们可以借鉴那些已经成功部署六西格玛的公司所采用的定义新战略的方法。拉里·博西迪定义的运营活动包括这样的动议和流程：“它们能使你的业务达到期望的财务目标，并让你执行战略规划，例如产品投放市场、销售计划以及提高生产率的各项措施。”

因为六西格玛在1987年谁生于摩托罗拉的制造业，所以它以精简和优化制造流程而闻名。事实上，六西格玛在影响业务流程、新产品和服务开发以及市场和销售方面，也有光荣历史。可以说，公司的每个运首领域，都有一种特定的六西格玛路径图与之对应，它能让公司的这一部分变得卓越。

博西迪建议，在评价战略时要先回答这些问题：“你是否有正确的人选来成功引入新动议？他们是否得到适当地部署----是正确的人在工作吗、”六西格玛早就证明它有能力为公司培养未来的领导层。事实上，联合信号和通用电气在启动六西格玛时应运而生的一些新职位，如今已经遍布全世界的各个公司。有很多猎头公司和网站，完全致力于寻找六西格玛黑带大师、黑带和绿带。诸带只要成功完成重要的项目，就可以学会流程改进的艺术和科学。

再次强调，六西格玛关注的是流程。公司是由几百个流程定义的—在大型公司中，仅仅一个法律部管理的流程，就能找出40多个。你的客户只会看到结果，他是这些流程的效率和效果的反应。如果你不关注系统的流程改进，最终你将彻底败给市场上那些关注与此的竞争对手。所以，我们用更加六西格玛化的术语，改述一下拉里的业务模型：一个公司的成长依赖于有效联系以下因素的程度：

·行业动态；

·公司的战略与组织；

·政策与进程；

·产品或服务技术；

·运营流程；

·业务流程。

六西格玛直接影响后三者：技术、运营流程和业务流程。理解你所在行业的动态环境并开发出相应的战略和组织，会告诉你组织要做什么。而六西格玛会告诉你组织如何去做。

所以，六西格玛就像是公司的个人教练。他可以帮你以定量的方式定义业务目标并实现；它还引入必要的训练来解决流程问题，并且让公司的资源能够满足具体的目标。最重要的是，

它使人们确信这些目标是可以达到的。

2.2 关注、发现和交付现金

既然我们已经定义了所用的业务模型，现在我们就要关注对赚钱真正重要的事情。我们会集中讨论一个三步骤的流程：

·关注金钱；

·发现金钱；

·交付金钱。

2.2.1 关注金钱

正确启动的六西格玛程序，将会围绕着最有用的概念在全组织提供一种训练，其中赚钱是关键目标。通过创造出这种对金钱的强烈关注，你会看到行为方式的改变：当人们考虑自己的活动时，会把它与资产负债表的财务底线联系起来。

2.2.2发现金钱

六西格玛提供了一套方法和工具包去发现改进财务表现的机会。从财务目标开始，组织可以识别出与这些目标联系在一起的项目，并排列优先级。这个过程的结果就产生了一系列影响力大的项目，它们与财务目标并且最终与外部现实清晰地联系在一起。

2.2.3交付金钱

这才是六西格玛真正闪光的地方。一但识别出影响力大的项目群，就要为它们提供特别许可，你的领导层要指派黑带或绿带（们）来驭动这些项目，直至完成。六西格玛为诸带提供了结构化的方法，用它来实施这些项目并向公司交付财务价值。

财务人员也会大量参与，以确认每个已完成项目的财务影响，而且你会建立起倡导者和黑带大师组成的基础架构，来确保项目的完成率比较高。有效的统计数据将促使关于财务形响的判断建立在数据的基础上。

这里有一个大项目群的财务影响的例子。联合信号在实施六西格玛项目的前两年里，就创造出超过8.9亿美元的税前收益。这是1200名黑带和7000名绿带的工作成果。这几乎等于没有付出任何相关资本，却为联合信号集团增加了每年45亿美元的业务。

联合信号的工程材料中心每年有40亿美元的业务。由大约300名黑带和800名绿带组成的骨干队伍，为它创造了2亿美元的税前收益。黑带们平均每个项目创造35万美元，绿带平均创造7.5万美元。

在这个过程中，联合信号诞生了大约8000个明星---这些人负责大项目，并得到相应的